在臺灣苗栗三義鄉(xiāng)，有一家原來生產(chǎn)人像、木鴨等木制品的工廠，產(chǎn)品曾經(jīng)遠銷美日歐。上個世紀80年代，企業(yè)進入生意好到“不管生產(chǎn)什么東西都有人要”的境界。不料，市場風云變幻，1996年，木鴨訂單大量減少，2002年，工廠幾近關門。為充分利用庫存的木鴨，老板于絕境處想出一個超越“彎道”的點子，將工廠改名“丫箱寶”觀光工場，取意“壓箱之寶”。老板嘗試讓顧客自己動手彩繪木鴨，舊廠房重新裝修后，變身為DIY大教室，大人孩子紛紛前來信手涂鴉、天馬行空。于“彎道”處轉(zhuǎn)型“觀光工場”的玩具生產(chǎn)企業(yè)，就此走出一片新天地�！把鞠鋵殹钡霓D(zhuǎn)型經(jīng)歷，可以帶來這樣的啟示：企業(yè)陷于困境，絕處也能逢生。

　　啟示一：危機背面是商機

　　臺灣這家工藝品廠意識到，壓箱貨也是寶，危機背后存在商機，關鍵在創(chuàng)意和挖掘其價值�！芭_灣經(jīng)營之父”王永慶有一個著名理論——冰淇淋店要選在冬天開張。一旦挨過最寒冷的季節(jié)，經(jīng)營上便會得心應手，迎來賺錢的黃金時代。王永慶的理論告訴我們，沒有危機也要設想危機，以此磨煉自己，提升戰(zhàn)勝危機、突破困境的應變能力。
　　著名家電企業(yè)海爾集團在應對危機、超越“彎道”時的轉(zhuǎn)折之舉也令人嘆服。今年元旦前夕，溫家寶總理到山東青島視察，海爾集團董事局主席張瑞敏在匯報時說：“面對金融危機，我們認為，不僅要‘過冬’，還要學會‘冬泳’�！蹦敲矗�海爾集團是如何“冬泳”的呢？張瑞敏說：“生于憂患，死于安樂。”企業(yè)永遠生存在危機中，因此，企業(yè)要能夠“冬泳”，就意味著要有超強的競爭力。海爾應對危機的絕妙之處是從“砸冰箱”到“砸倉庫”的轉(zhuǎn)折過程。張瑞敏說：砸冰箱是質(zhì)量創(chuàng)新，砸倉庫是商業(yè)模式創(chuàng)新。去年7月，金融危機愈演愈烈，海爾實施了“砸倉庫”的商業(yè)創(chuàng)新模式——防止“兩多兩少”(防止庫存多、應收多、利潤少、現(xiàn)金少)。張瑞敏推行這一創(chuàng)新模式的理念是：金融危機面前企業(yè)“過冬”，就是兩條：豐衣和足食�！笆澄铩本褪怯唵危�“衣服”就是現(xiàn)金流。沒有訂單就等于沒有“食物”，不餓死也會餓暈，有了產(chǎn)品卻不能迅速變現(xiàn)，成為庫存，沒有了現(xiàn)金流，等于沒有“衣服”，還是要凍死。
　　面對危機，海爾創(chuàng)新的商業(yè)模式核心有兩條：一是客戶價值主張，二是雙贏戰(zhàn)略�？蛻魞r值主張，就是創(chuàng)造客戶價值，為客戶解決難題；同樣，只有滿足客戶需求，企業(yè)利益才有真正保障，這是雙贏。
　　可以說，海爾的“砸倉庫”與臺灣的“丫箱寶”有異曲同工之妙，都是在危機面前求變，在經(jīng)營策略上轉(zhuǎn)型，“彎道”跑得好，就能贏得新發(fā)展機遇。

　　啟示二：不景氣中的有利因素

　　受全球金融危機影響，去年開始，全球眾多企業(yè)訂單減少，生意下滑，尤以出口型企業(yè)為甚。面對2009年百年不遇的寒冬，許多企業(yè)裁員、讓員工休無薪假期。在這個被普遍認為糟糕的時期，有位著名企業(yè)家這樣說：不景氣也存在有利因素，可以找到更便宜的投資，找到很多優(yōu)秀人才。因此，處于暫時困境中的企業(yè)，在不景氣時代最睿智的做法就是沉下心來，找到自己的應對之策，在“�！迸c“機”面前高昂“龍頭”，以堅定的應變能力超越“彎道”，說不定也能上演一部“丫箱寶”傳奇。
　　“這是最壞的時期，也是最好的時期。2009年，金融危機仍未見底，全球汽車業(yè)一片蕭條，奇瑞不能一味躲避，而是要勇敢駕馭，力爭實現(xiàn)‘彎道超車’�！逼嫒鸲�事長、總經(jīng)理尹同耀認為，這次金融危機就像是一個彎道，在直道線路難分伯仲的汽車企業(yè)，在彎道上則可以利用優(yōu)勢超車勝出。奇瑞的“彎道超車”在于蓄勢，他們在決勝時做出兩個選擇：自主創(chuàng)新積蓄實力；綠色戰(zhàn)略謀求突破。這兩個選擇，使奇瑞在不景氣時期贏得有利企業(yè)發(fā)展的先機。今年1月份，奇瑞公司取得創(chuàng)紀錄的汽車銷量，終端銷售3.5萬輛，同比增長36.14%，環(huán)比增長31.5%，創(chuàng)下歷史新高。
　　有賽車經(jīng)歷的人都知道，在直跑道上飛馳，很難超越對手，只有拐彎才有可能超越，因為此時，每個車手都要減速，這就是著名的“彎道超車”理論。去年全球金融危機爆發(fā)，“彎道超車”理念一下子成了許多企業(yè)在絕境中通過超越扭轉(zhuǎn)乾坤的制勝法寶。從經(jīng)濟學角度看，每一次市場出現(xiàn)的較大動蕩，都會造就一個“彎道”，每一次經(jīng)濟泡沫的破滅，都會出現(xiàn)一個更大的“彎道”。從歷史經(jīng)驗看，“彎道超車”造就了一批新品牌，成就了一批新企業(yè)，同時讓那些在危機中有新突破的企業(yè)逆風飛揚，實現(xiàn)新的超越。臺灣“丫箱寶”的轉(zhuǎn)型神話是一例，海爾集團的商業(yè)模式創(chuàng)新和奇瑞汽車的“彎道超越”也是一例。當然，還有更多的企業(yè)在別人減速時，借機趕超，迎難而上，謀求發(fā)展，使企業(yè)產(chǎn)品和市場渠道得到大的提升。

　　啟示三：要能跑更要善跑

　　臺灣“丫箱寶”傳奇告訴我們，企業(yè)要在“彎道”上跑得好，需要講究方法和技巧，不僅要能跑，而且要善跑。據(jù)筆者了解，山東一些企業(yè)就在不景氣中以浴火重生的勇氣抓住了商機。
　　山東如意集團在彎道中，給賽車裝了兩個輪子，一個是利用自有的“雙突破”如意紡技術，降低成本20%，同時生產(chǎn)出世界領先的產(chǎn)品，打入歐美發(fā)達國家；二是啟動國內(nèi)“大篷車”推廣計劃，讓內(nèi)銷比例提高五成。菱花味精則在原料玉米身上下功夫，將玉米吃干榨凈，實現(xiàn)副產(chǎn)品價值超過主產(chǎn)品，同時延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向醫(yī)藥行業(yè)開拓衍生品市場。山東華勤集團彎道中敢于加速，投資30億元開工建設兩個高端項目。山東魯抗醫(yī)藥在稍縱即逝的機遇面前，去變道搶道，把40年來最拿手的大制劑重新規(guī)劃，重樹振興大旗……這些在危機陰影籠罩下的企業(yè)信心百倍地把握勝機，成為超越中勇于挑戰(zhàn)的典型案例。
　　當然，另一個不爭的事實是，絕大多數(shù)企業(yè)都想“彎道超車”中絕處逢生，改變命運，但是，最終能實現(xiàn)夢想的企業(yè)并不太多。有關專家說，不是所有的“彎道”都是超車的好機會，也不是所有的“車手”都可以做到“超車”。“彎道超車”需要智慧、勇氣，更需要實實在在的作戰(zhàn)能力。因為同樣的事情，以不同的眼光和心態(tài)面對，結果會大不相同。