“富不過三代”這一宿命如何打破？5月17日，李錦記第三代傳人、香港著名家族企業(yè)李錦記集團(tuán)主席李文達(dá)在清華大學(xué)發(fā)表演講，他向在座的師生講述了190年來李錦記打破“富不過三代”，求解傳承之道的歷程。
　　據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。
　　家族企業(yè)是以家族血脈為紐帶的企業(yè)組織形式，但并非家族血脈不斷，企業(yè)就能永遠(yuǎn)蓬勃發(fā)展。有調(diào)查表明，未來10至20年將是中國民間財(cái)富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期，接班人的培養(yǎng)成了擺在這些商界人士面前的一個(gè)重大的教育難題。我國不少家族企業(yè)也苦苦地尋找一種有效的傳承方式。
　　李錦記的獨(dú)特就在于，它不但順利走過119周年，將接力棒傳至第四代手上，而且還通過接受傳統(tǒng)文化教育、嚴(yán)格的“家族憲法”和家族委員會(huì)等溝通機(jī)制，將“家族利益而非企業(yè)利益至上”的理念影響傳播到第五代。通過這個(gè)“樣本解讀”，或許對(duì)不少家族企業(yè)有所啟發(fā)。

走品牌之路：永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)

　　李錦記是世界知名的調(diào)味品品牌，從1888年李錦裳在珠海一個(gè)村莊創(chuàng)立蠔油生產(chǎn)的小作坊起，到如今李錦記已經(jīng)成長為產(chǎn)品行銷80多個(gè)國家和地區(qū)的著名企業(yè)，其蠔油在美國占有80%的市場份額，而在日本占有率排第一。
　　已經(jīng)70多歲的李文達(dá)告訴記者，李錦記走到今天，主要得益于“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念和做法。我們知道，在變化的世界上，沒有能夠“守得住”的東西。唯有永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，才能保持健康持續(xù)地發(fā)展。
　　他說，傳統(tǒng)調(diào)味品進(jìn)入門檻很低，做的人又多，競爭很激烈，做大不容易。在李錦記的發(fā)展史上，有很長一段時(shí)間一直是產(chǎn)品單一、市場單一，這樣走下去是不會(huì)有崛起的可能的。因此，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)就是不斷地創(chuàng)新：在產(chǎn)品上創(chuàng)新、包裝上創(chuàng)新、市場上創(chuàng)新、管理理念上創(chuàng)新。
　　記者在一次李錦記產(chǎn)品展銷會(huì)上看到，李錦記的調(diào)味品完全針對(duì)世界各國、各地區(qū)人口的口味設(shè)計(jì)，從蠔油、醬油到各種醬料，其產(chǎn)品多達(dá)幾百種，讓人嘆為觀止。為“不斷創(chuàng)新”做了最好注解。
　　在不斷鞏固做大調(diào)味品品牌的同時(shí)，李錦記實(shí)現(xiàn)了從“飲食文化”到“養(yǎng)生文化”的飛躍，其獨(dú)資子公司——南方李錦記從14年前開始進(jìn)入中草藥健康產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，弘揚(yáng)中華民族優(yōu)秀養(yǎng)生文化。

管理秘笈：“思利及人”和“自動(dòng)波”

　　按照李文達(dá)的話說，李錦記的核心價(jià)值觀是“思利及人”，即做事情，看問題，要站在對(duì)方的角度考慮。這個(gè)價(jià)值觀也讓李錦記贏得了市場的信任。
　　李文達(dá)向記者舉了一個(gè)例子，80年代中期，馬來西亞有一家工廠生產(chǎn)蠔油，商標(biāo)圖案影射李錦記屬下的熊貓牌蠔油商標(biāo)圖案，在馬來西亞的18個(gè)超市銷售。這是典型的冒牌侵權(quán)行為。他們?cè)隈R來西亞打了很久的官司，最后法庭判定對(duì)方工廠連同18家超市一起賠錢。官司打贏的時(shí)候，這家工廠已經(jīng)不存在了，18家超市的賠款也一分錢都沒有收上來。此時(shí)，李錦記換位思考，為這18家超市著想，建議他們賣李錦記的產(chǎn)品，并將這筆賠款當(dāng)作李錦記產(chǎn)品的市場推廣費(fèi)用。超市先是很意外，后是很感激，拼命賣李錦記的產(chǎn)品。結(jié)果，市場銷量大增，李錦記與超市還有當(dāng)?shù)氐氖忻穸紡闹蝎@得了好處。
　　“思利及人”是李錦記文化核心中的核心，由此逐漸衍生出一套“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)”模式。即高度信任管理層和員工，充分授權(quán)，從而建立高信氛圍。關(guān)注員工的“爽”指數(shù)，從而留得住人才。
　　今天的李錦記董事局開始從企業(yè)的運(yùn)作層面抽離出來，在世界范圍內(nèi)尋找最合適的人選來做企業(yè)的CEO，同時(shí)，對(duì)他們高度信任和充分授權(quán)，讓所選CEO有一個(gè)非常好的舞臺(tái)發(fā)揮潛能。另一方面，在家族中，啟用第四代成員集體領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)，又在第五代中營造氛圍，建立接班制度，確保企業(yè)與家族都能夠延續(xù)健康地發(fā)展。

家族利益至上：家和萬事興

　　李文達(dá)先生膝下有四兒一女和14個(gè)孫兒輩：長子李惠民畢業(yè)于美國加州大學(xué)，主修食品科學(xué)及食品科技；次子李惠雄在美國主修市場營銷；三子李惠中畢業(yè)于美國南加州大學(xué)，主修化學(xué)；四子李惠森在南加州大學(xué)主修財(cái)務(wù)及管理；女兒莫李美渝專攻食品。兄妹幾人海外學(xué)成后，相繼回港投身李錦記的創(chuàng)業(yè)。
　　家族企業(yè)各成員雖血脈相連，但信任度卻是不言而喻。“信任來自于了解，了解需要平臺(tái)和活動(dòng)。我們?cè)诩易逦瘑T會(huì)上全力營造高信的氛圍，定期舉行家族旅游就是出于這樣一個(gè)出發(fā)點(diǎn)�！崩钗倪_(dá)說。
　　事實(shí)上，“分家”在李錦記的歷史中也曾經(jīng)存在。為了不再重蹈“分家”的覆轍，四年前，李錦記建立了一個(gè)溝通的平臺(tái)——家族委員會(huì)。它下設(shè)：李錦記集團(tuán)、李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)、家族辦公室、家族投資基金、家族培訓(xùn)等。這個(gè)委員會(huì)的核心成員有7人：李文達(dá)及太太，以及五個(gè)孩子。家族委員會(huì)每3個(gè)月開一次會(huì)議，每次會(huì)議持續(xù)4天。在家族委員會(huì)上不談經(jīng)營，而主要研究的是家族憲法、家族價(jià)值觀以及第三代、第四代和第五代的培訓(xùn)內(nèi)容。
　　李文達(dá)告訴記者，4年的時(shí)間，16次家族會(huì)議，用專門的時(shí)間來相互交流，敞開思想，感受你我，這也是思利及人在家庭成員中的運(yùn)用。同時(shí)通過家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，無形中產(chǎn)生著凝聚力，對(duì)第五代起到潛移默化的作用。
　　“和”字的寫就，保障了家族和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要�！霸谖覀兛磥�，公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。”李文達(dá)說。
　　“家和”，一定要有合理的結(jié)構(gòu)作為保障。除了家族委員會(huì)，李錦記還制定了嚴(yán)格的“家族憲法”，其中對(duì)接班人有三條特別的規(guī)定：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。尤其是后兩條，是作為進(jìn)行參政議政的必要條件。具體講就是，如果有人離婚或有婚外情，那將自動(dòng)退出董事會(huì)。
　　關(guān)于第五代的接班問題，在“家族憲法”中也作了明確規(guī)定：歡迎他們進(jìn)入家族企業(yè)工作；第五代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年，才能進(jìn)入家族企業(yè)；應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。
　　中山大學(xué)管理學(xué)院院長李新春在接受記者采訪時(shí)表示，家族企業(yè)一般有四個(gè)角色：家族成員、股東、董事和管理層，許多家族公司最大的問題是，家族成員沒有正確區(qū)分這四個(gè)角色。李錦記之所以成功，就是能夠合理區(qū)分家族成員、股東、董事、管理層四個(gè)角色；家族成員與市場職業(yè)經(jīng)理人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；家族精英發(fā)揮董事會(huì)影響力，管理層選取了市場精英 。
　　李新春認(rèn)為，李錦記不僅突破了家族企業(yè)固有的“狹窄的資本獲取渠道、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權(quán)、雜亂的人力資源管理、含混不清的經(jīng)營策略及發(fā)展模式”四塊堅(jiān)冰，而且其“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念和民族企業(yè)的使命感也充分發(fā)揮了積極的作用。