北京時(shí)間3月28日晚9點(diǎn)，吉利正式與福特簽約，以18億美元收購瑞典沃爾沃轎車。吉利收購沃爾沃是國內(nèi)汽車企業(yè)首次完全收購一家具有近百年歷史的全球性著名汽車品牌，并首次實(shí)現(xiàn)了一家中國企業(yè)對(duì)一家外國企業(yè)的全股權(quán)收購、全品牌收購和全體系收購。
　　吉利收購沃爾沃的體系、品牌和股權(quán)的完全性決定了其不同于此前中國企業(yè)跨國并購案例（如聯(lián)想收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、上汽收購韓國雙龍汽車），而是帶有明顯的制度雙向植入性。如果考慮到跨國并購在法律文化差異、勞工文化差異等問題，從長遠(yuǎn)看，吉利本次大手筆收購沃爾沃只是邁開了其萬里征途中的第一步。
　　美國、日本等跨國并購強(qiáng)國的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，不管是什么樣的跨國并購都是建立在對(duì)自己和對(duì)被并購對(duì)象及其所在國法律文化全面了解的基礎(chǔ)上的，一項(xiàng)海外并購，尤其是全品牌股權(quán)投資能否成功，除了取決于投資雙方的商業(yè)義務(wù)承受能力、技術(shù)和環(huán)保狀況、市場營銷及機(jī)會(huì)把握能力等因素外，還要取決于投資方對(duì)被投資方的資方和勞工方，有時(shí)候還包括管理層方面的整體情感文化投入和充分的法律投入，比如，在海外投資過程中，如何爭取到公司董事會(huì)和公司管理層的傾力支持和相關(guān)并購框架協(xié)議的固化、薪酬體系的內(nèi)外接軌等，而這正是我們當(dāng)下以民營企業(yè)為代表的中國資本海外并購的短板。
　　吉利收購沃爾沃眼下的成功，并不代表以“信息不透明，缺少適當(dāng)?shù)暮Ｍ獠①徆�關(guān)策略，對(duì)購并對(duì)手和購并目標(biāo)的商業(yè)運(yùn)作模式和企業(yè)文化缺乏了解和持續(xù)跟蹤，一味追求股權(quán)收購表面價(jià)格的便宜（沒有考慮勞工安置費(fèi)等額外費(fèi)用支出）”為代表的過往并購案例中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已經(jīng)過時(shí)。遇問題時(shí)對(duì)外交或政治磋商過分依賴、過于強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益上投資雙方的雙贏而忽視對(duì)被投資對(duì)象所在國選舉生態(tài)等政治生態(tài)的關(guān)注等，依然是包括吉利在內(nèi)的個(gè)別中國民營資本在出行海外時(shí)最易犯的錯(cuò)誤，進(jìn)而使得中國民營資本此前的海外并購之路并不平坦，甚至荊棘密布，海外投資的學(xué)費(fèi)交了不少，可鮮有海外投資斬獲甚豐者，甚至連聯(lián)想也不例外。
　　事實(shí)上，涉外投資尤其是政治敏感領(lǐng)域的投資、全品牌投資、全體系投資，需要的不僅是并購資本和有競爭力的員工薪酬，還需要投資智慧。要學(xué)會(huì)換個(gè)角度看問題，要充分認(rèn)識(shí)到海外企業(yè)實(shí)業(yè)是一個(gè)不同于中國政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不一樣的世界，然后在此基礎(chǔ)上確定自己的投資戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)術(shù)。只有這樣，中國企業(yè)的海外并購之路才能漸行漸近并漸入佳境。對(duì)于吉利當(dāng)下來說，要特別做好目標(biāo)公司管理層及勞工公關(guān)和媒體大眾公關(guān)，“得民心者得天下”，用在海外投資時(shí)也是適用的；同時(shí)要充分利用律師、財(cái)務(wù)顧問等專業(yè)人士的力量簽署好約束力較強(qiáng)的并購框架協(xié)議及一攬子并購保障協(xié)議安排，以避免本來投資雙方共贏的全體系、全品牌收購或全股權(quán)并購淪為竹籃打水一場空或外國政府或媒體眼里的“投資負(fù)擔(dān)”，并演變成另一個(gè)類似于此前“上汽收購雙龍汽車”般的收購黑洞。