黨的十七大報告中指出：要提高自主創(chuàng)新能力，建設創(chuàng)新型國家。這是國家發(fā)展戰(zhàn)略的核心，是提高綜合國力的關鍵。要堅持走中國特色自主創(chuàng)新道路，把增強自主創(chuàng)新能力貫徹到現(xiàn)代化建設的各個方面。
    學習貫徹落實黨的十七大精神，立足企業(yè)實際，茅臺集團黨委、董事會和經(jīng)營領導班子深刻認識到：著力提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力，是企業(yè)全面貫徹落實科學發(fā)展觀的根本要求，是茅臺集團應對國際國內市場競爭的必然選擇，是貴州白酒行業(yè)重振雄風的希望所在。不重視創(chuàng)新，不堅持創(chuàng)新，企業(yè)的核心競爭力就會受到削弱，綜合實力就會受到影響。不會創(chuàng)新，不善創(chuàng)新，企業(yè)自主創(chuàng)新能力也不能切實得到增強。只有在企業(yè)發(fā)展進程中把創(chuàng)新擺到全局性、戰(zhàn)略性的位置，積極創(chuàng)新，科學創(chuàng)新，茅臺集團才能在激烈的市場競爭中又好又快發(fā)展，為貴州省經(jīng)濟社會發(fā)展實現(xiàn)歷史性跨越作出新的貢獻。 
                              創(chuàng)新，國酒茅臺在中國白酒發(fā)展史上譜寫輝煌篇章
    不了解茅臺的過去，就難以理解茅臺的今天。
    1998年，由于受亞洲金融危機和山西朔州假酒案的影響，茅臺2000噸銷售計劃到7月份才完成30%，原來車水馬龍的景象現(xiàn)在變得門可羅雀。受命于危難之際的領導班子，堅持以市場和顧客為中心，著手組建營銷隊伍，到年底終于完成了2000噸銷售計劃。
    1999年，我在茅臺集團的董事會工作報告中有這樣一段表述：由于茅臺長期在國家指令性計劃下進行生產(chǎn)，給我們的企業(yè)打下了深深的計劃經(jīng)濟烙印。企業(yè)市場經(jīng)濟意識不強，市場競爭機制不健全，市場競爭經(jīng)驗不足；而市場經(jīng)濟體制的建立，社會產(chǎn)品的日益豐富，已使茅臺酒不再奇貨可居。在計劃經(jīng)濟條件下，茅臺酒是“皇帝女兒不愁嫁”；而在市場經(jīng)濟條件下，物競天擇，適者生存，“皇帝女兒”也要自己去找婆家，否則就會成為“嫁不出去的姑娘”。剛剛從計劃經(jīng)濟中走過來的我們，還沒有來得及徹底從計劃經(jīng)濟中走出來，川酒的“六朵金花”就已捷足先登，拉開了與黔酒的距離，嚴重地擠壓著茅臺的市場，嚴峻地威脅著茅臺的地位，給茅臺帶來了前所未有的困難和挑戰(zhàn)。茅臺只有堅持難中求進、改中求進、搶中求進，變壓力為動力，變危機為商機，變挑戰(zhàn)為機遇，參與市場競爭并搶占制高點，才能確保自己的國酒地位，重新站到全國白酒行業(yè)排頭兵的位置。
    彈指一揮間，九年的時間已成為過去。九年來，我們堅持以改革促發(fā)展、以開放促變化、以創(chuàng)新促跨越，贏得了持續(xù)九年跨越式發(fā)展的深刻嬗變，為貴州省經(jīng)濟社會的發(fā)展和中國白酒行業(yè)的發(fā)展作出了較大的貢獻。
    2007年，集團銷售收入(含稅)突破91億元，同比2006年增長46.09%；創(chuàng)造利稅61億余元，同比增長51.17%；上繳稅金36.32億元，同比增長43.29%；實現(xiàn)利潤43億余元，同比增長69.01%；人均利稅達56萬元，同比增長44%；人均利潤39萬元，同比增長60%；企業(yè)總資產(chǎn)逾140多億元。
    將茅臺酒產(chǎn)能54年來的發(fā)展變化及茅臺集團的經(jīng)濟發(fā)展指標劃分為三個不同的歷史階段，即1952年至1978年為第一個階段、1978年至1998年為第二個階段、1999年至2007年為第三個階段來進行考察和分析，可以清楚地看到，茅臺在第三個歷史發(fā)展階段中實現(xiàn)的持續(xù)九年經(jīng)濟高速增長成就，在中國白酒現(xiàn)代發(fā)展史上譜寫了嶄新的詩篇。
    第一，茅臺酒生產(chǎn)能力。1952年，茅臺酒廠由三家私營釀酒作坊組合成立，生產(chǎn)條件原始落后，生產(chǎn)力水平低下，茅臺酒年產(chǎn)量僅為75噸。此后，隨著生產(chǎn)條件的改善和生產(chǎn)力水平的提高，到1978年，茅臺酒年產(chǎn)能力就增長到1068噸；26年間茅臺酒的總產(chǎn)量累計為11969噸。1978年至1998年的20年里，茅臺酒總產(chǎn)量累計為47127噸，比第一個階段凈增35158噸，增長293.74%。1999年至2007年，集團白酒總產(chǎn)量累計達到185249噸，是第一個時期的15.46倍，是第二個時期的3.93倍；其中，茅臺酒累計總產(chǎn)量為第一個時期的7.59倍，為第二個時期的3.93倍。
    第二，銷售收入。1952年至1978年，茅臺酒累計總額為5000萬元；1979年至1998年累計總額為39.5億元，同比第一個階段凈增39億元；1999年至2007年集團銷售收入累計達352.32億元，是1952年至1978年的704.6倍，其中茅臺酒銷售收入九年累計實現(xiàn)額是1979年至1998年的8.32倍；是1952年至1978年實現(xiàn)總額的637.35倍，是1979年至1998年的8.4倍。
    第三，創(chuàng)造利稅。第一個歷史階段，累計總額為1797萬元；第二個歷史階段，累計總額為22.93億元，比第一個階段凈增了22.75億元；第三個歷史階段，集團累計總額為219.05億元，比第二階段凈增了196.12億元，比前兩個階段的總和凈增了8.478倍。
    第四，實現(xiàn)利潤。第一個歷史階段，累計虧損382萬元；第二個歷史發(fā)展階段，實現(xiàn)累計額為22.93億元，第三個歷史發(fā)展階段，集團實現(xiàn)總額為130.95億元，比第二個時期凈增了108.02億元，是第一個時期的3428倍，是第二個時期的13.92倍。
    第五，累計稅金。第一個歷史發(fā)展階段，累計總額為1236.9萬元；第二個歷史發(fā)展階段，實現(xiàn)總額為13.4億元，同比第一個階段凈增了12.163億元；第三個歷史發(fā)展階段，實現(xiàn)總額為87.95億元，比前兩個階段之和凈增73.313億元。
    上繳稅金第一個時期為1797萬元，第二個時期為17.05億元，第三個時期為135.31億元；集團上繳稅金近九年的總額是1978年前的7.9倍，其中茅臺酒股份公司的上繳稅金累計為130.23億元，是1998年前的7.7倍。
    第六，茅臺品牌形象的提升。這些年，茅臺酒不僅通過國家綠色食品、有機食品認證，茅臺的產(chǎn)品結構也在調整中不斷提高、完善，推出了演繹人生價值和體現(xiàn)茅臺卓越工藝的年份酒，還根據(jù)市場不同需求，推出了茅臺王子酒、茅臺迎賓酒、名將酒、神州酒等。茅臺品牌價值，據(jù)美國《商業(yè)周刊》評估：在中國價值最高的20個品牌中，茅臺品牌價值為13.2億美元，排名第八位。
    第七，在資本市場上創(chuàng)造的顯著業(yè)績。自從“貴州茅臺”2000年上市以來，特別是近五年來，已持續(xù)多年在中國資本市場頻頻演繹“茅臺奇跡”。截至2007年12月28日：茅臺股價再次飚升到230.10元/股，最終收于230元/股，復權后高達985.7579元/股，比上市時的31.39元/股，漲幅超過31倍。目前，貴州茅臺的總市值已經(jīng)高達2100多億元。
    任何經(jīng)濟發(fā)展過程，歸根結底是一個創(chuàng)新過程。
    從企業(yè)自主創(chuàng)新的角度分析茅臺九年來的持續(xù)性經(jīng)濟高速增長過程，可以清晰地看到這樣一個事實：茅臺人堅持解放思想、實事求是、與時俱進的“觀念創(chuàng)新”，已轉化成為強勁的企業(yè)文化力和精神力，并反作用于自主創(chuàng)新的全過程，使企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出一種“質變”的飛躍。
    國酒茅臺是一個釀造歷史久遠、文化積淀深厚的傳統(tǒng)企業(yè)。我們在1998年以前，也講創(chuàng)新，并且獲得過很重要的成果。但我們也要承認，國酒茅臺以往所實踐的創(chuàng)新，始終都是沿著計劃經(jīng)濟體制的軌道來運行的，從整體的發(fā)展觀念上講，不免存在著受歷史條件局限而形成的傳統(tǒng)思維定式和行為“慣性”。當企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生經(jīng)濟體制轉型的根本性變化時，新與舊的思想觀念必然會產(chǎn)生激烈的“碰撞”。
    自1999年以來，我們之所以年年反復強調“解放思想，更新觀念”，確立主動性市場理念、能動性創(chuàng)新理念、全方位經(jīng)營理念、有效性競爭理念、可持續(xù)發(fā)展理念，動因及目的只有一個，那就是要“革故鼎新”，使企業(yè)走上中國特色自主創(chuàng)新發(fā)展的道路。
    “登高則望及高遠，得道則智達貫通”。思想的大解放，觀念的大更新，必然使國酒茅臺的自主創(chuàng)新實踐帶著鮮明的時代“前瞻性”色彩。放眼于全球經(jīng)濟一體化的市場環(huán)境大背景，把參與國際競爭的立足點定在自己的家門口，并根據(jù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，確立了“追求卓越、鑄造一流企業(yè)”的企業(yè)愿景。這包括：“創(chuàng)造一流的經(jīng)濟總量，實現(xiàn)一流的經(jīng)濟指標，保持一流的技術，創(chuàng)建一流的管理，形成一流的市場”。
    茅臺集團正是基于這樣一種以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領的前瞻性自主創(chuàng)新發(fā)展理念，把企業(yè)的自主創(chuàng)新實踐推進到了一個較高層次。
    可以這樣說，自主創(chuàng)新給國酒茅臺帶來的深刻變化和發(fā)展，已經(jīng)跨越了傳統(tǒng)的經(jīng)濟發(fā)展等同于經(jīng)濟增長的企業(yè)發(fā)展模式的局限性，它的可持續(xù)發(fā)展內涵，在于從根本上變革了企業(yè)傳統(tǒng)的資源配置方式和方法，有效地提高了企業(yè)對資源的支配能力，使企業(yè)的發(fā)展?jié)撃軆?yōu)勢和現(xiàn)有經(jīng)濟優(yōu)勢在當前和日后可以得到更為理性的釋放和擴張。使企業(yè)在九年中實現(xiàn)了“思想大解放，觀念大更新，改革大深化，管理大加強，結構大調整，品牌大釋放，產(chǎn)能大突破，市場大擴張，效益大提高，企業(yè)大發(fā)展”。
    如果從國外經(jīng)濟學家關于“創(chuàng)新”概念的角度來認識企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展過程的話，那么可以看到：茅臺集團連續(xù)九年實現(xiàn)跨越式發(fā)展的過程，無非是我們以持續(xù)不斷的觀念創(chuàng)新導向著企業(yè)的系統(tǒng)創(chuàng)新，不管是企業(yè)處于發(fā)展困難的關口，還是處于發(fā)展順利的時候，總是保持著強烈的“危機意識”和“憂患意識”，并以之作為主動創(chuàng)新的精神動力，自覺地對變革作出反應，主動地尋求變革，從變革中發(fā)掘機遇。從而，推進了企業(yè)資源配置方式和方法的不斷產(chǎn)生，使企業(yè)資源配置效率得到顯著的提高。
                               創(chuàng)新，國酒茅臺又好又快發(fā)展的必然選擇
    當今世界正在發(fā)生廣泛而深刻的變化，當代中國企業(yè)正在發(fā)生廣泛而深刻的變革。機遇前所未有，挑戰(zhàn)也前所未有，機遇大于挑戰(zhàn)。21世紀將是一個科學技術迅猛發(fā)展的時代，也是經(jīng)濟全球化、競爭激烈化、高度信息化、知識爆炸化、文化多樣化的時代。各學科間進一步交叉與融合，跨學科、跨單位、跨部門、跨國界的官產(chǎn)學研合作，已成為一種不可逆轉的發(fā)展潮流；而自主創(chuàng)新作為有效利用全球資源的核心要素和主要發(fā)展動力，將會對企業(yè)傳統(tǒng)的組織與管理模式提出新的挑戰(zhàn)。
    在這樣一種歷史條件下，國酒茅臺如何提高自身保護能力，增強創(chuàng)新發(fā)展的擴張力，不能說不是一個有待認真解讀的新課題。
    譬如說，國家鼓勵對外開放、引進外資，是要積極地利用外資來推動企業(yè)的自主創(chuàng)新，擴大外商投資技術溢出效應。特別是那些現(xiàn)處于資金鏈斷裂或缺乏現(xiàn)代先進科技含量的企業(yè)，就更需要通過合資合作或走“并購”之路來激活企業(yè)的創(chuàng)新能力。但實際上，由于一些企業(yè)片面地把外企資本當成挽救自身危亡的“靈丹妙藥”，以至在外企巨頭“并購戰(zhàn)略”的圍攻下迷失了自己。
    創(chuàng)新是市場法則。面對外資巨頭的“并購戰(zhàn)略”，中國傳統(tǒng)白酒大企業(yè)及優(yōu)秀民族品牌生存與發(fā)展的命運，從某種角度看，完全取決于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力的強弱。要么，屈服于外國資本頻頻發(fā)起的并購壓力；要么，走中國特色自主創(chuàng)新的科學發(fā)展之路。
    當今世界，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，都已紛紛把創(chuàng)新列為國民經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的基本國策。創(chuàng)新已經(jīng)超越意識形態(tài)和社會制度的差異，成為人類的共識，并被視為知識經(jīng)濟、知識社會的核心。茅臺要在鞏固已獲得的發(fā)展成果的基礎上創(chuàng)新未來，理性的選擇，只能是繼續(xù)以不斷更新觀念的“突破性思維”，去主動迎合高速變革、高度不確定的市場；將企業(yè)源自于危機意識、憂患意識的創(chuàng)新沖動，更深入地引導到主動的、有序的、系統(tǒng)的變革和創(chuàng)新上來，納入科學發(fā)展的軌道，從而大幅度地提升企業(yè)參與經(jīng)濟全球化角逐的核心競爭力。
國酒茅臺，是當今中國為數(shù)不多的擁有自主知識產(chǎn)權的優(yōu)秀民族品牌，是中華民族工業(yè)品牌的瑰寶，茅臺集團是中國傳統(tǒng)白酒產(chǎn)業(yè)的一面旗幟。保護這個瑰寶，高揚這面旗幟，是我們茅臺人責無旁貸的歷史責任。
    我們通過認真學習領會黨的十七大精神，分析茅臺集團在未來全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展的機遇，以及必將遇到的嚴峻挑戰(zhàn)，深刻認識到：面對當前已呈現(xiàn)出來的工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化深入發(fā)展的新課題和新矛盾，每個企業(yè)似乎都要在一種無序與有序之間保持微妙的平衡。我們必須樹立起世界眼光，確立起堅持科學發(fā)展的戰(zhàn)略思維，準確把握發(fā)展機遇，主動理性地應對風險挑戰(zhàn)，堅定不移地走創(chuàng)新發(fā)展道路，不斷增強自主創(chuàng)新能力，永葆企業(yè)基業(yè)長青。
    在對待自主創(chuàng)新的問題上，我們認為，一個企業(yè)，如果沒有歷史的縱深積累作為根基，就難以在發(fā)展進程中獲得“厚積薄發(fā)”的經(jīng)濟增長；而如果企業(yè)囿于傳統(tǒng)的發(fā)展觀念，將發(fā)展的“興奮點”放在依賴其歷史形成的“根基”上，固步自封，缺失強烈的創(chuàng)新發(fā)展意識和理性、能動的自主創(chuàng)新實踐，那么，企業(yè)所擁有的這種歷史縱深積累往往會因為傳統(tǒng)思維定式和行為“慣性”使然，反過來變成阻礙企業(yè)發(fā)展的沉重包袱。
    上述觀點對于指導企業(yè)的自主創(chuàng)新，具有積極的思想意義。一方面，企業(yè)自主創(chuàng)新的活力，首先來源于企業(yè)領導班子的核心成員，企業(yè)決策者具有的追求卓越的強烈創(chuàng)新意識和創(chuàng)造性沖動，能使企業(yè)形成群體性的創(chuàng)新意識，從而有力地推動企業(yè)理性、能動的創(chuàng)新實踐。另一方面，企業(yè)自主創(chuàng)新的重點及目的，就是為了對企業(yè)組織內部系統(tǒng)存在的某些“不匹配性”或“惡性循環(huán)”弊端，進行“脫胎換骨”的變革和創(chuàng)新。
    一個缺失危機憂患意識的企業(yè)，不可能在創(chuàng)新發(fā)展的道路上走得更遠。
    在中國白酒行業(yè)，無論是講釀造歷史的久遠，或者看文化價值的厚重積淀，當今的國酒茅臺都堪稱“無出其右”。但我們也同時承認，不管是在企業(yè)從計劃經(jīng)濟體制轉型為市場經(jīng)濟體制的初始階段，還是企業(yè)在當前及未來的相當長時期內，國酒茅臺與同行業(yè)中的每個企業(yè)一樣，都要直面市場化經(jīng)濟及競爭帶來的種種嚴峻挑戰(zhàn)；而且，稍有不慎，企業(yè)的生存底線就會遭到強烈的沖擊，并因此而引發(fā)生存的嚴重危機。
    就國酒茅臺的生存與發(fā)展狀態(tài)而言，由于受到釀造工藝、生產(chǎn)成本及生產(chǎn)環(huán)境條件的制約，在企業(yè)規(guī)�；�產(chǎn)能的擴張方面，就與同行業(yè)中的一些大企業(yè)之間存在著很難跨越的差距。
    先說釀造工藝形成的制約因素：國內一般白酒釀造，一年四季都可以投料生產(chǎn)，只需經(jīng)過一兩次至多四五次發(fā)酵蒸餾取酒，便完成一個生產(chǎn)周期，投產(chǎn)快，見效也快。
    與之相反，茅臺酒釀造則必須完全順應自然法則：一年一個生產(chǎn)周期，端午踩曲，重陽投料，同一批原料，要歷經(jīng)八次攤涼及加曲堆積發(fā)酵和入池發(fā)酵、九次蒸煮、七次取酒的復雜、漫長生產(chǎn)過程；再加上至少為期五年的陳釀及純天然精心勾兌流程，一批質量合格的茅臺酒的平均酒齡都在五年以上；如果企業(yè)要擴大產(chǎn)能，加上建設工程所需要的時間，企業(yè)將為此耗費七八年的光陰。
    再看生產(chǎn)成本上的制約因素：一般白酒釀造用糧不受產(chǎn)地限制，且可為普通的高粱、玉米、小麥、大米、蕎麥或薯類，投入產(chǎn)出比率最高也只是3：1；而茅臺酒釀造，為確保品質的綠色、有機、健康屬性，一律使用赤水河流域生產(chǎn)的沒有農(nóng)藥和化肥等有害殘留物質的優(yōu)質糯高粱和小麥；5：1的投入產(chǎn)出比率加上原料價格比優(yōu)質大米還貴，生產(chǎn)成本高于其他白酒幾倍是顯而易見的事實。
    還有生產(chǎn)環(huán)境條件的“瓶頸”制約因素：在茅臺鎮(zhèn)這個“彈丸之地”，企業(yè)實施規(guī)模擴張，空間維度極為有限，加之外來資本紛紛涉足其間建廠釀酒，以及當?shù)匕拙飘a(chǎn)業(yè)的無序發(fā)展狀態(tài)，國酒茅臺只能在國家認證的原產(chǎn)地域保護環(huán)境內見縫插針地去做擴大產(chǎn)能的文章。如建設陳釀酒庫，每擴大1000噸酒的產(chǎn)能，就需要3億余元的投入，相當于其他企業(yè)所需投入的十幾倍。
    做一下縱向比較：當年，在全國白酒總量猛增到800萬噸的時候，茅臺酒的年產(chǎn)量只是5000余噸，占0.062%；除去必須留做陳釀的部分外，每年的實際可銷售量就在2500噸左右。
    從中國白酒行業(yè)整體所面臨的市場經(jīng)濟競爭格局上看，國酒茅臺也將與業(yè)內同行一樣，要應對如下幾種挑戰(zhàn)：
    第一種挑戰(zhàn)，來自于中國白酒供大于求所導致的“同質化競爭”對市場的強烈爭奪�？陀^地說，國酒茅臺經(jīng)過努力，已從根本上改變了1998年以前存在的“只會做酒，不會賣酒”的狀況，大大地提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率；但在中國白酒整體未實現(xiàn)良性發(fā)展的現(xiàn)實市場條件下，由于供大于求所釀成的惡性無序競爭和“同質化競爭”，將使白酒市場競爭日益白熱化。
    第二種挑戰(zhàn)，來自于各種“洋品牌”酒以及外來資本的入境。
    第三種挑戰(zhàn)，來自于市場需求變化給企業(yè)產(chǎn)品結構調整的承受力造成的“超強度”矛盾。從經(jīng)濟理論的角度分析，企業(yè)產(chǎn)品結構調整是建立在對產(chǎn)品資產(chǎn)有效利用的基礎上來進行的，任何品牌的延伸，都要受企業(yè)產(chǎn)品資產(chǎn)這一經(jīng)濟資源可持續(xù)利用原則的制約；一旦超過其“閥值”，不僅會造成品牌價值的稀釋，而且還會使企業(yè)產(chǎn)品資產(chǎn)的流失變?yōu)椤安豢赡妗薄?BR>    上個世紀90年代初、中期以來，國內早先一步進入市場化經(jīng)濟的一些白酒企業(yè)采用“OEM”模式實施品牌擴張，構建高、中、低檔產(chǎn)品的結構體系，雖然這在適應市場需求變化上取得了顯著的成效；但這些企業(yè)現(xiàn)在和今后較長的期間內，將會為品牌的無邊際延伸付出沉重的代價。目前，有些大企業(yè)不得不采取“瘦身”舉措來消除昔日盲目擴張形成的“虛胖”病癥，就是最有說服力的佐證。
    第四種挑戰(zhàn)，則表現(xiàn)于當今時代廣大消費者的對白酒香型、酒度的偏好變化。在中國白酒中，相對而言，前些年喜好濃香型白酒的人較多，隨著科技的發(fā)展和茅臺酒市場的擴大，以及綠色、健康理念的深入人心，喜愛醬香型白酒尤其是茅臺酒的消費者越來越多。但隨之而來，茅臺酒產(chǎn)能不足，致使市場供給相對短缺，也給假冒侵權乘機而入，消費者想買不敢買、想喝不敢喝。
    直面這些來自方方面面的嚴峻挑戰(zhàn)，我自己就時時刻刻感到頭上懸著一把“劍”，須臾不敢忘“思�！薄�
    用辯證唯物主義的觀點來對這些競爭挑戰(zhàn)進行深入分析，我們可以得出這樣一個判斷：競爭挑戰(zhàn)的程度有多大，它給企業(yè)帶來的創(chuàng)新發(fā)展機遇就有多大。這也正是我們責無旁貸地選擇自主創(chuàng)新之路，重新整合企業(yè)的資源優(yōu)勢，再造企業(yè)的核心競爭力，迎接挑戰(zhàn)、化解危機、謀求可持續(xù)發(fā)展的一種必然選擇。
    從另外一個角度反思，競爭的本質并非是為了爭奪“第一”，而是通過競爭使企業(yè)變得更加與眾不同，更獨特。而所謂“優(yōu)勢”或“劣勢”，只是一個相對概念，兩者在一定的條件作用下，會朝著與自己相反的方向轉化。我們在規(guī)�；�產(chǎn)能方面與同行業(yè)中的某些大企業(yè)相比，雖然不具備“量”的優(yōu)勢，但我們卻擁有著其他白酒大企業(yè)所不具有的“質”的競爭力優(yōu)勢。
    講自然資源，我們擁有得天獨厚、不可復制的茅臺酒原產(chǎn)地域保護環(huán)境；講釀造工藝，我們具有世界蒸餾酒中領先的知識技能；講科研條件，我們擁有人才濟濟為優(yōu)勢后盾的白酒技術中心；講市場，我們經(jīng)過為期九年的苦心經(jīng)營，已構建成基本覆蓋全國29個省區(qū)市及港澳地區(qū)等大中城市的營銷網(wǎng)絡；講無形資產(chǎn)，我們擁有文化積淀厚重、產(chǎn)品質量卓越的“世界名酒”茅臺品牌，其無形資產(chǎn)是全國酒類行業(yè)最高的之一，以及企業(yè)誠信經(jīng)營，即質量誠信、價格誠信、推介誠信的文化軟實力。
    回溯我國眾多白酒企業(yè)、包括一些知名品牌企業(yè)在近15年間演繹的興衰史，我們可以自豪地說，當初有些白酒企業(yè)盲目擴張時，國酒茅臺始終保持著清醒的頭腦，嚴守“質量第一”這條生命線，堅定不移地依靠自主創(chuàng)新走質量效益型發(fā)展之路，為國酒茅臺又好又快發(fā)展積蓄了深厚有力的發(fā)展后勁。
                                 創(chuàng)新，國酒茅臺在“八個創(chuàng)新”上下苦功夫
    創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程。
    如果說茅臺的創(chuàng)新工程與國內其他制造業(yè)的創(chuàng)新活動有任何不同的話，那就是我們根據(jù)中央精神和貴州省委、省政府要求，緊密結合自身實際，創(chuàng)造性地提出并行之有效地堅持了“八個創(chuàng)新”。
    第一，以觀念創(chuàng)新做先導。10年來，針對市場競爭的發(fā)展趨勢，我們每年在觀念轉變上都有新的內容。
    1998年，提出了“難中求進，搶中求進，改中求進”的思想。在市場營銷中，提出“要以市場為中心，生產(chǎn)圍著銷售轉，銷售圍著市場轉”的新思路，大刀闊斧進行營銷體制改革。
    1999年，提出“居安思危、居危思變、居危思進”的思想，還提出了茅臺酒是文化酒，國酒茅臺喝出健康來等理念。
    2000年定為“改革年”，為進一步深化改革的步伐，提出“自出難題、自找麻煩、自討苦吃、自我加壓、自強不息”的“五自精神”，提出“綠色茅臺、人文茅臺、科技茅臺”等發(fā)展定位。同年，在1999年榮獲綠色食品認證的基礎上，又獲得有機食品的認證。
    2001年，提出要堅定不移地堅持“一個中心”(以市場為中心)、增強“三個意識”(機遇意識、危機意識、責任意識)；克服三種思想(盲目樂觀思想、小富即安思想、小勝即歡思想)；樹立“四種觀念”(發(fā)展觀念、競爭觀念、服務觀念、居安思危居安思變觀念)。
    2002年，提出國酒人要進一步堅定“以質求存，以人為本，繼承創(chuàng)新，捍衛(wèi)國酒地位，博取行業(yè)第一”的企業(yè)宗旨。進一步增強“發(fā)展和機遇”觀念、“大局和責任”觀念以及堅持“發(fā)展才是硬道理，把發(fā)展作為解決所有問題的關鍵，不失時機，搶抓發(fā)展機遇，只爭朝夕抓機遇，時不我待圖發(fā)展”等觀念。
    2003年，強調堅持“搶抓機遇、加快發(fā)展，把發(fā)展作為事關企業(yè)興衰存亡的第一要務來抓”的觀念。明確了“發(fā)展要有新思路，改革要有新突破，開放要有新局面，各項工作要有新舉措”的新思路，樹立“自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)的思想，求真務實、扎實工作的思想，迎難而上、戰(zhàn)勝困難的思想”。發(fā)揚“自加壓力、自強不息的精神；知難而進、頑強拼搏的精神；艱苦奮斗，務求實效的精神；奮發(fā)有為，昂揚向上的精神”。落實“主動性市場理念、能動性創(chuàng)新理念、全方位性經(jīng)營理念、有效性競爭理念和可持續(xù)發(fā)展理念”。
    就在這一年，還提煉出了“以人為本，以質求存，恪守誠信，團結拼搏，繼承創(chuàng)新”的核心價值觀；“釀造高品位生活”的經(jīng)營理念；“愛我茅臺，為國爭光”的企業(yè)精神；“鑄造一流企業(yè)”的企業(yè)愿景和“品牌、品質、文化、環(huán)境、工藝”的企業(yè)核心競爭力。
    2004年定為“創(chuàng)新年”，市場營銷工作中提出實施“工程營銷、文化營銷、服務營銷、感情(關系)營銷、個性化營銷、誠信營銷、網(wǎng)絡營銷、事件營銷”等“八大營銷工程”。
    2005年，提出要構建和諧企業(yè)，并為此而提出了“六個統(tǒng)籌”的發(fā)展思路。即：要統(tǒng)籌集團公司和子公司的協(xié)調發(fā)展，統(tǒng)籌主導產(chǎn)品與系列產(chǎn)品的平衡發(fā)展，統(tǒng)籌經(jīng)銷商、供應商和公司的全面發(fā)展，統(tǒng)籌員工與企業(yè)的共同發(fā)展，統(tǒng)籌企業(yè)與環(huán)境的和諧發(fā)展，統(tǒng)籌國內市場與國際市場的同步發(fā)展。
    2006年，又提出圍繞實施“八個營銷”戰(zhàn)略，進一步樹立市場意識、品牌意識、創(chuàng)新意識、終端意識、溝通意識、憂患意識、做大做強意識、學習意識、宣傳健康理念和打假維權意識以及找不到問題就是問題的意識。
    2007年，提出國酒茅臺要實現(xiàn)又好又快發(fā)展，必須進一步牢固樹立統(tǒng)籌兼顧的大局意識，一切從顧全大局利益出發(fā)，堅持貫徹實施“六個統(tǒng)籌”。讓茅臺真正成為叫得響、站得住、穩(wěn)得起的國際大品牌。
    第二，以體制和機制創(chuàng)新做保障。2000年底，以中國貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司為主發(fā)起人，投資主體多元化的貴州茅臺酒股份有限公司成功創(chuàng)立，并于2001年7月在上海證券交易所上市。這圓了我們多年來在企業(yè)發(fā)展中一直訴求的“制度創(chuàng)新”夢想。
    盡管如此，我們仍深感，茅臺“投資主體一元”和“一股獨大”的局面未從根本上得以改變。為了建立一個能夠與市場經(jīng)濟及競爭更加自如“對接”的企業(yè)制度，我們相繼推出了企業(yè)領導層年薪制、職工崗位績效工資制、中層干部末尾淘汰制、一年一聘等一系列內部機制的改革，極大地促進了各層級員工內在的責任意識、危機意識，推動了技術、工藝、質量、產(chǎn)品開發(fā)、文化建設、企業(yè)低成本擴張等各項工作的全面創(chuàng)新。
    第三，以管理創(chuàng)新做紐帶。管理，是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)管理，是企業(yè)運行的“神經(jīng)中樞”，也是聯(lián)結企業(yè)系統(tǒng)運轉的一個“紐帶”。為了在茅臺這樣一個傳統(tǒng)企業(yè)進一步強化、細化管理，我們進行了深層次的管理創(chuàng)新。
    2001年初，我們按照ISO14000環(huán)境管理標準和ISO18000職業(yè)健康安全管理標準的要求，建立了環(huán)境管理體系及職業(yè)健康安全管理體系，并于年底通過了認證機構的現(xiàn)場審核認證，使之與質量管理體系實現(xiàn)了充分整合，融為一體。
    2002年，茅臺酒再次通過ISO9000(2000新版)質量體系認證，成為我國白酒行業(yè)中率先集國家A級綠色食品認證、有機食品認證及原產(chǎn)地或保護為一體的酒類產(chǎn)品。
    在這樣的背景下，我們又進一步通過爭創(chuàng)全國質量管理獎，導入了全球企業(yè)一致認同的美國“波標”卓越績效質量管理模式，堅持不斷，持續(xù)改進，不斷追求卓越，終于在2003年榮獲全國質量管理獎。這實質上是我們在全公司范圍內進行的一場廣泛而深刻的國內外先進管理思想、管理文化與管理方法的引入、學習、傳播。這將不僅在今天，更將在國酒茅臺未來的發(fā)展中日益顯現(xiàn)出積極的影響。
    第四，以文化創(chuàng)新做動力。文化作為一種知識要素，本身就是一種生產(chǎn)力。
不管是從中國文化酒的標準衡量，還是從品牌知名度和美譽度來說，貴州茅臺酒都堪稱是中國文化酒的杰出代表和光輝典范。我們作為酒類食品生產(chǎn)經(jīng)營者，有責任去把握酒文化的發(fā)展方向，從最新的視角闡釋國酒茅臺積淀深厚的品牌文化和釀造文化，創(chuàng)新引導一種有益于人類文明的健康消費。
    在文化創(chuàng)新方面，我們經(jīng)歷了不斷充實、不斷豐富、不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過程。
    國酒茅臺九年來之所以經(jīng)濟效益能連年創(chuàng)造歷史新高，除了保證產(chǎn)品質量、不斷開發(fā)市場營銷網(wǎng)絡、不斷健全誠信營銷，以及健康理念的深入人心外，一個重要的因素，就是茅臺酒的文化當量得到了很大的釋放。當然，我們不能滿足于挖掘歷史，我們有必要，也完全有能力繼承并創(chuàng)新茅臺酒的文化，從而引領中國白酒業(yè)從賣酒到賣文化的轉變。
    本世紀之初，在深刻把握中國傳統(tǒng)白酒的生產(chǎn)經(jīng)營方向和酒文化發(fā)展方向的基礎上，我們又提出了“綠色茅臺”、“人文茅臺”、“科技茅臺”(簡稱“三個茅臺”)的茅臺酒文化發(fā)展戰(zhàn)略�！叭齻�茅臺”創(chuàng)新定位的重大意義，一是從體現(xiàn)中國酒業(yè)發(fā)展方向的高度豐富中國酒文化的深厚內涵，二是鮮明準確地提升了國酒茅臺的高品位的物質、精神、文化享受價值，更加夯實了茅臺品牌不可撼動的歷史根基。
    “綠色茅臺”的主要內涵是：自然，健康。茅臺酒是全國名酒中的純天然發(fā)酵食品，已通過國家綠色食品、有機食品和原產(chǎn)地域保護產(chǎn)品的三項國家認證。茅臺酒在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，做到了原材料按照綠色食品、有機食品的方式要求種植；釀造過程嚴格執(zhí)行工藝，執(zhí)行《清潔生產(chǎn)法》、《產(chǎn)品質量法》，加工工具、輔料、生產(chǎn)場地、設備、包裝材料做到了無公害、無毒；在環(huán)境保護方面，按照可持續(xù)發(fā)展的要求努力保護環(huán)境，并且按照循環(huán)經(jīng)濟的要求和全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略進行生產(chǎn)。
    “人文茅臺”的主要內涵，是指茅臺酒悠久的歷史和厚重的文化。這包括產(chǎn)品質量、風格以及服務；包括企業(yè)文化中經(jīng)營理念和企業(yè)精神的升華；包括職業(yè)道德、責任感、使命感，以及發(fā)展意識、危機意識、以質量求生存意識；包括誠信經(jīng)營，抵制和打擊假冒侵權產(chǎn)品，提供超值服務，等等。
    “科技茅臺”的主要內涵，是指茅臺酒是技術和藝術的完美統(tǒng)一，內在質量和包裝的完美統(tǒng)一，是傳統(tǒng)工藝與現(xiàn)代科技的結晶。茅臺堅持走新型工業(yè)化的道路，利用自身擁有的國家技術中心的優(yōu)勢，不斷應用高新技術、信息技術、先進實用技術來改造統(tǒng)工藝，用信息化促進工業(yè)化；使傳統(tǒng)工藝在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，在發(fā)展中提高，在提高中完善，不斷提高科技含量。
    第五，以營銷創(chuàng)新做平臺。我們在全國白酒行業(yè)中開創(chuàng)了“統(tǒng)一設計、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一標志、統(tǒng)一服務規(guī)范、統(tǒng)一指導價”的國酒茅臺專賣店市場網(wǎng)絡模式，并以此為支撐點，把全國具有經(jīng)濟實力、講經(jīng)營誠信的經(jīng)銷商吸納進茅臺酒的營銷網(wǎng)絡中來，不但方便和滿足了消費者的購買和需求，而且有效地保證了“四個誠信”的落實，提高了產(chǎn)品的美譽度、忠誠度和市場占有率。
    營銷創(chuàng)新的又一個突破，即是在市場創(chuàng)新上認真實施了以“八個營銷”為內涵的創(chuàng)新，標志著國酒茅臺已把競爭發(fā)展的視線從市場供給的一方轉向了需求一方，實現(xiàn)了從單純關注比超競爭對手的市場運作，轉向了為顧客創(chuàng)造價值的飛躍。
    “工程營銷”，就是把營銷作為一項重要的系統(tǒng)工程和戰(zhàn)略工程來完成。要站在戰(zhàn)略的高度，以加強公共關系和終端促銷為主要手段，以提高產(chǎn)品市場占有率為目的，以培養(yǎng)喜歡“醬香型”酒的消費群體為目標，構建好營銷工作的系統(tǒng)工程。
    “文化營銷”，即指以文化為載體進行的營銷方式。核心是強調蘊藏在企業(yè)和產(chǎn)品中的理念、宗旨、戰(zhàn)略、價值觀、員工行為規(guī)范、管理制度、企業(yè)環(huán)境、歷史積淀、品牌個性及功能等文化元素和文化積淀，占領文化的制高點，引領市場的發(fā)展潮流。
    “感情(關系)營銷”，即是在營銷過程中，與經(jīng)銷商結成利益與命運共同體，把顧客真正當成“上帝”，把情感的培養(yǎng)和交流作為重要手段，建立企業(yè)與經(jīng)銷商及顧客的良好關系，以達到企業(yè)市場營銷目標的一種營銷理念。
    “服務營銷”，就是一切以市場為中心、以提高顧客滿意度為目的、以不斷滿足顧客需要為最大目標的營銷方式。通過改善售前、售中、售后服務質量，為顧客提供個性化、差異化的超值服務，確保消費者以最小的成本得到最大的價值，從而提高產(chǎn)品的滿意度、美譽度及顧客忠誠度�，F(xiàn)在，我們通過建立服務檔案，使國酒茅臺的忠實客戶，每逢生日都會收到國酒茅臺贈送的禮物。
    “誠信營銷”，就是把建立健全以道德支撐、產(chǎn)權為基礎、法律為保障的社會信用體系作為國酒茅臺賴以生存和發(fā)展的基礎，不盲目追求銷量、效益而缺失“四個誠信”；同時也向經(jīng)銷商提出了不銷售假酒、侵權酒、打“擦邊球”的酒，以及不低價傾銷、不竄貨的嚴格要求。
    “事件營銷”，就是抓住社會生活中發(fā)生的大事件開展茅臺酒的營銷活動。如“神五”飛天勝利歸來、中國申奧成功、香港回歸10周年大慶等具有重大意義的事件，我們都要組織茅臺酒及系列酒的營銷活動。
    “個性化營銷”，就是以差異化戰(zhàn)略和個性化需求進行營銷。推出陳年酒，針對世界500強企業(yè)、國內前20位企業(yè)等大型團購群體以及個人收藏需求，量身定做茅臺酒。
    “網(wǎng)絡營銷”，一是不斷完善營銷網(wǎng)絡，目前，在全國31個省區(qū)市，共發(fā)展了經(jīng)銷商158家、專賣店670個、個性化產(chǎn)品客戶48家；二是利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡，如互聯(lián)網(wǎng)進行銷售，既方便了消費者就近能買到貨真價實的茅臺酒，又全方位、立體化地拓展了茅臺酒的營銷網(wǎng)絡，引導和培育了新的茅臺酒消費群體。
    第六，以科技創(chuàng)新做依靠。通過科研活動，探明了茅臺酒有益健康的物質成分構成，其中可揮發(fā)物質成分達800多種，不可揮發(fā)物質成分為400多種；不僅為茅臺酒的健康理念提供了翔實的科學依據(jù)，而且為引領中國白酒的健康發(fā)展樹立了“標桿”。
    采用現(xiàn)代先進的高分析技術、納米技術及微機勾兌應用技術指導生產(chǎn)，進一步地推進、提升了茅臺酒傳統(tǒng)、合理的釀造工藝與現(xiàn)代科技的融合；同時，還于2004年實現(xiàn)了電話與計算機網(wǎng)絡的“合而為一”，使陳釀酒庫、制曲房的信息化管理增加了科技含量。這在科學控制、穩(wěn)定提高茅臺酒質量上，走在了全國白酒行業(yè)的前列。
    以設立開展茅臺酒科學研究的“兩個基金”、建立獲得國家認可的“貴州茅臺(白酒)檢測實驗室”及原已成立的中國白酒技術中心為產(chǎn)、學、研一體的平臺，為搭載“神舟五號”的茅臺酒釀造原料的科研，不斷完善提高酒類產(chǎn)品質量驗證體系水平，提供了先決的條件。
國家重大科技項目有了新突破；國家高新技術發(fā)展戰(zhàn)略計劃項目RFID在高價值商品防偽和物流追塑中的應用獲國家資助，并完成方案設計，茅臺酒有望在一年半左右在全國酒類行業(yè)率先使用高科技防偽手段和物流管理系統(tǒng)；白酒原產(chǎn)地域和食品保真技術研究獲國家重大支撐項目資助，將大大提升公司在行業(yè)內的影響力。
    與貴州省共同建立的“貴州茅臺聯(lián)合基金”成功啟動了第二批項目，收到了來自中國科學院、四川大學等省內外15個科研單位的項目申請書，通過專家認真評審和公開招標，在茅臺酒原產(chǎn)地域保護和原料基地建設方面篩選了11個項目給予資助，將為茅臺酒可持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎。
    在確立“人才資源是第一資源”的人才觀導向下，通過在科技創(chuàng)新領域加大體制改革和科研經(jīng)費投入，在技術中心推行課題項目負責制，引入競爭機制，鼓勵技術創(chuàng)新，建立健全激勵和約束機制，引進和培養(yǎng)了一批能獨擋一面的學科帶頭人。這一方面有力地推進了群體性科技創(chuàng)新，另一方面又為企業(yè)科技創(chuàng)新積蓄了人力資源優(yōu)勢。貴州茅臺集團人才基地建設通過貴州省人才工作領導小組考察，有望今年率先建成貴州省傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)人才基地。
    第七，以環(huán)境創(chuàng)新做支撐。國酒茅臺的環(huán)境創(chuàng)新包含兩層意義：一層是通過相關自主創(chuàng)新，使企業(yè)獲得一個良性的外部競爭發(fā)展環(huán)境；另一層是合理地利用和保護茅臺酒釀造的稀缺資源環(huán)境。
    國酒茅臺所處的特殊地理環(huán)境，及由環(huán)境形成的水、空氣、土壤、氣候、釀酒做生物群等自然釀造資源，是茅臺酒的生命源泉，也是國酒茅臺可持發(fā)展的重要資源環(huán)境支撐。貴州省歷來十分重視對茅臺酒生產(chǎn)環(huán)境的保護，明確提出了“實施茅臺酒生產(chǎn)基地生態(tài)建設和環(huán)境保護工程”。但由于受強烈的“增長欲望”驅使，在茅臺鎮(zhèn)范圍內，仍然存在著白酒產(chǎn)業(yè)無序擴張造成的環(huán)境資源“透支”的嚴重問題。
    本著企業(yè)的發(fā)展不能以犧牲環(huán)境資源為代價的指導方針，國酒茅臺長期以來一直對茅臺酒釀造的稀缺性自然資源倍加珍惜和愛護，并為之保持良好的狀態(tài)在環(huán)境創(chuàng)新中付出了艱辛的努力，投入了多達近兩億元的資金。經(jīng)過長期、持續(xù)的治理，生產(chǎn)過程中的煙塵排放量和二氧化硫排放量，遠遠低于國家規(guī)定的排放標準；生產(chǎn)排放的水質，完全達到國家二類污染物的一級排放標準，臨廠邊的赤水河堤終端500米處的斷面水質完全達標；整個廠區(qū)繁花似錦，綠化覆蓋率高達37%，做到了保護青山綠水中要“金山銀山”，“金山銀山”又促進綠水青山建設，實現(xiàn)了又好又快的發(fā)展。
    第八，以品牌創(chuàng)新為契機。這幾年，我們一直著力于搞好產(chǎn)品結構的調整和創(chuàng)新。1998年，我們根據(jù)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，在中國白酒業(yè)內創(chuàng)新推出了“茅臺年份酒”，開創(chuàng)了中國傳統(tǒng)名優(yōu)高檔白酒發(fā)展的生命空間。1999年以來，我們還針對不同地域、不同口味、不同層次、不同消費習慣、不同消費能力的消費者的需求，在幾個層面和側面齊頭并進地進行產(chǎn)品結構調整，實施“茅臺”品牌延伸。同時還本著與國際流行酒度接軌的長遠戰(zhàn)略，為滿足不同層次消費者對醬香酒的需求，推出了中檔醬香“茅臺王子酒”、“茅臺迎賓酒”，并將43度、38度茅臺酒實施產(chǎn)品單列，在全國進行經(jīng)營權招商，效果較好。
    特別是在近幾年茅臺酒供不應求的情況下，我們始終堅持正確處理好當前利益與可持續(xù)發(fā)展長遠利益的關系，恪守“儲足老酒，不賣新酒”的質量觀；同時還開行業(yè)先河在白酒行業(yè)實施茅臺酒限價。這不僅有力地維護了“茅臺品牌”的信譽和市場秩序，而且科學、合理地保障了茅臺酒陳釀酒資源可持續(xù)利用。
    回首國酒茅臺10年來的創(chuàng)新歷程，我們深感自豪，備受鼓舞；展望國酒茅臺更加燦爛的光明前景，我們信心百倍，豪情滿懷。我們深知任重道遠，我們要更加勤奮工作，更加團結拼搏，更加努力進取，更加持續(xù)創(chuàng)新，更加追求卓越，使國酒茅臺這一民族品牌更加發(fā)揚光大！