我國(guó)有近兩萬(wàn)家老字號(hào)國(guó)有企業(yè)，僅有一成多能發(fā)揚(yáng)光大，絕大多數(shù)都處在倒閉和維持狀態(tài)。這些經(jīng)營(yíng)了幾十、上百年的企業(yè)，品牌已經(jīng)深入人心，為什么會(huì)走到如此境地？對(duì)比國(guó)外一些已經(jīng)成長(zhǎng)為國(guó)際品牌的百年“老字號(hào)”——沃爾瑪，可口可樂(lè)等的依然活力四溢，我們的老字號(hào)已是老態(tài)龍鐘。如何使國(guó)有老字號(hào)企業(yè)煥發(fā)新生機(jī)，“老字號(hào)”怎樣轉(zhuǎn)型升級(jí)，成為困擾眾多企業(yè)的難題。
　　近年來(lái)，許多“老字號(hào)”企業(yè)都在摸索身處新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的生存法則，然而，有益嘗試多，突圍成功少。而廣州潘高壽似乎找到了一條比較可行的再發(fā)展通道。自2004年起，這家知名“老字號(hào)”企業(yè)開(kāi)始探索轉(zhuǎn)型升級(jí)，短短幾年時(shí)間，通過(guò)營(yíng)銷、技術(shù)和人力資源管理等創(chuàng)新手段，抓住了“老字號(hào)”企業(yè)煥發(fā)生命力的契機(jī)。

放低心態(tài)營(yíng)銷自己

　　廣州潘高壽是1890年創(chuàng)建的一家百年老字號(hào)治咳化痰藥品牌，行業(yè)中流傳“北有同仁堂，南有潘高壽”。目前，該企業(yè)隸屬?gòu)V藥集團(tuán)，在中國(guó)品牌研究院2006年公布的“中華老字號(hào)品牌百?gòu)?qiáng)榜”中名列第28位，品牌價(jià)值已達(dá)4.56億元。
　　與全國(guó)許多老字號(hào)國(guó)有企業(yè)一樣，幾年前，潘高壽產(chǎn)品、市場(chǎng)、隊(duì)伍等面臨一系列陳舊、老化問(wèn)題，企業(yè)瀕臨虧損。2004年，廣藥集團(tuán)對(duì)潘高壽進(jìn)行大刀闊斧的改革，并啟用年輕企業(yè)家魏大華擔(dān)任潘高壽負(fù)責(zé)人，使這家老字號(hào)國(guó)企擺脫徘徊，走上轉(zhuǎn)型升級(jí)的新路。
　　據(jù)潘高壽市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)王彤介紹，因?yàn)槭抢献痔?hào)，企業(yè)長(zhǎng)期“等客上門(mén)”，自己不做市場(chǎng)，完全依靠經(jīng)銷商做市場(chǎng)，整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷人員只有20個(gè)。這樣做只能維持原有市場(chǎng)，僅靠“守、吃老本”帶不來(lái)新市場(chǎng)。很多經(jīng)銷商的產(chǎn)品庫(kù)存很大，零售藥店的產(chǎn)品一般都超過(guò)半年，批號(hào)比較舊，更為嚴(yán)重的是，有些經(jīng)銷商的售價(jià)比企業(yè)售價(jià)還低，價(jià)格倒掛，市場(chǎng)混亂。
　　為扭轉(zhuǎn)這一局面，潘高壽引入整合營(yíng)銷理念，開(kāi)始進(jìn)行品牌擴(kuò)張，利用新聞宣傳、廣告、終端銷售等多種手段引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造需求。這家老字號(hào)企業(yè)放下身架，通過(guò)公益活動(dòng)提升品牌形象，組織策劃了如送藥到農(nóng)村、與邊遠(yuǎn)山區(qū)醫(yī)院結(jié)成幫扶對(duì)子等社會(huì)活動(dòng)。公司通過(guò)與科研院所合作，提升產(chǎn)品科技含量，幾年來(lái)與香港浸會(huì)大學(xué)中醫(yī)藥學(xué)院、廣州中醫(yī)藥大學(xué)等高等院校接觸，建立起多個(gè)培訓(xùn)與實(shí)習(xí)基地，面向未來(lái)的醫(yī)藥專業(yè)人員提前實(shí)施品牌滲透。企業(yè)還通過(guò)專業(yè)媒體與大眾媒體相結(jié)合，電視廣告與報(bào)媒廣告相呼應(yīng)，以品種、區(qū)域、媒體、時(shí)段、頻率集中的廣告投放，提高公眾對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度。
　　同時(shí)，潘高壽提出名為“野狼行動(dòng)”的營(yíng)銷方案，統(tǒng)一產(chǎn)品形象，暢通產(chǎn)品伸向終端的毛細(xì)血管，使產(chǎn)品迅速占領(lǐng)包括農(nóng)村在內(nèi)的全國(guó)市場(chǎng)。這一營(yíng)銷方案首先通過(guò)廣告拉動(dòng)與地面終端推進(jìn)相結(jié)合，啟動(dòng)包括廣東在內(nèi)的全國(guó)10個(gè)重點(diǎn)省、市的市場(chǎng)，緊接著把終端市場(chǎng)從地級(jí)市向二、三級(jí)城市發(fā)展，最后鞏固已開(kāi)辟的市場(chǎng)，做深做透目標(biāo)終端。
　　2006年，潘高壽以近億元奪得中央電視臺(tái)“醫(yī)藥第一標(biāo)”，使國(guó)有老字號(hào)煥發(fā)了青春，營(yíng)銷人員從20人擴(kuò)大到700多人，在全國(guó)范圍內(nèi)初步樹(shù)立起潘高壽品牌形象。

為老品牌注入新生命

　　廣州潘高壽總經(jīng)理魏大華說(shuō)，老字號(hào)產(chǎn)品的內(nèi)涵經(jīng)過(guò)百年積累已經(jīng)被消費(fèi)者接受和認(rèn)可，但產(chǎn)品形象已經(jīng)老化。企業(yè)要挖掘出產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后按現(xiàn)代化的消費(fèi)需求和習(xí)慣對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改造，升級(jí)換代。
　　一直以來(lái)，潘高壽以生產(chǎn)治咳系列藥品著稱，同時(shí)還生產(chǎn)婦女、兒童系列用藥及治療肝炎、腎炎、膽囊炎等多種疾病的藥物，擁有六大劑型、100多個(gè)產(chǎn)品。產(chǎn)品個(gè)性特征不明確，不易于讓消費(fèi)者抓住、記牢。
　　在對(duì)產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)論證時(shí)，企業(yè)對(duì)原來(lái)寬泛的產(chǎn)品門(mén)類進(jìn)行聚集和濃縮，最終定位在“治咳專家”，然后圍繞這一定位細(xì)分市場(chǎng)，延伸產(chǎn)品線，針對(duì)不同消費(fèi)群體老人、兒童、成年人，針對(duì)寒咳、熱咳、干咳和感冒咳等病癥推出不同品種，開(kāi)發(fā)糖漿、口服液、顆粒沖劑、中藥合劑等多種劑型以適應(yīng)消費(fèi)者不同的需要。
　　同時(shí)，企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，特別從德國(guó)引進(jìn)了一條價(jià)值1500萬(wàn)元、目前全球最先進(jìn)的液體灌裝生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線的價(jià)值是國(guó)內(nèi)一般廠家生產(chǎn)線的50倍。而企業(yè)生產(chǎn)效率也因此提高了五倍，產(chǎn)品品質(zhì)得到提升，防偽能力增強(qiáng)，分裝瓶數(shù)增加，分裝容量更加精準(zhǔn)。
　　在此基礎(chǔ)上，潘高壽進(jìn)一步將產(chǎn)品線向縱深開(kāi)拓，除藥劑外，進(jìn)一步涉足保健品市場(chǎng)，使產(chǎn)品線更加多樣化。生產(chǎn)的靈芝膏、銀耳雪梨膏、潤(rùn)喉糖、涼茶等，經(jīng)過(guò)現(xiàn)代化的包裝，如涼茶用易拉罐，潤(rùn)喉糖用精美的印有嶺南文化風(fēng)情的小鐵盒等，使老字號(hào)產(chǎn)品贏得了年輕人的喜愛(ài)和歡迎。

對(duì)人管理的觀念提升

　　百年老店在品牌深入人心的同時(shí)，也不可避免聚積下不少管理方面的負(fù)擔(dān)。比如內(nèi)部管理混亂，缺乏活力。尤其在人事管理上，領(lǐng)導(dǎo)缺乏威信，干部隊(duì)伍任命不公開(kāi)不透明，人心渙散。企業(yè)幾乎每周都有人寫(xiě)信上訪至省、市有關(guān)部門(mén)，內(nèi)部矛盾激化。
　　潘高壽決心在人力資源管理方面引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念，公開(kāi)競(jìng)聘部門(mén)負(fù)責(zé)人。首位競(jìng)聘上崗的采購(gòu)供應(yīng)部部長(zhǎng)朱愛(ài)梅說(shuō)，新的領(lǐng)導(dǎo)班子上臺(tái)后，歷史上第一次推行重要職位公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)上崗，由職工和專家現(xiàn)場(chǎng)打分，現(xiàn)場(chǎng)公布分?jǐn)?shù)并決定人選，改變了以往領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部指定的情況。
　　企業(yè)堅(jiān)決實(shí)行采購(gòu)供應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)，切斷以前采購(gòu)暗箱操作的傳承，試行當(dāng)年企業(yè)的采購(gòu)成本就下降了30%，這些舉措很快贏得了員工對(duì)新任領(lǐng)導(dǎo)班子的信任。企業(yè)還開(kāi)展對(duì)中層干部述職評(píng)議，引入績(jī)效管理系統(tǒng)。人力資源部經(jīng)理李強(qiáng)說(shuō)，企業(yè)推行的是“360度評(píng)議”，即上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)以及外聘專家每年都要對(duì)中層干部打分，并實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。李強(qiáng)說(shuō)，考核末五位重新競(jìng)崗，前三名則獎(jiǎng)勵(lì)一年一至三萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)用，鼓勵(lì)中層干部學(xué)習(xí)深造，同時(shí)考核也加強(qiáng)了各部門(mén)之間的橫向協(xié)作。
　　通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)，2005年，潘高壽從一年前的虧損企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槟昝�利率位居廣藥集團(tuán)榜首，去年產(chǎn)值達(dá)四億元，2008年第一季度企業(yè)凈利潤(rùn)達(dá)到3000萬(wàn)元，產(chǎn)品覆蓋全國(guó)31個(gè)省、市、自治區(qū)，成為了一個(gè)擁有老字號(hào)品牌的新興企業(yè)。

相關(guān)報(bào)道 老字號(hào)“老”在哪

專家分析認(rèn)為，目前，我國(guó)國(guó)有老字號(hào)企業(yè)主要面臨三大“老化”問(wèn)題： 　　第一， 市場(chǎng)老化。一直以來(lái)，我國(guó)老字號(hào)企業(yè)普遍缺乏現(xiàn)代營(yíng)銷理念，固守“酒好不怕巷子深”的觀念，長(zhǎng)期“等客上門(mén)”。這些企業(yè)甚至不做市場(chǎng)，完全依靠經(jīng)銷商，企業(yè)缺乏專門(mén)的銷售人員。面對(duì)新的變化，企業(yè)不但很難維持原有市場(chǎng)，更談不上開(kāi)拓新市場(chǎng)。 　　第二， 產(chǎn)品老化。老字號(hào)企業(yè)的產(chǎn)品上百年來(lái)“一成不變”，在產(chǎn)品品種、包裝、口味等方面缺乏創(chuàng)新，與現(xiàn)代社會(huì)的消費(fèi)心理不相適應(yīng)。老字號(hào)產(chǎn)品雖然大多擁有獨(dú)家的核心工藝，但在產(chǎn)品技術(shù)革新上，更新?lián)Q代周期慢，導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力逐漸弱勢(shì)。機(jī)械化、自動(dòng)化和信息化生產(chǎn)逐步取代了效率低下的手工技藝，很多老字號(hào)企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品的生產(chǎn)模式很難在機(jī)械化作業(yè)上有所突破，加上資金不足，廠房及其他固定資產(chǎn)的老化未能得到及時(shí)有力的更新，使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本居高不下，效率又不能有效提高，贏利能力大減。企業(yè)人力物力不足以支持創(chuàng)新的要求，企業(yè)投入無(wú)法滿足研發(fā)與技術(shù)改革的條件。 　　第三， 隊(duì)伍老化。老字號(hào)企業(yè)因?yàn)轶w制等原因一般都有大量歷史遺留問(wèn)題，特別是企業(yè)人員老化，觀念陳舊，跟不上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的步伐。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員不熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理辦法，還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思維，沒(méi)有現(xiàn)代人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)人才的潛力激發(fā)不出來(lái)，優(yōu)秀人才流失，普通員工“等、靠、要”，致使企業(yè)負(fù)擔(dān)越來(lái)越重。