近日，關(guān)于“達能欲強行并購娃哈哈股權(quán)”的糾紛不斷升級。宗慶后的批評讓人們開始重新審視這個過去一貫低調(diào)的法國企業(yè)的身影。人們發(fā)現(xiàn)，20年間，達能不顯山不露水，一步步實現(xiàn)著它的中國布局，不動聲色地入主了中國幾乎所有知名的飲料企業(yè)并。

手段一，不斷并購同類企業(yè)，圍繞其主業(yè)打造在中國的壟斷地位

    達能進入中國，最初是從它的當家產(chǎn)品，酸奶開始的。1987年，作為世界第六大、歐洲第三大食品集團，法國達能集團在廣州設(shè)立達能酸奶公司，但并沒有帶來顯赫的經(jīng)濟效益。
    經(jīng)過兩年公關(guān)，達能終于從光明那里打開了缺口，找到了在中國發(fā)展乳制品的機會。2001年，以光明收購達能在中國的三家乳品企業(yè)(包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業(yè))為條件，達能終于成為光明的股東，持股5%。伴隨著之后的一系列增持，到2006年，達能已持有光明股份20.01%，成為光明乳業(yè)的第二大股東。同年底，達能宣布與中國乳業(yè)龍頭企業(yè)蒙牛集團，共同出資一億美元組建合資酸奶公司，達能持股49%。
    加速在中國乳品行業(yè)布局的同時，達能兼并和控股中國飲用水企業(yè)的步伐也未有絲毫停歇。
    1996年，達能以4500萬美元的代價，與娃哈哈組建了五家合資公司。通過內(nèi)部受讓，幾年后，達能獲得了合資公司51%的控股權(quán)。同年，達能還購買了益力礦泉水的生產(chǎn)商深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。進入2000年后，達能的并購步伐繼續(xù)加快：2000年3月收購樂百氏92%的股權(quán)；2004年，收購上海梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。
    2006年，經(jīng)過五六年的不懈追逐，2006年達能終于在美國華平投資、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金之后，成功牽手匯源。并以1.4億美元的代價，持有了匯源果汁22.18%的股權(quán)。
    至此，達能已經(jīng)通過一系列的資本運作，完成了其在中國市場上飲用水、乳制品和果汁飲品三大飲料產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局。

手段二，通過多種形式和手段，對優(yōu)質(zhì)企業(yè)進行股份增持，以獲得巨大收益

    對于達能而言，在中國市場上很大一塊的收益來自優(yōu)質(zhì)企業(yè)的利潤分成。為此，達能正通過各種形式和手段，增持優(yōu)質(zhì)企業(yè)的股份。
    以娃哈哈為例，合資10年，達能總計投入不到10億元人民幣，卻已獲得了38億元的收益。
    娃哈哈的飲用水、八寶粥、乳酸奶在國內(nèi)的市場占有率一直保持著業(yè)內(nèi)第一，碳酸飲料和茶飲料等產(chǎn)品也在占據(jù)相當大的份額，去年營銷收入達到187億元人民幣。今年4月，因為看好娃哈哈旗下非合資公司良好的經(jīng)濟效益，達能突然以非合資公司生產(chǎn)的產(chǎn)品未經(jīng)合資公司董事會通過，擅自使用“娃哈哈”商標，違反了雙方曾于1996年簽訂的商標使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合同為由，要求低價收購娃哈哈非合資公司51%股權(quán)的要求。因不滿達能的股權(quán)擴張行為，娃哈哈將達能的收購意圖公之于眾，雙方的矛盾由此升級。
    達能此次采取的強行收購行為與去年其增持光明股權(quán)時的手法如出一轍。在與光明乳業(yè)的最初合資時，達能同意將其部分“達能”商標與外觀設(shè)計交給光明無償使用至2011年9月。但在協(xié)議的附加條款中，達能只允許光明在兩個菌種的酸奶中無償使用這個商標。盡管后來光明違反協(xié)議在別的菌種上也使用“達能”商標，達能一直沒有表示異議。然而就在光明股改之時，達能卻突然拋出了光明的“違反協(xié)議”大做文章，并以此為談判條件，要求在股改時增持股份。如果不從，達能將起訴光明。截至2006年，達能以低于流通市場價大約1/3的價格如愿增持光明股份，加上此前持有的股份，達能得成為光明乳業(yè)第二大股東的地位。
    宗慶后認為達能此次對娃哈哈突然發(fā)難的根本原因在于，非合資公司目前已發(fā)展到了相當?shù)囊?guī)模，并取得了可觀的效益。去年，非合資公司的利潤已達10.4億，總資產(chǎn)達56億元。非合資公司的利潤已經(jīng)逼近合資公司。而在之前，達能曾拒絕與娃哈哈的其他幾家效益尚不明顯的子公司合資。在隨后的10年里，也多次拒絕了娃哈哈關(guān)于到西部欠發(fā)達地區(qū)辦廠的建議。
    “現(xiàn)在是達能爭奪利益的最佳時刻。”宗慶后批評達能沒有付出勞動，就想摘取勝利果實。
    達能在匯源果汁的操作上，也是采取類似手法。2007年2月，距達能參股匯源僅半年時間，達能就在匯源果汁IPO時行使優(yōu)先認購權(quán)，以1.223億美元的代價，將所持匯源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%。對此，匯源高層表示，達能此舉主要是根據(jù)合作之初簽訂的“反攤薄權(quán)力”協(xié)議，在達能所持有股權(quán)可能被稀釋時，追加投資。
    然而，達能的意圖并不是每一次都能夠獲得成功。為成長所付出的高額學費終于在恰當?shù)臅r候派上了用場：今年3月，匯源行使“超額配售選擇權(quán)”再次額外發(fā)行了6000萬股。此舉，迅速將達能持有股份稀釋到21.3%，華平投資、荷蘭發(fā)展銀行、香港惠理基金所持股份也相應稀釋到8%。相反，匯源的創(chuàng)辦者朱新禮的家族持有的股份則增至42.14%。但即便如此，達能仍以近3億美金的代價，確保了其在匯源果汁中的第二大股東地位。

方法三，掌控企業(yè)經(jīng)營權(quán)，并通過對中方創(chuàng)業(yè)者的清洗，雪藏和冷凍民族品牌

    在買下了正廣和50%的股份后，達能2004年全面接手正廣和的管理，并對正廣和的章程進行了一次大的修改：將合資公司董事會由六名董事組成，變更為由七名董事組成，從此達能方面在合資公司中比上海梅林多了一名董事；同時將合資公司成立的最初二年，總經(jīng)理由上海梅林正廣和(集團)公司推薦，變更為合資公司成立的最初二年，總經(jīng)理由上海梅林推薦，以后一直由達能推薦。從此，達能牢牢掌握住了總經(jīng)理的任命權(quán)，即對公司的掌控權(quán)。
    當年達能收購上海正廣和飲用水公司50%股權(quán)的條件之一，就是上海梅林正廣和(集團)公司必須將“正廣和”商標使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給上海正廣和飲用水有限公司。在此之前，正廣和一直在向集團公司支付商標使用費，而在商標轉(zhuǎn)讓后，集團內(nèi)的其他企業(yè)則要每年向正廣和飲用水公司支付商標使用費。
    樂百氏的敗落或許更能說明問題。今年年初，關(guān)于“達能大規(guī)模清洗樂百氏員工，欲消滅民族品牌”的指責四起。報道指責自2000年3月間被達能收購后，樂百氏再未達到其1999年20億元人民幣銷售額的高峰。到2005年，樂百氏虧損達1.57億元，而2006年虧損也預計在1.5億元左右。除了財政上的巨額虧損，樂百氏的人事也面臨震蕩。達能接管一年后，以何伯權(quán)為首的樂百氏五元老即被踢出管理層。而從2006年9月份開始的人事調(diào)整，已經(jīng)裁去了近30%的銷售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例也從過去的70%銳減到20%。更加令人擔心的是，作為一個獨立的民族品牌，“樂百氏”通過達能的雪藏，正逐步喪失影響力和知名度。
    從2005年開始，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售市場。2006年，在法國達能集團140億歐元的全球銷售額中，中國貢獻了14億歐元。達能中國區(qū)主席秦鵬曾這樣表述：“達能的發(fā)展歷史，是通過并購，通過合作伙伴發(fā)展起來的�！倍�在中國，達能目前已實現(xiàn)了其數(shù)年前“至2006年將使中國市場達到全球業(yè)務10%”的目標，在達能的計劃中，2010年，這一比例將達到20%。