長(zhǎng)期以來(lái)，豐田汽車堪稱最令管理學(xué)者著迷的研究對(duì)象之一，也被視為日本管理模式的典范。然而，最近愈演愈烈的召回事件表明，豐田遇到的不是偶然性的質(zhì)量事故，而是系統(tǒng)性的問(wèn)題。
　　20世紀(jì)80年代，日本制造震驚全球，日本企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在經(jīng)營(yíng)效率的前沿，重新定義了生產(chǎn)率邊界，促成了全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一場(chǎng)革命。這引發(fā)了美國(guó)人效仿日本企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的熱潮，包括全面質(zhì)量管理、持續(xù)改進(jìn)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）等等。
　　的確，日本在人力資源、研究、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)精神上具有非凡的力量，視雇員為資產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和不斷提升質(zhì)量的努力。日本小孩子首先學(xué)會(huì)的諺語(yǔ)之一就是“冒頭的釘子挨敲打”，嚴(yán)明的紀(jì)律性觀念深入人心，這也使得其他國(guó)家的企業(yè)很難百分百學(xué)到豐田模式。
　　但是，日本管理模式的一個(gè)特點(diǎn)就是注重長(zhǎng)期目標(biāo)，對(duì)市場(chǎng)份額有一種近乎迷戀的追求。這當(dāng)然也與日本企業(yè)的終身雇用制有關(guān)，這一體制導(dǎo)致即使在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期也難以解雇員工，惟有不斷擴(kuò)大規(guī)模以求繼續(xù)獲得增長(zhǎng)。1996年，豐田汽車的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在15年內(nèi)首次降到40％以下時(shí)，公司進(jìn)入了危機(jī)狀態(tài)�？偛脢W田碩說(shuō)：“如果市場(chǎng)份額持續(xù)停留在40％以下，將會(huì)對(duì)員工士氣產(chǎn)生負(fù)面影響�！� 2002年，豐田汽車提出了到2010年占據(jù)全球市場(chǎng)15％份額的目標(biāo)。從2000年以來(lái)，豐田生產(chǎn)基地從58個(gè)擴(kuò)張到75個(gè)。2008年，豐田如愿超越了通用汽車，市場(chǎng)占有率首次躍居世界第一，但快速擴(kuò)張也為質(zhì)量問(wèn)題埋下了禍根。在上周美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上，豐田汽車總裁豐田章男就反思說(shuō)，“坦率地講，過(guò)去幾年豐田可能增長(zhǎng)太快了。以前，豐田考慮問(wèn)題的順序是安全性、質(zhì)量、產(chǎn)量，但如今這些優(yōu)先順序模糊了，我們未能像過(guò)去一樣停下來(lái)、思考和改進(jìn)，我們傾聽(tīng)客戶聲音的能力也被削弱了�！�
　　最早預(yù)言日本管理模式存在問(wèn)題的學(xué)者之一是管理學(xué)大師邁克·波特教授（Michael Porter），他寫(xiě)過(guò)一本名為《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》的書(shū)，全面剖析了日本管理模式存在的重大缺陷，即戰(zhàn)略的缺失。戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，領(lǐng)先企業(yè)的工藝不斷被對(duì)手模仿，任何經(jīng)營(yíng)改進(jìn)的技巧都會(huì)被快速傳播。波特教授告誡說(shuō)：日本企業(yè)追求市場(chǎng)份額所要求的妥協(xié)性和不一致性會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)，盈利將會(huì)下降，公司只好去爭(zhēng)取更多的銷售收入，從而陷入惡性循環(huán)。豐田的經(jīng)歷正好以一種悲劇性的方式詮釋了波特教授的預(yù)見(jiàn)。
　　追求快速增長(zhǎng)的壓力導(dǎo)致了一系列的問(wèn)題：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期過(guò)短，系統(tǒng)設(shè)計(jì)和測(cè)試與零部件供應(yīng)商協(xié)作不到位；豐田有一個(gè)“安燈”系統(tǒng)，每個(gè)工位的上端垂有一根燈繩，任何工人如發(fā)現(xiàn)工序中存在問(wèn)題都可以叫停生產(chǎn)，但生產(chǎn)擴(kuò)張的壓力導(dǎo)致“安燈”使用頻率越來(lái)越少。東京大學(xué)的Ryozo Yoshikawa教授說(shuō), “豐田汽車對(duì)自己的制造系統(tǒng)和‘改善’、‘實(shí)時(shí)生產(chǎn)’等概念如此的自豪，最后演變成傲慢并忘記了最重要的事情：客戶。”
　　激進(jìn)的零部件成本削減計(jì)劃，也導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降。2000年，豐田宣布了令業(yè)界震驚的“構(gòu)筑21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力”（CCC21）的計(jì)劃，目標(biāo)是將180個(gè)核心零件的價(jià)格平均降低30%，豐田的合作伙伴們受到空前的壓力。根據(jù)《商業(yè)周刊》的報(bào)道，這一策略實(shí)施5年內(nèi)為豐田節(jié)省了100億美元的采購(gòu)成本。2009年12月，在虧損壓力之下，豐田再次宣布未來(lái)3年把采購(gòu)成本再降低30％。一味地壓迫供應(yīng)商，難免會(huì)犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。
　　筆者在采訪柳傳志時(shí)，他說(shuō)過(guò)一句意味深長(zhǎng)的話：“人一旦有留名的想法，動(dòng)作就會(huì)變形”，豐田汽車不幸被言中。
　　盡管豐田召回門(mén)事件在一定程度上沖擊了消費(fèi)者對(duì)“日本制造”的信心，但這并不意味著“日本管理模式”的終結(jié)。豐田之誤，不是對(duì)日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本質(zhì)是追求經(jīng)營(yíng)效率的最優(yōu)化（operational excellence），而經(jīng)營(yíng)效率的最優(yōu)化并不能替代戰(zhàn)略。

（作者系中歐國(guó)際工商學(xué)院案例研究中心副主任）