不久前肯德基發(fā)生了濾油粉事件，但除了全國各地媒體興奮地炒作一番之外，市場反應卻一片平靜。
　　與之形成巨大反差的是南京冠生園。在使用陳餡做月餅的危機發(fā)生之后，不僅是媒體一致討伐，消費者更是齊心，僅僅幾個月時間，南京冠生園就被市場毫不留情地拋棄。同樣是產(chǎn)品質量危機，為什么肯德基危機與冠生園危機對品牌的影響會截然不同？聯(lián)想到更早的三株、沈陽飛龍、寶潔、強生，在危機面前，同樣受到媒體口誅筆伐，同樣受到市場與消費者的質疑，但跨國品牌卻往往都能化險為夷、甚至轉化為另一次商機(如康泰克的PPT風波)，而本土品牌在危機來襲時，往往是兵敗如山倒。當我們深究跨國品牌與本土品牌在管理及成長上的差別時，不難發(fā)現(xiàn)兩者在品牌抗風險能力上有很大的不同。

第一道：品牌的歷史沉淀

幾位市民從西安市南大街一家肯德基餐廳門前走過。 　　日前，陜西衛(wèi)生監(jiān)督部門發(fā)現(xiàn)多家肯德基餐廳使用“濾油粉”過濾煎炸油，“濾油粉”到底對食品安全有何影響成為西安市民關注的話題。本報記者 楊一苗 攝

　　寶潔、肯德基、強生等著名品牌的成長都經(jīng)歷了幾十年、甚至上百年時間，在多年的市場行銷中，這些著名品牌都歷經(jīng)了許多風雨，已經(jīng)沉淀了豐富的品牌內涵，有著很強的品牌影響力。
　　相反，中國的本土品牌大都成長時間短，依靠鋪天蓋地的廣告投放在短時間內提升自己的知名度，但在品牌的美譽度與影響力的塑造上，本土企業(yè)大都缺乏經(jīng)驗或者品牌管理意識不強。從品牌知名度到品牌忠誠度，本土品牌無法跨越的障礙既有歷史沉淀的不足，更重要的是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發(fā)生危機，消費者會立刻倒戈而去。

第二道：品牌的綜合管理

　　品牌的背后是企業(yè)。國際品牌背后的企業(yè)都有著完善的管理機制，縱使品牌出現(xiàn)問題，總部也能迅速有序地調動企業(yè)各方面資源進行協(xié)調處理。從成立危機應急中心、強化內部管理、控制終端銷售等，跨國企業(yè)強大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機的影響控制在一定范圍內，而不會讓危機影響到企業(yè)的正常運營，從而保證品牌危機能夠被有效解決。
　　而那些因為品牌危機而倒下去的國內企業(yè)，深究起來，其實是戰(zhàn)略或規(guī)范管理方面出現(xiàn)了問題。就如三株，表面是媒體的錯誤報道讓三株品牌轟然倒塌，但實際上媒體報道危機只是導火索，三株前期盲目的擴張與混亂的市場管理是造成品牌失敗的主因。

第三道：品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　造成國際品牌與本土品牌的抗風險能力不同的另一個原因是品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理意識不同。
　　國際品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是以長遠發(fā)展為導向，注重對品牌的內涵建設、美譽度的建立，以及如何建立起消費者對品牌的忠誠度。正是這種長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃讓國際品牌有了深厚的基礎，其抗風險能力也大大加強。
　　而很多本土企業(yè)習慣只看眼前事，對品牌的發(fā)展缺乏長遠規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失會導致企業(yè)對外界發(fā)展變化預料不足，所以對危機事件處理往往手足無措，最終對品牌造成嚴重的傷害。

化“危機”為“商機”

　　對于肯德基這樣的企業(yè)的領導者來說，建立完善的危機公關體系是品牌管理過程非常重要的一環(huán)，因為在企業(yè)運營過程中，無論是大危機還是小危機，無論是外部危機還是內部危機都潛伏四周，危機的出現(xiàn)是隨時可能發(fā)生的事情。這些企業(yè)要做的重要事情不是期望危機不發(fā)生，而是建立出色的危機公關處理體系，使企業(yè)能夠在危機發(fā)生時盡力控制危機的擴散，降低危機對品牌的負面影響。
　　出色的品牌管理可以不斷提升品牌的價值，而迅速有效的危機公關處理則能夠使企業(yè)及品牌在危機洶洶來襲時獲得一張“免死金牌”——肯德基在危機過后的穩(wěn)若泰山以及如何化“危機”為“商機”，可以說給中國本土企業(yè)上了一堂深刻的品牌管理課。