商務(wù)部3月18日正式宣布，根據(jù)中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源。隨著這張“紅牌”的出示，這樁社會高度關(guān)注的并購案告一段落。事情已成定局，再去爭論匯源應(yīng)不應(yīng)該賣給可口可樂已沒有意義。在不少人彈冠相慶“民族品牌”取得勝利之時，筆者卻認(rèn)為：本土品牌更需要的是虛心向可口可樂這樣的成功跨國企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　可口可樂并購匯源失敗，源于“反壟斷”保護(hù)。客觀地說，我們的民族企業(yè)在與洋品牌的競爭中，還處于需要保護(hù)的弱勢地位。商務(wù)部公開了可口可樂并購匯源未通過反壟斷審查的三個理由，筆者認(rèn)為，這三個理由恰恰擊中了本土品牌的軟肋,實(shí)際上正是民族企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和加強(qiáng)的著力點(diǎn)。
　　理由之一：如果收購成功，可口可樂公司可能利用其在碳酸軟飲料市場的支配地位，搭售、捆綁銷售果汁飲料。究竟是什么使得可口可樂公司可以將其在碳酸軟飲料市場的支配地位傳導(dǎo)到果汁市場？答曰：品牌。中國企業(yè)具有品牌意識的時間并不長，在為數(shù)不多的品牌實(shí)踐歷史中，企業(yè)更多地是將品牌與廣告、宣傳聯(lián)系在一起�？煽诳蓸纷屛覀兠靼祝�品牌真正的內(nèi)涵和價值在于市場號召力。在消費(fèi)需求、技術(shù)條件、工藝設(shè)備、銷售渠道等基礎(chǔ)要素確定后，品牌的號召力將成為奪取市場最關(guān)鍵的要素。
　　理由之二：如果收購成功，可口可樂對果汁市場的控制力會明顯增強(qiáng)，使其他企業(yè)難以再進(jìn)入這個市場。任何一家企業(yè)經(jīng)營都應(yīng)該追求“控制力”，首先就是對渠道的控制。為什么可口可樂可以使其他企業(yè)沒有能力再進(jìn)入這個市場？因?yàn)槠淠壳耙呀?jīng)有相當(dāng)發(fā)達(dá)和健全的渠道網(wǎng)絡(luò)�？煽诳蓸饭�司十分重視渠道建設(shè)，進(jìn)入中國以后，可口可樂公司讓業(yè)務(wù)員和渠道系統(tǒng)深滲到每個角落的策略，讓其產(chǎn)品真正地達(dá)到無處不在。在渠道為王的時代，誰真正掌握了渠道，誰就掌握了市場競爭的決定權(quán)。
　　理由之三：如果收購成功，可口可樂公司會擠壓國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響。如果收購達(dá)成，可口可樂公司將占有果汁市場20%的市場份額，這意味著什么？市場占有率絕對不僅是一個營銷名詞，更是一種營銷策略。盛田昭夫曾在其自傳中寫道：“占有市場比眼前獲利更為重要。”企業(yè)因市場的存在而存在，失去了市場，就失去了生存的土壤，更談不上什么競爭力。企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱最終要靠市場來判定，市場占有率是衡量企業(yè)競爭力的最直接、最重要的指標(biāo)。在果汁行業(yè)這種“完全競爭市場”，市場占有率策略絕對是最為有效的市場競爭手段。
　　三鹿的品牌價值曾經(jīng)高達(dá)140億元，但瞬間崩塌。保護(hù)、發(fā)展、壯大本土品牌，并不是收購與反收購這么簡單，筆者永遠(yuǎn)提倡中國企業(yè)做大做強(qiáng)自己的品牌，但是以一種情緒化的思維方式來過于強(qiáng)調(diào)對所謂“民族品牌”的保護(hù)其實(shí)于事無補(bǔ)。相反，我們應(yīng)該以一種開放和學(xué)習(xí)的心態(tài)去直面那些成功的洋品牌。面對它，承認(rèn)它，學(xué)習(xí)它，趕超它。也只有這樣，民族品牌才能在競爭中提升自己。