作為新興市場經(jīng)濟體主要部分的中國、阿根廷、巴西、印度、墨西哥、俄羅斯等國，如今已成為全球經(jīng)濟增長的重心之一。美國《商業(yè)周刊》雜志近期發(fā)表文章說，伴隨著新興經(jīng)濟體的迅速發(fā)展，發(fā)達國家的公司高管不得不正視他們所面臨的挑戰(zhàn)，及時調(diào)整思路、化競爭為合作已是當務(wù)之急。

BCG100強更“風光”

　　在2007年12月公布的報告中，波士頓咨詢集團(BCG)從新興經(jīng)濟體的3000多家備選公司中選出了經(jīng)營業(yè)績最佳的100強，并稱之為“BCG100強”。經(jīng)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，去年這100強的營運利潤率平均能達到17%，而同期標普500指數(shù)成分股公司的平均水平則只有14%，日經(jīng)指數(shù)成分股公司和德國DAX指數(shù)成分股公司的平均水平更低，分別只有8%和7%。
　　BCG100強來自14個新興經(jīng)濟體，其中中國和印度的企業(yè)數(shù)目最多，分別為41家和20家。除了聯(lián)想、塔塔這些舉世矚目的行業(yè)巨頭外，BCG100強中還有一些尚不為發(fā)達國家的公司高管所熟知的企業(yè)。這些企業(yè)除了擁有驕人的經(jīng)營業(yè)績外，還拉動了本土和海外供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展。據(jù)估算，2007年這100強用于購買原材料和能源的資金規(guī)模約為3100億至3300億美元，用于購買零部件的資金規(guī)模約為800億至1000億美元，用于支付相關(guān)服務(wù)的資金規(guī)模為650億至800億美元。

新興經(jīng)濟體成國際并購主力

　　近年來，新興經(jīng)濟體已成為國際并購的主力，來自巴西、俄羅斯及中東地區(qū)的投資機構(gòu)令市場大為關(guān)注。在2007年夏季的信貸危機中，美國石油公司Pride International宣布出售部分鉆井業(yè)務(wù)，而最終買家是來自巴西圣保羅的投資機構(gòu)GP Investments。
　　類似的交易還有多筆。2007年1月，印度塔塔鋼鐵公司以113億美元成功收購歐洲第二大鋼鐵企業(yè)——英荷科魯斯公司。2007年5月，沙特的投資基金SABIC以116億美元收購了通用電氣旗下的塑料業(yè)務(wù)。最近，美國福特汽車公司又宣布，公司已選定印度塔塔集團為其捷豹和路虎兩大豪華車品牌的優(yōu)先收購方。
　　這些交易顯示了全球投資的新趨勢。幾年以前，很難想象發(fā)展中國家的機構(gòu)能夠出價10億美元收購美國等發(fā)達國家的資產(chǎn)。有評論認為，以往國際投資通常從發(fā)達國家流向發(fā)展中國家，而近來資金出現(xiàn)了反向流動的趨勢。

發(fā)達國家公司高管應(yīng)轉(zhuǎn)變思路

　　《商業(yè)周刊》的文章指出，BCG100強體現(xiàn)了所在國經(jīng)濟的快速發(fā)展狀況，越來越多的挑戰(zhàn)者將來自新興經(jīng)濟體。因此，發(fā)達國家的公司高管們應(yīng)當轉(zhuǎn)變思維模式，放下全球領(lǐng)導者的架子，認真考慮應(yīng)當采取怎樣的戰(zhàn)略才能將BCG100強這樣的挑戰(zhàn)者轉(zhuǎn)化為合作者和顧客。
　　或許這些高管應(yīng)當向通用電氣集團的首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特學習，據(jù)報道，伊梅爾特去年曾專門讓他的管理團隊去了解BCG100強當中有哪些企業(yè)可以作為通用電氣的采購和銷售對象，又有哪些是不得不作為競爭對手的。他曾表示，通用電氣希望達到的目標是，在擁有很多顧客和供應(yīng)方的同時化競爭對手為合作伙伴。