清科集團近日發(fā)布的《2008年第二季度中國并購市場研究報告》（下稱研究報告）顯示，在第二季度，國內(nèi)企業(yè)跨國并購活躍。第二季度中國共發(fā)生19起跨國并購，其中9起并購披露金額約為11.51億美元，環(huán)比增長355%。其中，國內(nèi)企業(yè)跨國并購10起，占并購總數(shù)的53%。

　　但如果把中國企業(yè)與印度、韓國、中國臺灣的企業(yè)相比較，中國的全球化進程遠遠落后于他們。例如，中國和印度的前100名企業(yè)調(diào)查，從1995到2007年，中國只有17家企業(yè)進行海外并購，其中6家并購3次以上。而印度企業(yè)進行海外并購的數(shù)量達到31家，其中18家并購3次以上……阻礙中國企業(yè)在海外拓展業(yè)務(wù)的主要因素是，缺乏在海外并購的經(jīng)驗和對當?shù)厥袌鲚^為陌生，以及無法完全適應西方國家的商業(yè)運作規(guī)則，使得不少欲向海外市場一展身手的中國企業(yè)望而卻步。那么，應如何作出對策？
　　首先，中國企業(yè)對西方市場的了解方式應更規(guī)范。例如建立海外企業(yè)并購指導手冊；學習了解目標市場包括當?shù)氐慕?jīng)濟、政策環(huán)境；結(jié)合本身企業(yè)的特點和發(fā)展戰(zhàn)略，慎重選擇目標企業(yè)并建立起詳細的數(shù)據(jù)庫；進行并購時選擇一個對跨國兼并有豐富經(jīng)驗和知識的公司合作等。一部分中國企業(yè)在并購前并沒有仔細評估兼并能給聯(lián)合公司帶來多大的利益或者損失,直接影響到投資回報率。西方企業(yè)在并購前通常會進行一系列的商業(yè)、財務(wù)、政策、稅收、環(huán)境等審查（Due Diligence），以幫助自己真正了解目標企業(yè)的實際價值。
　　其次，盡可能適應西方商業(yè)運作規(guī)則。中國企業(yè)的管理方式偏向于家長模式，而西方的企業(yè)則更多放權(quán)給員工。再有中國企業(yè)里復雜的人事關(guān)系往往會消耗員工很多時間和精力，而在西方企業(yè)就相對要簡單得多。這些看似微妙的差別卻是影響中國企業(yè)能否在海外成功的要素之一。
　　中國企業(yè)缺乏管理跨國企業(yè)的經(jīng)驗，尤其是如何整合并購企業(yè)，這是并購過程中最為關(guān)鍵的一步。這個過程大抵可以分為三個步驟：一是前期的接觸了解，此時中國企業(yè)家還會比較委婉和含蓄，但這未必是好事。在整合企業(yè)階段，中國企業(yè)家們因為自己缺乏管理海外企業(yè)的經(jīng)驗，便高薪聘請原來或當?shù)貑T工來管理企業(yè)。但這往往不如預期的好。因為西方員工想知道新的中國股東會有哪些高招來促進企業(yè)發(fā)展，而保留原有的領(lǐng)導班子，給出的信號是“一切照舊”，這對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型沒有好處，也無助于中國企業(yè)學習西方企業(yè)的先進管理經(jīng)驗。第三，建立一個穩(wěn)固的整合管理體系，即跨國企業(yè)管理。這是并購過程中最為漫長和困難的一步，因為要真正把中國成本優(yōu)勢和海外品牌優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，需要中國企業(yè)根本地改變原有的管理理念和商業(yè)運作模式，站在一個國際的高度來看待企業(yè)的發(fā)展。