有人認(rèn)為，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營是個無解的難題。
　　理由是，跨國經(jīng)營需要具有比較優(yōu)勢，而中國最大的優(yōu)勢在于低成本勞動力，但是勞動力目前還是難以流動的，因此，外企來投資中國就是合理的推斷。既然沒有其他的優(yōu)勢，那么中國企業(yè)只好等著被人家來組合優(yōu)化，而不能主動出擊。另一方面，不主動出擊的結(jié)果很可能就是束手就擒或全軍覆沒。
　　這是理論界的懸疑。
　　而中國企業(yè)界的實踐并沒有被理論的缺失綁住行動的手腳，盡管成功的例子還不是很多，但仍有理由相信，比較優(yōu)勢理論不是我們必須信奉的圭臬。不只需要資金實力和政策護(hù)航，如果等到“萬事俱備，只欠東風(fēng)”的那一天，中國企業(yè)向外擴(kuò)展的環(huán)境條件只會更艱險，難度更高。在跨國經(jīng)營的條件和結(jié)果之間，需要企業(yè)家的膽識作橋梁，以合適的國際化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，轉(zhuǎn)換視角，用更廣闊更現(xiàn)實的眼光，考量企業(yè)的跨國經(jīng)營問題。
　　中國自古就不是一個海洋大國，如果以比較優(yōu)勢而言，與海洋相關(guān)的行業(yè)與發(fā)達(dá)國家是無法相比的，然而，中國已擁有全球規(guī)模第三、各項綜合經(jīng)營指標(biāo)排名第五的中遠(yuǎn)船隊，其海外資產(chǎn)比例占到一半。在重型工程機(jī)械領(lǐng)域，中國也有起重機(jī)連續(xù)5年國際市場銷量第一，并成為全球最大、品種最全的集裝箱制造商。另外，在傳統(tǒng)工業(yè)和現(xiàn)代高技術(shù)制造業(yè)，產(chǎn)銷量排名全球十甲的榜單上，中國企業(yè)華為、中興、海爾、TCL、珠江、格蘭仕、寶鋼、比亞迪、聯(lián)想、福耀、格力等赫然在目。這些企業(yè)從開始就不具備壟斷優(yōu)勢，現(xiàn)在也仍然沒有。
　　事實說明，中國企業(yè)仍有機(jī)會在境外找到自己的生存空間，受到東道主市場的歡迎。在對方能夠給予的空間里，能做多少做多少，能做多好做多好。跨國經(jīng)營絕不是撞大運，首先在于我國的企業(yè)家是否具有足夠的膽識，以及企業(yè)是否具有清晰明確的國際化戰(zhàn)略。
　　對于不具備壟斷優(yōu)勢的發(fā)展中國家企業(yè)，很難在“我贏你輸”的競爭中取勝。中國企業(yè)跨國經(jīng)營的合理邏輯和戰(zhàn)略，應(yīng)該建立在尋找發(fā)展的空隙或者尋求多方共贏的結(jié)果之上。
　　在市場上并不是只有競爭沒有合作，市場也并非鐵板一塊沒有縫隙。在多元化的全球大市場里，重要的是在特定的時點能準(zhǔn)確地定位自己，在競合的動態(tài)局面中發(fā)展壯大。無論是產(chǎn)品進(jìn)入他國，還是企業(yè)經(jīng)營主體進(jìn)入他國，不僅僅是對方市場需要和歡迎你，同時也是因為你在那里找到了更好地發(fā)展機(jī)會。
　　在不完全壟斷的市場上，也并非只有“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒了東風(fēng)”的局面。盡管有“商場如戰(zhàn)場”的說法，但商場上的成功與戰(zhàn)場上的廝殺是決然不同的。在商場上，消費者決定企業(yè)的命運。勝者的基石在于市場的認(rèn)同和喜愛，淘汰者是動態(tài)變化的市場的自然選擇結(jié)果。
　　比如，海爾占據(jù)了美國180立升以下小冰箱市場的很大份額，部分原因是更強的競爭對手，如GE、惠爾浦等不在意這個空隙市場，而消費者仍然有充足的需求。在這個市場上的主要對手是并不特別強大的韓國企業(yè)，消費者需要質(zhì)優(yōu)價平的小冰箱，海爾恰恰在這個領(lǐng)域最有競爭力。格蘭仕能把元器件成本降低到國際同業(yè)水平的1/3不到，而且有充足的勞動力和產(chǎn)能，合作伙伴才愿意把設(shè)備無償?shù)亟怀鰜�，從而使格蘭仕得以獲得能夠快速成長的規(guī)模收益。
　　不同的行業(yè)有不同的游戲環(huán)境和規(guī)則，但對于參與國際化經(jīng)營的企業(yè)來講，案例研究的結(jié)果揭示了這樣的路徑：無論是來自外部環(huán)境的壓力，還是企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識，中國成功的跨國企業(yè)都具有跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且隨著對目標(biāo)市場的了解、市場和政策環(huán)境的變化，不斷調(diào)整和更加明晰。
　　由此，企業(yè)設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)函數(shù)，包含一系列相關(guān)的指標(biāo)，而不只是利潤最大化、成本最小化、規(guī)模最大化、增長速度最大化這類單一的目標(biāo)。這樣就容許企業(yè)實行階段化的策略，針對目標(biāo)市場和競爭對手的實際情況采取有效行動。
　　同時，企業(yè)在跨國經(jīng)營環(huán)境里不斷成長，和競爭對手的對比力量也在不斷調(diào)整，形成跨國經(jīng)營活動過程與外部環(huán)境的動態(tài)博弈，并進(jìn)一步調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)函數(shù)，引導(dǎo)企業(yè)在全球市場的布局和資源配置，以達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的整體最優(yōu)的經(jīng)營績效。

（作者系香港招銀國際投資銀行高級副總裁）