廣東省東莞市華堅集團華寶鞋業(yè)有限公司廠房一角。

　　今年7月19日，中共中央政治局常委、國務院總理溫家寶在廣東省東莞市華堅集團華寶鞋業(yè)有限公司視察調研時，對該企業(yè)給予了這樣的充分肯定——發(fā)展、轉型、升級“這是‘六字真言’，發(fā)展是硬道理，升級是核心，轉型是調整結構。六個字反映了企業(yè)所走過的道路，是從實踐中總結出來的經驗。把壓力變成動力，把困難變成機遇，就要靠這六個字�！�
　　正是靠著這六個字，當傳統制造業(yè)遭遇前所未有的困境和低迷時，作為傳統勞動力密集型企業(yè)、外向型出口制造企業(yè)、民營企業(yè)典型代表的華寶鞋業(yè)卻逆勢飛揚，成為一個獨特的亮點。

不為耳邊噪音心動

　　1996年，華寶鞋業(yè)的董事長張華榮帶領80個南昌人來到廣東東莞開始了自己鞋匠之路。
　　回憶起12載艱辛商旅，張華榮說：“其實我們只堅持做了一件事——做好鞋、多做鞋，做出質量、做出信譽、做出品牌、做出尊嚴�！碑斏磉呍S多企業(yè)追逐快速的高額回報，炒股買樓，四面出擊時，張華榮還是一心埋頭做鞋。
　　在企業(yè)成長過程中，張華榮始終在思考一個問題，作為出口制造企業(yè)，我們的核心競爭力到底是什么？服務，服務，還是服務！
　　企業(yè)早在2002年就提出了“品質、速度、價格、服務”的“八字訣”，通過在設計、開發(fā)、成本、品質、交期、物流等方面的內部挖潛和持續(xù)優(yōu)化，大大加強了企業(yè)的競爭力，成為了許多合作伙伴最好，甚至是唯一的選擇。從而在客戶選擇、訂單選擇、價格選擇等方面擁有了更多、更大的自主選擇權。由于服務優(yōu)勢，所以在同等條件下，華寶不僅訂單多，而且接單單價要比一般的工廠高2-3%。
　　讓張華榮想不到的是，12載低調務實的埋頭苦干還干出了個行業(yè)“隱形冠軍”，當年小作坊鞋廠已發(fā)展成為一家固定資產超過10億、員工數量超過兩萬人、擁有42條現代化制鞋流水線，年出口中高檔女鞋占全國8%份額的全球最大的中高檔女鞋制造企業(yè)之一。

　　啟示：專注主業(yè)精益求精

　　這幾年是中國房地產和股市比較瘋狂的階段，而公司做鞋業(yè)制造，每年卻只是賺取穩(wěn)定有限的利潤。當看見同行中有人轉身投資房地產和股票的，每年賺著幾倍甚至幾十倍的暴利，張華榮心里也不平衡、動心過。但經過對國際國內環(huán)境的理性分析，本著對產業(yè)的執(zhí)著和對企業(yè)、員工的責任心，企業(yè)管理層最終達成共識，著眼產業(yè)，立足企業(yè)，做精做足。

抗風險能力這樣練就

　　今天，要實現產業(yè)升級，對于持續(xù)多年高速增長后的珠三角加工貿易無異于一次沉重的飛翔。
　　銅扣的原材料銅，從2004年初的每噸兩萬多元一路飆升到現在的六萬多元，而產品價格并沒有同步上漲；
　　2002年，東莞最低工資標準為450元，五年間上漲50%達到690元，而實際工資早已達到1000元以上。即使如此，還常常招不到工。
　　不僅如此，人民幣升值、新勞動合同法實施、出口退稅率降低、出口保證金臺賬制度實施、土地成本上升等等因素，都使包括鞋業(yè)在內的珠三角加工貿易企業(yè)不可能再輕裝上陣。
　　在痛苦的轉型剛開始，上千家中小型鞋企不敵重壓而宣告倒閉。據了解，廣東鞋廠大概有五六千家，過去一年關閉的有1000多家�？梢灶A見，2008年后，更多靠低成本、低利潤起家，缺乏自主品牌與技術含量，缺乏企業(yè)核心競爭力的中小制鞋企業(yè)會因為失去成本優(yōu)勢而加速破產，而對大部分管理規(guī)范且具有一定規(guī)模的制鞋企業(yè)，則考驗的是抗風險能力。
　　當國內制造業(yè)普遍遭遇最難捱的寒冬時，華寶鞋業(yè)也面臨著同樣的困難和壓力，但它的經營業(yè)績卻頻現亮點，仍然保持著持續(xù)、健康、穩(wěn)定的向前發(fā)展。
　　據介紹，華寶鞋業(yè)2007年出口數量1451萬雙，比2006年同期增長10%以上，預計2008年實際出口數量仍將超過1400萬雙，保持著較大規(guī)模。與此同時，受匯率、成本、退稅政策等因素影響，2007年企業(yè)利潤大幅度下滑，但通過積極主動轉型和升級，2008年不但訂單數量沒有減少，利潤預計比2007年上升20%左右。
　　這些飄紅的業(yè)績得來不易。
　　從2001年開始，企業(yè)開始進行產品轉型升級，由單純的成品鞋的加工制造，全面轉型為集研發(fā)、貿易、皮革制造、鞋材制造、鞋機配套、成品加工、物流配送等于一體的完整產業(yè)鏈。
　　另一方面，從2002年開始，企業(yè)主動進行了產業(yè)結構調整，由一地經營轉變?yōu)槎嗟亟洜I，投資贛州，進軍越南，北上項城(河南)，布點江門，從粗放型向集約型轉變，從單一型向復合型提升，從簡單的空間分布到跨越時空的整合。
　　結構調整的前三年，企業(yè)在運營過程中效益并不明顯，投入很大，但是從2005年以后，效益開始顯現，由于成本優(yōu)勢，同等的價格下，利潤就會比以前增加3%-5%。
　　與此同時，面對日益上升的成本，華寶鞋業(yè)從2003年開始，就斥巨資進行工業(yè)工程技術成果的研究、推廣和應用，先后在公司推行以LEAN線為核心內容的精益化生產改造，并取得重大進展；為了配合工業(yè)工程技術成果的推廣應用，僅在制鞋設備改良方面的投資就超過1200萬美元。
　　2008年，企業(yè)與清華大學工業(yè)工程系達成意向，計劃聯合成立東莞清華華堅工業(yè)工程研究中心和試驗基地，就如何將豐田精益化生產理念在傳統制造業(yè)中發(fā)展創(chuàng)新進行深度研究并在傳統制造業(yè)中加以深化推廣。

　　啟示：超前轉型贏得先機

　　機遇總是青睞有準備的人。有資料顯示，從2001年到2006年，中國鞋廠由兩萬家迅速增加到三萬多家，其中絕大部分是中小型加工企業(yè)，可是訂單數量的增長遠遠不及生產能力的增長。當行業(yè)處于飛速發(fā)展期時，許多企業(yè)只顧眼前利益，看不到行業(yè)潛在的危機與挑戰(zhàn)，當市場一有風吹草便經受不住而倒閉。華寶超前轉型告訴企業(yè)家們，只有居安思危，才能形成企業(yè)強大的核心競爭力。

企業(yè)存續(xù)的后勁從何而來？

　　面對著近兩年中國制造業(yè)遭遇的發(fā)展危機，張華榮始終堅信：危機背后孕育著更大的機遇。從歷史的經驗來看，每一次危機在淘汰一些企業(yè)的同時，往往也能夠給那些有遠見、有準備的企業(yè)帶來更大的發(fā)展空間和機遇。
　　因而，在華寶，著眼于未來創(chuàng)造百年高效強企的腳步始終沒有停歇：
　　由單一的國際品牌代工向品牌代工與自主品牌經營相結合的方向拓展，先后投資4000余萬元，引進“成龍”品牌、收購“卡佛兒”品牌、自創(chuàng)“COLCO”品牌。
　　持續(xù)有效的自主研發(fā)一直在進行。企業(yè)先后成立了七個研發(fā)團隊，研發(fā)人員達到2800余人。目前，公司每年研發(fā)費用投入達到3800萬元人民幣。
　　通過創(chuàng)造新技術，參與新標準制定，推行個性化定制服務�，F有女鞋碼數分級無法解決因人的雙腳不對稱造成的差異需求，經過深度科研，對數萬個不同腳型數據的采集，重新進行女鞋“百碼標準”的設定，全面推行女鞋的個性化定制服務。
　　為了順應世界鞋業(yè)發(fā)展趨勢，有效推動中國制鞋業(yè)的轉型升級，2008年，華寶擬投資六億元打造世界鞋業(yè)(亞洲)總部基地，通過建立“為第二產業(yè)服務的第三產業(yè)集群”，在東莞打造一個承接國際產業(yè)轉移和國內產業(yè)升級的基地平臺。