空客正在努力改變?cè)�有商業(yè)模式，重組工業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，未來(lái)幾年內(nèi)將加強(qiáng)與中國(guó)、俄羅斯等有實(shí)力的合作伙伴的長(zhǎng)期合作關(guān)系，共同承擔(dān)研發(fā)成本、共享世界研發(fā)資源。在全球化不斷發(fā)展的今天，這種開(kāi)放型模式是空客明智的選擇。

經(jīng)濟(jì)參考報(bào)資料照片

    在國(guó)際民航飛機(jī)市場(chǎng)上，歐洲空中客車(chē)公司是目前惟一能向美國(guó)波音公司“叫板”的飛機(jī)制造商。近年來(lái)空客不斷推出新機(jī)型與波音抗衡，但發(fā)展中的諸多問(wèn)題也接踵而至。

典型的跨國(guó)股份制企業(yè)

    空中客車(chē)公司總部設(shè)在法國(guó)圖盧茲，是一家真正的全球性企業(yè)，全球員工約為5.7萬(wàn)人�？湛驮诿绹�(guó)、中國(guó)、日本和中東地區(qū)設(shè)有全資子公司，在漢堡、法蘭克福、華盛頓、北京和新加坡設(shè)有零備件中心，在圖盧茲、邁阿密、漢堡和北京設(shè)有培訓(xùn)中心，同時(shí)還設(shè)有150多個(gè)遍布全球的駐場(chǎng)服務(wù)處。
    不過(guò)，空客又是一家典型的歐洲聯(lián)合企業(yè)。
    1970年12月，空客公司由法國(guó)宇航公司、德國(guó)空客在巴黎建立，西班牙宇航公司于1974年加入，英國(guó)航空航天公司于1979年加入。1999年，英國(guó)航空航天公司與英國(guó)最大的國(guó)防電子公司——馬可尼電子系統(tǒng)(公司)合并組建了英國(guó)宇航系統(tǒng)公司，后者成為了空客的大股東之一。
    2001年，法、德、西三家公司合并成為歐洲航空防務(wù)與航天集團(tuán)（EADS），與英國(guó)方面共同將空客集團(tuán)的資產(chǎn)全部過(guò)渡到了一個(gè)新的合資公司當(dāng)中，雙方成為新空客集團(tuán)的股東，分別擁有集團(tuán)80%和20%的股份。
    2006年，英國(guó)宇航系統(tǒng)公司賣(mài)出其持有的20%的股份，空客由此成為了歐洲航空防務(wù)與航天集團(tuán)的獨(dú)資公司。

組件生產(chǎn)高度國(guó)際化

    公司成立之初，空客就意識(shí)到依靠單打獨(dú)斗很難與當(dāng)時(shí)的波音、麥道等飛機(jī)制造商對(duì)抗。于是，在法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)和西班牙四國(guó)政府的推動(dòng)下，其各自國(guó)家的飛機(jī)制造公司被聯(lián)合在一起“各盡所能”。
    空客在圖盧茲的空客國(guó)際運(yùn)輸公司運(yùn)營(yíng)有5架綽號(hào)為“大白鯨”的A300-600ST超級(jí)運(yùn)輸機(jī)，負(fù)責(zé)將空客飛機(jī)的組件運(yùn)送到歐洲16個(gè)研發(fā)制造中心。這些組件是由空客位于漢堡、法蘭克福、華盛頓、北京、新加坡的備件中心負(fù)責(zé)生產(chǎn)的。
    德國(guó)和法國(guó)的研發(fā)制造中心共同完成客艙和貨艙的研發(fā)制造工作。前后機(jī)身的研發(fā)制造任務(wù)由德國(guó)的四個(gè)研發(fā)制造中心來(lái)完成，而機(jī)頭和中間機(jī)身的研發(fā)和制造工作則由空客設(shè)在法國(guó)的四個(gè)研發(fā)制造中心承擔(dān)。德國(guó)漢堡、英國(guó)費(fèi)爾頓和法國(guó)圖盧茲的研發(fā)制造中心共同組成了空客的航電設(shè)備中心，三個(gè)中心共同負(fù)責(zé)航電設(shè)備的概念設(shè)計(jì)、預(yù)設(shè)計(jì)、安裝設(shè)計(jì)以及電力調(diào)度中心和駕駛室儀表板的制造。
    德國(guó)施塔德地區(qū)的研發(fā)制造中心負(fù)責(zé)空客垂直尾翼的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、組裝及單個(gè)部件的制造工作�？湛退�平尾翼的研發(fā)制造主要由西班牙的研發(fā)制造中心進(jìn)行，機(jī)翼的生產(chǎn)則主要是在英國(guó)進(jìn)行。擅長(zhǎng)機(jī)翼制造的專攻機(jī)翼，擅長(zhǎng)尾翼制造的發(fā)展尾翼，待各部位研發(fā)制造完畢后再運(yùn)往圖盧茲進(jìn)行最后組裝。這樣，空客公司的高額研發(fā)費(fèi)用得到分擔(dān)，而各國(guó)企業(yè)也依靠團(tuán)隊(duì)的力量得到了實(shí)惠。

推陳出新力爭(zhēng)領(lǐng)先

    空客公司一直致力在工藝和技術(shù)方面有所突破。與波音軍民兼顧不同，空客將主要精力放在民航飛機(jī)的研發(fā)上，以“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”的戰(zhàn)略大力發(fā)展民航飛機(jī)。
    空客認(rèn)為，只有堅(jiān)持不斷地技術(shù)創(chuàng)新，才能保持行業(yè)領(lǐng)先地位。從最初的A300飛機(jī)開(kāi)始，空客就保持著將新概念、新技術(shù)、新材料不斷引入其產(chǎn)品的成功紀(jì)錄。同時(shí)，空客十分注重客戶服務(wù)，在航空公司和乘客的雙重需求方面下功夫，因而獲得了市場(chǎng)的廣泛認(rèn)同。
    目前，空客已發(fā)展了種類(lèi)齊全的13種機(jī)型，交付飛機(jī)總量超過(guò)4500架，其儲(chǔ)備訂單足夠空客生產(chǎn)5年。2004年和2005年，空客實(shí)現(xiàn)了在民航飛機(jī)領(lǐng)域超越波音的目標(biāo)，市場(chǎng)份額超過(guò)了50%。
    近年來(lái)，空客不惜血本開(kāi)發(fā)新機(jī)型。在成功研發(fā)并投入A320和A330/340之后，空客又推出了空中“巨無(wú)霸”A380。同時(shí)，為了與美國(guó)波音787“夢(mèng)幻客機(jī)”競(jìng)爭(zhēng)，空客在去年年底又推出了A350超寬體客機(jī)，與波音角逐250座到300座級(jí)客機(jī)的市場(chǎng)。
    空客公司深知不進(jìn)則退的道理。有分析指出，空客現(xiàn)在走的路正像“自行車(chē)原理”：以一定速度向前走，自行車(chē)會(huì)保持平衡；一旦停下來(lái)，自行車(chē)就會(huì)因難以保持平衡而倒下。盡管在A380和A350研發(fā)和投入上存在種種問(wèn)題，但空客必須堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略，即使?fàn)奚�掉一些利益，也要保持技術(shù)上不落人后。

管理復(fù)雜協(xié)調(diào)難度大

    空客公司的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)體制確實(shí)使其獲得了強(qiáng)勁發(fā)展，但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和復(fù)雜化，空客的管理模式出現(xiàn)了一定的問(wèn)題。
    首先，由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)分散，本應(yīng)十分精密的管理和協(xié)調(diào)流程因戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)而難免不出現(xiàn)問(wèn)題。各零部件、機(jī)身組成部分、電路控制系統(tǒng)以及內(nèi)部安裝設(shè)施來(lái)自四面八方，在整合上的難度就可想而知。世界上恐怕沒(méi)有任何一架飛機(jī)比空客的客機(jī)更向一個(gè)“拼盤(pán)”。如此多的環(huán)節(jié)，出現(xiàn)任何一個(gè)紕漏都可能造成整機(jī)難以交付。
    其次，空客雖然是EADS的全資子公司，但EADS股權(quán)的復(fù)雜性讓空客的發(fā)展頗受制約。
    EADS的最大股東是法國(guó)和德國(guó)。法國(guó)政府和法國(guó)拉加代爾集團(tuán)共控有22.5%的股權(quán)，德國(guó)戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)和一家財(cái)團(tuán)合計(jì)控有22.5%的股權(quán)，俄羅斯國(guó)有商業(yè)銀行(VTB)和西班牙國(guó)有控股公司SEPI各自控有5%的股份，其余45%的股份則由公眾資本掌控。由于EADS股東過(guò)于分散，空客的許多決策難以很快得到“拍板”，及時(shí)付諸實(shí)施更是無(wú)從談起。在時(shí)間就是金錢(qián)的市場(chǎng)上，這種機(jī)制的后果可想而知。
    第三，政治和文化因素經(jīng)常干擾空客的管理和決策�？湛偷膹S家分散在多個(gè)國(guó)家，其供應(yīng)商更是遍布世界各地。盡管空客管理層在盡力改善管理流程和實(shí)施方法，但是文化和語(yǔ)言的差異仍然給其造成了不小的負(fù)面影響。
    最為重要的是，EADS的控股股東中不乏政府的影子，尤其是法國(guó)和德國(guó)。這一點(diǎn)在空客“Power8”大規(guī)模調(diào)整計(jì)劃上體現(xiàn)得淋漓盡致。該計(jì)劃宣布推遲的表面背景是EADS內(nèi)部股東意見(jiàn)不合，實(shí)際上卻是法德政府在涉及本國(guó)利益時(shí)難以達(dá)成一致。面對(duì)這樣的內(nèi)耗，空客在重大問(wèn)題上總是反應(yīng)略顯遲鈍，吃的就是無(wú)法自由經(jīng)營(yíng)、自主決策的虧。
    為了解決諸多問(wèn)題，空客推出了頗受爭(zhēng)議的“Power8”計(jì)劃，試圖通過(guò)全面整合組織架構(gòu)，使公司分工更明確、決策更迅速、工作流程進(jìn)一步簡(jiǎn)化，以節(jié)省成本、強(qiáng)化公司管理效率。此外，空客還在努力改變?cè)�有的商業(yè)模式，重組工業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在未來(lái)幾年內(nèi)加強(qiáng)與中國(guó)、俄羅斯等有實(shí)力的合作伙伴的長(zhǎng)期合作關(guān)系，共同承擔(dān)研發(fā)成本、共享世界研發(fā)資源。在全球化不斷發(fā)展的今天，這種開(kāi)放型模式是空客明智的選擇。