“目前最困難的時期已經(jīng)過去，即將迎來曙光”。湖南泰格林紙集團(tuán)責(zé)任公司董事長吳佳林如釋重負(fù)。過去的一年多中，他沒有休息過一天。
　　泰格林紙，這家造紙行業(yè)赫赫有名的大型國有企業(yè)，在過去的一年中經(jīng)歷了生死考驗。2007年底離任的前董事長王祥，在一年后的離任審計中被發(fā)現(xiàn)了財務(wù)造假、虛報利潤等問題，王祥隨后被“雙規(guī)”，企業(yè)一下子陷入信譽和財務(wù)危機，金融危機雪上加霜，部分銀行只收不貸，泰格林紙直面生存問題。
　　對王祥的離任審計結(jié)束兩個月后，財政部進(jìn)駐泰格林紙進(jìn)行稽查，再次將財務(wù)弄虛作假的問題擺到臺面上。2009年2月，王祥被“雙規(guī)”，后被判刑。
　　金融危機對泰格林紙的打擊亦是空前的。在市場最嚴(yán)峻的時候，泰格庫存達(dá)到15萬噸，沉淀資金16億多元，企業(yè)現(xiàn)金流幾乎枯竭。加上債臺高筑，銀行經(jīng)常打電話來警告，公司面臨著嚴(yán)峻的生存危機。
　　“公司發(fā)展的同時，忽視了一個原因，融資基本都是銀行貸款，企業(yè)背上了很大的包袱，公司被銀行利息壓得喘不過氣來。”一位中層管理人員說。到了后期，泰格林紙開始陷入通過不斷上項目來緩解資金鏈緊張的惡性循環(huán)。
　　2007年，吳佳林接任王祥擔(dān)任泰格林紙董事長，讓他走到了泰格林紙的最前臺。吳佳林上任以后，沒有繼續(xù)王祥擴(kuò)張的道路，而是果斷停掉了一批已經(jīng)立項、甚至開工的項目。吳從1984年起就在當(dāng)時的全國八大造紙廠之一的沅江造紙廠擔(dān)任第一副廠長、黨委副書記。熟悉他的人說，吳“低調(diào)、不張揚、不張狂”。
　　在做“減法”的同時，泰格也做了“加法”。投資48億元在懷化建成40萬噸的現(xiàn)代化制漿項目。16個月內(nèi)在岳陽紙業(yè)股份公司新建投資30億元的項目，使泰格林紙從中國造紙第九名前進(jìn)到第四名。
　　王祥“主政”后期，泰格林紙集團(tuán)管理粗放混亂，機構(gòu)龐大，官“滿”為患，高管人員“待遇”非常高，提拔了30多個總裁助理級的管理人員，年薪30萬-40萬元，而且每人配備高級汽車，成立了20多個子公司。這些管理人員，職責(zé)不明，人浮于事，效率低下，尤其是管理費用超高，各項費用支出超高，嚴(yán)重脫離公司可承受的能力，公司實際上成了個空殼。
　　吳佳林上任之后開始糾錯、糾偏，改革創(chuàng)新。將集團(tuán)十多個部室精簡為五部一室，將10%的部室人員分流到生產(chǎn)一線。先后撤銷了北京辦事處等一批公司，取消原任命的30多副總裁、總裁助理級職務(wù)，只保留了兩個總裁助理。以前，公司有280多臺車輛，每年的直接費用是3000多萬元，泰格林紙進(jìn)行了徹底的車改，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭購買私家車，帶頭車改，解決了公車私用的問題。公務(wù)車輛由車改前的288臺，減少到目前的76臺，直接費用從以前的3000萬元下降到900萬元左右。
　　此外，公司領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭大幅減薪，高管薪酬減少50%左右，嚴(yán)格控制各項業(yè)務(wù)費用支出。2008年，費用同比上年下降了46%，2009年又比上年下降14%。整個集團(tuán)的管理費用和財務(wù)費用下降60-70%。
　　泰格林紙一系列危機暴發(fā)后，湖南省委、省政府高度重視。尤其是在去年投資信心嚴(yán)重不足的時候，湖南省政府專門開會研究，決定采取措施支持泰格林紙發(fā)展，這一信號給企業(yè)打了強心針。
　　記者了解到，“陣痛”之后，泰格林紙調(diào)整了其發(fā)展戰(zhàn)略，不再盲目鋪攤子、上項目，考慮到原料的有限性，要控制產(chǎn)能，控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游，把林業(yè)資源做大，把廢舊紙回收的產(chǎn)業(yè)做起來，力爭做成中國的“廢紙大王”。