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自去年夏天美國爆發(fā)次貸危機(jī)以來，美國經(jīng)濟(jì)增長緩慢。對(duì)公司管理者來說，討論美國經(jīng)濟(jì)是否已經(jīng)處于或即將陷入衰退沒有什么實(shí)質(zhì)意義，重要的是公司的業(yè)務(wù)是否受到了影響。應(yīng)該說，那些在海外廣泛開展業(yè)務(wù)的美國跨國公司無疑會(huì)更容易度過經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)光，而那類嚴(yán)重依賴美國國內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的企業(yè)則將經(jīng)歷一段嚴(yán)峻的時(shí)期。于是，管理專家開始尋找新的應(yīng)對(duì)途徑，使精明的公司管理層能夠運(yùn)用壞年景讓他們的企業(yè)變得更好、更強(qiáng)大、更穩(wěn)固。對(duì)此，資深企業(yè)顧問、著名經(jīng)管暢銷書作家拉姆·查蘭給出了幾條應(yīng)用廣泛的法則。
強(qiáng)化企業(yè)品牌
當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化、業(yè)績下滑時(shí)，一些企業(yè)難免會(huì)大幅削減開支，但是拉姆·查蘭提醒，千萬別削減產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及創(chuàng)建品牌等方面的支出，因?yàn)�，為了現(xiàn)階段的資金寬裕而斷送企業(yè)的前程太不值得。
拉姆·查蘭認(rèn)為，其中一個(gè)需要強(qiáng)化的領(lǐng)域就是人力資源。當(dāng)公司利潤嚴(yán)重下滑時(shí)仍然給員工發(fā)獎(jiǎng)金似乎有悖常理，但有時(shí)候這樣的做法卻是正確的，尤其是當(dāng)某個(gè)部門提高了企業(yè)競爭力時(shí)，公司更應(yīng)該大方地給予獎(jiǎng)賞。企業(yè)無論在困難時(shí)期還是紅火時(shí)期，通過新挑戰(zhàn)、公開表揚(yáng)或金錢獎(jiǎng)勵(lì)成績卓越的員工，都能培養(yǎng)員工的忠誠。實(shí)際上，低迷時(shí)期還可能是企業(yè)網(wǎng)羅人才的良機(jī)。一般而言，拉姆·查蘭反對(duì)企業(yè)運(yùn)營不佳時(shí)將降薪作為第一選擇。如果非如此不可，高層管理人員也必須一同減薪。
對(duì)公司董事會(huì)來說，遇到惡劣經(jīng)濟(jì)環(huán)境，公司正好可以趁此機(jī)會(huì)仔細(xì)審視首席執(zhí)行官的薪資構(gòu)成，以確保薪資真正反映他們的績效，而不是恰巧搭上了上升市場(chǎng)行情的順風(fēng)車。
加強(qiáng)交流溝通
拉姆·查蘭強(qiáng)調(diào)了獲取客戶信息，并及時(shí)將其上報(bào)管理人員的重要性。當(dāng)經(jīng)濟(jì)減速時(shí)，企業(yè)決策步調(diào)卻必須加快，因?yàn)楣窘?jīng)不起再讓困難抉擇懸而不決。根據(jù)充分可靠的信息做好行動(dòng)準(zhǔn)備的企業(yè)，最有可能搶得商業(yè)循環(huán)周期的先機(jī)�！ ±�，在本世紀(jì)初的短短兩年里，由于銷量和消費(fèi)者信心下滑，美國EMC2公司的股價(jià)下跌逾九成�？蛻舾嬖V公司的銷售人員，產(chǎn)品需求的確在下降，但那沒什么大不了的，不會(huì)影響大局。然而，公司首席執(zhí)行官喬·圖奇決定走出辦公室親自進(jìn)行調(diào)研，當(dāng)和客戶的首席執(zhí)行官以及首席財(cái)務(wù)官進(jìn)行交談后，圖奇聽到了一些不同的信息，即他們預(yù)計(jì)市場(chǎng)需求將大幅、持久地下降，因此圖奇迅速地改變策略以使公司適應(yīng)新的情況。
據(jù)悉，如今EMC2公司的毛利率和營運(yùn)利潤率均高于該行業(yè)的中位數(shù)。雖然公司股價(jià)與網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)的峰值相比仍相去甚遠(yuǎn)，但已幾乎是波谷時(shí)的五倍。拉姆·查蘭認(rèn)為，從EMC2公司經(jīng)營實(shí)踐中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就是：當(dāng)公司業(yè)績下滑時(shí)，不要“穩(wěn)如泰山”般地坐在原地不動(dòng)，要和不管是公司內(nèi)部還是外部的人士多進(jìn)行交流，以便更好地制定出一套解救計(jì)劃。
拉姆·查蘭覺得，與公司內(nèi)部員工的交流尤其重要。不管是通過電子郵件還是部門會(huì)議，交流形式并不重要，重要的是交流的頻率和誠懇度。管理人員應(yīng)該向員工坦陳面臨的困難、解釋他們的計(jì)劃，并征求建議。管理人員最終將發(fā)現(xiàn)，這種交流會(huì)取得意想不到的收獲。
公司內(nèi)不同團(tuán)隊(duì)之間也需要交流和溝通。把公司運(yùn)營、服務(wù)、市場(chǎng)以及銷售等部門的工作人員聚集在一起，讓他們對(duì)未來大約八個(gè)季度的發(fā)展盡情發(fā)表看法。如果需求下降、關(guān)鍵零部件的價(jià)格上漲，公司該怎么辦？然后，集眾人智慧得出一個(gè)計(jì)劃來應(yīng)對(duì)這些壓力。調(diào)查顯示，經(jīng)常設(shè)想高壓力應(yīng)解之道的人更可能從容地渡過難關(guān)。這個(gè)道理同樣也適用于企業(yè)走出困境。
重新評(píng)估客戶
在好年景，企業(yè)在意的是損益表，而在壞年景，企業(yè)更在乎現(xiàn)金和應(yīng)收款項(xiàng)。因此，拉姆·查蘭的建議是，必須找出風(fēng)險(xiǎn)較高、現(xiàn)金不充裕的客戶，然后決定是不再對(duì)他們供貨，還是減少供貨量。拉姆·查蘭的觀點(diǎn)是，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期正是檢驗(yàn)評(píng)估客戶的良機(jī)。
要對(duì)全面削減說不。拉姆·查蘭說，如果削減成本有意義的話，企業(yè)不妨想盡一切辦法付諸實(shí)施。在20世紀(jì)90年代末和本世紀(jì)初，寶潔公司出售了Comet和Crisco兩個(gè)停滯不前的品牌，然后將這筆資金投入高增長領(lǐng)域，結(jié)果大有收獲。對(duì)寶潔公司來說，賣掉這兩個(gè)歷史悠久的老品牌也許是痛苦的，但比起在這里或那里削減2%所產(chǎn)生的戰(zhàn)略效益卻是大不相同的。拉姆·查蘭認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于，如果公司不得不削減成本，不要力求做到公平，因?yàn)檫@個(gè)世界不會(huì)均勻地施加痛苦。
經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)下滑并非一件樂事，然而，如果企業(yè)能夠運(yùn)用緊迫感改進(jìn)戰(zhàn)略、提高管理和加強(qiáng)紀(jì)律，經(jīng)濟(jì)衰退也可能成為一種機(jī)遇。 |