華東某化工公司(以下簡稱S公司)創(chuàng)立于2002年，主要生產經營DMC等化工產品。DMC作為一種綠色環(huán)保的有機溶劑，替代傳統(tǒng)的有毒有害有機溶劑，廣泛應用于涂料、樹脂、醫(yī)藥、電子等生產領域，市場潛在需求很大。該公司決策層在2002年前后敏銳地意識到DMC未來巨大潛在市場需求，其在碳酸二甲酯市場需求增長啟動之前快速上馬DMC生產線，并迅速擴大生產規(guī)模，很快成為行業(yè)領先者。2003年以來，該公司業(yè)務高速增長，贏利能力很強。2008年營業(yè)收入達到20多億元，主導產品DMC系列產品占全國總產量的40%左右，出口量占全國出口量的50%左右。
市場競爭逐步顯現(xiàn)
隨著DMC市場需求的快速增長，國內多家企業(yè)紛紛看好該業(yè)務的未來發(fā)展，快速進入該領域并投資擴大DMC的生產能力。隨著國內DMC產能的快速增長，該行業(yè)需求大于供給狀況逐步緩解，競爭逐步顯現(xiàn)。
2008年，國際金融危機爆發(fā)，將該行業(yè)提前帶入殘酷競爭環(huán)境。2008年第四季度以來，DMC市場需求增長停滯，行業(yè)產能經過兩年的快速增長之后明顯大于當期市場需求，與此同時化工原料高臺跳水使行業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)背負了高企的原料采購成本前行。市場環(huán)境急劇惡化，DMC行業(yè)迅速陷入虧損狀態(tài)。由于國內外環(huán)境不景氣，DMC市場供需不平衡，預計未來幾年內，該行業(yè)競爭將十分激烈。
面對殘酷的競爭環(huán)境，如何解決未來生存與發(fā)展問題是DMC行業(yè)企業(yè)必須思考的首要課題。作為DMC行業(yè)的領先者，S公司清醒地意識到行業(yè)所面臨的困局，于是，決定借助外腦協(xié)同其進行戰(zhàn)略轉型。
就DMC而言，其是一種工業(yè)用原料產品，面對的客戶是工業(yè)企業(yè)。工業(yè)企業(yè)客戶購買產品相對理性，其重點關注產品的質量、價格與服務。針對DMC客戶群分析發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)客戶群可分為幾類：第一類為高端客戶，該類客戶首先十分重視產品質量的技術性能與質量穩(wěn)定性，其次是價格，其通常直接從生產商采購；第二類為一般大客戶，其采購量較大，對質量要求一般，重點關注價格，通常也直接從生產商采購；第三類客戶為零星客戶，其采購量較小，對質量要求一般，價格敏感度較低，其通常從中間商采購。
由于DMC是一種新型綠色環(huán)保有機溶劑，近幾年來市場需求快速增長，市場一直處于供不應求的狀況，因此大部分廠商近幾年重點關注擴大生產規(guī)模，對產品質量、成本控制、服務關注明顯不足，這就造成所有廠商的產品質量參差不齊，服務能力與水平遠遠跟不上客戶的實際需要。大部分廠商尚未對客戶進行細分，采取有針對性的細分營銷策略，尤其是在如何滿足高端客戶與零星客戶需求方面差距較大。
競爭關鍵點聚焦成本
從中短期來看，DMC行業(yè)競爭的關鍵點是質量、成本與服務。從長期來看，隨著市場的逐步成熟，主要廠商在產品質量、服務水平方面將趨于一致，競爭的關鍵點將聚焦于成本。
從粗放型規(guī)�；l(fā)展轉向精細化質量效益型發(fā)展是S公司的必須選擇。針對未來長期發(fā)展，S公司在營銷、生產、采購、技術、管理等方面進行戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考，制定了一系列有針對性的戰(zhàn)略舉措并快速實施，確保在第二輪市場競爭中占據領先地位。
首先，在市場營銷方面，S公司細分市場，推行差異化精準營銷策略。
其對下游客戶進行細分：一是高端直銷客戶，該類客戶對產品技術性能與質量穩(wěn)定性要求高，要求廠商確保質量與供應，愿意支付較高價格；二是基準直銷客戶，該類客戶需求量大，需求量持續(xù)穩(wěn)定，信用好，質量要求一般，關注價格；三是普通客戶，該類客戶需求量較小，需求不穩(wěn)定，信用較差；四是小客戶，該類客戶分布分散，需求量小，大部分通過中間商購買，價格敏感度不高。
S公司將高端直銷客戶與基準直銷客戶列為戰(zhàn)略性客戶，營銷過程中確保不丟失該類客戶。針對高端客戶，重點在產品質量與服務方面做好文章；針對基準直銷客戶，加強客戶關系建設，建立長期戰(zhàn)略合作關系，在價格、供貨、付款、服務等方面給予系列優(yōu)惠政策，增強客戶的粘性，使客戶增加持續(xù)購買量。
對于普通客戶，采取隨行就市策略。針對行業(yè)過去不太重視的小客戶，S公司在全國各地合理布局建立若干個獨家代理商與經銷商，通過經銷渠道將小客戶納入服務范圍，進而實現(xiàn)市場的擴展。
與此同時，S公司加強競爭對手研究與市場分析，增強其對市場競爭的應變速度，使其差異化精準營銷策略實現(xiàn)快速的動態(tài)適應性調整。
其次，針對成本控制，S公司在采購、生產、技術、物流、管理等方面推行系列措施。
從S公司來看，由于其生產線投資較早，項目前期投資成本較后來者有一定的優(yōu)勢。S公司DMC生產能力在行業(yè)內最大，如果產能有效發(fā)揮，必然會在成本上產生規(guī)模經濟效應。但從前期運營狀況來看，由于管理粗放，企業(yè)規(guī)模經濟效應發(fā)揮不足，從采購到生產各環(huán)節(jié)成本控制并不理想。
原材料成本占S公司產品成本構成的80%左右，是企業(yè)成本降低的重點。
針對原材料采購，S公司采取了分級分類管理措施。針對大宗原材料，企業(yè)建立合格供應商評價選擇機制，采取招標采購與大批量采購方法，在確保原材料質量的前提下降低采購成本。
生產系統(tǒng)，S公司規(guī)范各環(huán)節(jié)工藝與操作標準，建立消耗定額標準，以成本降低為重點推行目標管理。與此同時，組織技術力量系統(tǒng)研究生產環(huán)節(jié)的技術革新點，確定技術攻關專題立項，借助技術革新推進生產成本的降低。
S公司物流委托外部第三方承運。S公司每年物流成本支出達六七千萬元，企業(yè)過去由于贏利好并未重視物流成本管理。針對物流管理，S公司建立了合格承運商評價選擇機制與承運市場信息調查機制，采取定期招標或議標的方式加強物流成本控制。
管理費用控制，S公司推行目標預算管理。通過預算分析，S公司發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理費用控制方面比較薄弱，可挖掘的空間較大。采取目標預算管理，企業(yè)能夠逐步降低管理費用。
第三，
加強產品質量管理，提高產品質量的穩(wěn)定性。
S公司由于切入DMC行業(yè)早，與行業(yè)內企業(yè)相比技術力量較強、技術經驗豐富，其產品質量的技術性能力在業(yè)內處于領先的位置。但是從市場反饋來看，S公司DMC產品質量的穩(wěn)定性與客戶要求存在一定的差距。
針對產品質量穩(wěn)定性問題，企業(yè)需要在原材料采購質量控制、生產過程控制方面加強管理。針對原材料采購質量，S公司加強合格供應商的選擇，規(guī)范原材料采購質量標準，加強原材料采購質量監(jiān)督檢驗，以確保進入生產環(huán)節(jié)的原材料符合生產要求的質量標準。在生產過程中，S公司加強各環(huán)節(jié)質量監(jiān)督，加強生產工藝與操作規(guī)范化執(zhí)行，以確保質量合格穩(wěn)定。在銷售環(huán)節(jié)，S公司針對重點客戶，確保供應其優(yōu)質產品。
第四，
建立產供銷一體化聯(lián)動機制，提高市場快速反應能力。
在市場需求大于供給的情況下，企業(yè)核心是擴大產量，重點關注產出問題。但是在市場明顯供大于求、市場競爭十分激烈的情況下，企業(yè)必須產供銷一體聯(lián)動，應對市場各種變化速度要快。
2008年四季度以來，化工產品市場的原材料價格、產品價格、產品需求量波動很大。特別是產品價格，不僅低于行業(yè)盈虧損點，而且有時甚至低于眾多企業(yè)產品變動成本點。產供銷合理組織與安排能否有效地適應市場變化，不僅直接影響著企業(yè)的盈利性，而且間接影響著企業(yè)與重點客戶長期合作關系，影響著企業(yè)的長期性。
S公司充分意識到產供銷一體快速聯(lián)動的重要性，開始著手建立產供銷一體化聯(lián)動機制。所謂產供銷一體化聯(lián)動機制，即進行產品市場需求與原材料市場供給分析與預測，制定或調整針對性的營銷策略，根據營銷策略安排原材料采購、原材料庫存、產品生產、產品庫存，使營銷、生產、采購、庫存一體化，實現(xiàn)系統(tǒng)合理的計劃統(tǒng)籌安排與操作落實，使企業(yè)整體運營實現(xiàn)高效率、低成本、高效益的目標。
目前，S公司上述相關策略正在實施之中，效果逐步顯現(xiàn)。
S公司核心領導人認為，受金融危機的影響，未來三年內DMC市場競爭將十分殘酷。但是面對市場嚴峻的挑戰(zhàn)，S公司通過自身能力的快速提升，不僅能夠走出危機，而且能夠確立自己在本行業(yè)內的領導者地位。
(作者系世紀縱橫管理咨詢公司常務副總裁)
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