去年底金融危機開始向外向型紡織企業(yè)蔓延，貼牌加工企業(yè)遭受重創(chuàng)，但是國內最大的紡織服裝制造企業(yè)寧波申洲國際集團控股有限公司，作為勞動密集型服裝代加工企業(yè)的典型代表，其2008年銷售增長32%、利潤增長70%、稅收增長53%，絲毫沒有受到危機影響。今年一季度在全國紡織業(yè)兩位數下滑的態(tài)勢下，申洲國際的銷售、利潤和稅收收入均保持30%左右的增速。其為耐克等國際運動衣品牌的訂單生產已經排至明年秋冬季，企業(yè)滿負荷運轉，2009年全世界最大的印染工廠要投產，還將招收員工4000多名。
　　寧波申洲國際集團控股有限公司董事長馬建榮認為，一直以來對于傳統(tǒng)勞動密集型產業(yè)如何轉型，其實有很多誤區(qū)，很多企業(yè)以為轉型升級就是創(chuàng)牌子，但是國內幾百萬家企業(yè)，不可能都去創(chuàng)品牌，專業(yè)的生產制造仍然是生產鏈上不可缺少的環(huán)節(jié)。對于制造企業(yè)來說，即使不創(chuàng)品牌，生產方式的轉變也是升級，企業(yè)的轉型升級最重要的是生產力的提高。

　　紡織服裝制造優(yōu)勢仍在中國

　　寧波申洲國際集團控股有限公司是目前國內最大的紡織制造企業(yè)，80%的產品出口海外，90%的外銷產品為國際品牌貼牌生產，是耐克、阿迪達斯等國際運動品牌最主要的制造商之一。
　　馬建榮說，從事服裝業(yè)二十年，就在2008年的頭幾個月，他和他的整個班子第一次產生了動搖和迷茫，甚至一度以為企業(yè)要完蛋了，在中國搞紡織業(yè)沒有希望。“因為寧波已經進入工業(yè)化后期，工業(yè)已經具備了中等發(fā)達國家水平，紡織業(yè)是落后產能、淘汰產業(yè)，人多、污染也多�！瘪R建榮說，2008年上半年，勞動力吃緊、人民幣升值、出口退稅取消、銀根縮緊，種種倒逼機制下，加上政府的導向，他甚至開始考慮把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或者造五星級賓館。
　　在巨大的壓力之下，馬建榮帶隊去了河南、四川等省十五六個縣城實地考察勞動力供應，又去了東南亞新興制造業(yè)國家了解競爭對手的投資環(huán)境。馬建榮得出的結論是，中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢二十年內還沒有一個國家能趕上。他的根據是，中西部落后地區(qū)還有大量剩余勞動力沒有轉移出來，這些人必須依靠勞動密集型的企業(yè)的生產，帶動家鄉(xiāng)進入工業(yè)化社會；而孟加拉、斯里蘭卡等新興的產業(yè)轉移目的地，雖然工人月工資只要40美元，能源廉價，棉紗價格甚至低于中國的棉花價格，但是政府的腐敗永遠是懸在企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍，工人效率是中國人的一半，產業(yè)鏈不成套，無法生產中高檔服裝成衣�！叭绻�中國的企業(yè)家主動放棄這種優(yōu)勢，去讓給這些東南亞國家，那太可惜了。”
　　馬建榮認為，經過金融危機的檢驗，服裝企業(yè)兩極分化十分明顯。但是國內同行中只要一直專注主業(yè)的，基本上都能生存下去，有20%的企業(yè)產業(yè)升級沒有停步的，還過得非常滋潤。目前為止出現問題的紡織企業(yè)，絕大多數都是因為前兩年眼紅房地產、股市和期市來錢快，去賺快錢，最后導致資金鏈斷裂的。
　　馬建榮認為，紡織行業(yè)還有巨大的發(fā)展前景，申洲本身來說，二十年之內會發(fā)展到十萬人左右的大型紡織企業(yè)，從國內領先躋身為世界領先。“對于我們國家整個紡織企業(yè)來說，機會也是巨大的：第一，國內市場，國內品牌雨后春筍般起來，可以帶動國內一大批中小OEM企業(yè)；第二，明年美國經濟復蘇，單子會爆炸性地上升�，F在由于經銷商不敢?guī)齑�，服裝庫存急劇減少，明年肯定要補倉；第三，這幾年正是紡織企業(yè)搞技改的大好時機，去年這個時候歐洲染色機和現在比價格至少少了1/3，還不包括歐元貶值部分�！�

　　大半利潤投入技改投入高、收益也高

　　由于日元貶值，申洲集團到了1997年，賬面利潤雖然有3000萬元，但是資產盈虧相抵還負債8000萬元。在最困難的時候，馬建榮頂住董事會的壓力，堅決不分紅，所有的利潤都用來搞技改。當年花幾千萬引進世界上最先進的針織大圓機，來代替國內臺車，又從上海引進幾個重要的染色和織布的專家，技術改造帶來天翻地覆的變化，1998年和1999年連續(xù)兩年銷售和利潤都以30%的速度增長。從那時起，申洲國際嘗到了技術改造的甜頭，一發(fā)不可收拾。2000年以前所有利潤的90%都投入技改，企業(yè)在香港上市之前每年也是60%至70%的利潤不能分紅用于技改，2005年上市以后，已經是一個年利潤四億元的大型企業(yè)，每年仍然50%的利潤用于技改，僅最近五年用于引進設備、技術改造的投入就高達20多億元。
　　每年將企業(yè)絕大部分沉淀下來的利潤用于擴大再生產和技術改造，企業(yè)也頂著巨大的風險，有幾次掙扎在生死邊緣。1998年馬建榮投入280萬美元，幾乎一年的利潤購置了意大利生產的拉毛機。機器引進后，由于客戶對申洲國際生產這種新型面料信心不足，沒有人下訂單，機器兩年空置，巨額資金變成一堆廢鐵，企業(yè)面臨倒閉。但是經過兩年的市場開拓，這種新型拉毛面料成為公司最大的主打產品，客戶一個訂單就是一千萬件，訂單來不及生產，2000年公司不得不花20萬美元從意大利緊急空運38噸的設備到寧波。至今這種產品還占公司年銷售的20%左右。
　　據了解，目前申洲國際從事與科研相關的人員有上千人，公司建成一流的面料工程技術研發(fā)中心，每年面料新產品開發(fā)能力達1000個以上；公司已經建成國際上裝備與技術最先進、規(guī)模最大的針織、染整、印繡花和成衣生產基地，所有工藝及設備都已達到國際一流水平。

　　5億元的利潤一大半是這樣“摳”出來的

　　馬建榮算了一本節(jié)能降耗、壓縮管理成本的細賬：企業(yè)2008年5個億的利潤，一大半是從工業(yè)化精耕細作中“摳”出來的效益。
　　蒸氣價格去年從每噸118元竄到260元，企業(yè)一年要多花8000萬元，通過工藝改進，節(jié)約30%的蒸氣，僅這一項一年就省下了2000多萬元。
　　企業(yè)投入5億元進行節(jié)能設備的技術改良，引進低能耗、節(jié)能型染色設備，染色工廠的用水量是普通印染企業(yè)的1/4，企業(yè)每天生產200噸布，一天省下的水費就有近20萬元，一年至少節(jié)省5000萬元。由于耗水量減少，染色化工原料和助劑一年還能省下3000萬元。
　　由于設備先進，企業(yè)有條件搞標準化生產，例如染色前的準備工作，通過電腦分色儀進行，染色準確率99.9%，而一般的印染企業(yè)準確率連70%都不到，光靠次品率的降低，一年省下的錢也將近6000萬元，而且還大大地加快了交貨速度，提高了制衣的生產效率。
　　手工剪裁過程中的面料損耗一直困擾服裝企業(yè)。2007年企業(yè)引進意大利和美國的自動裁床，從制圖到裁剪一體化電腦操作，用料省了15%以上。每天給企業(yè)省下15噸布，以一噸布平均成本三萬元計算，一年至少節(jié)省一個億。
　　紡織企業(yè)是勞動密集型，粗放式的管理向集約化管理改造，也有很大潛力可挖。例如申洲引進了國際上汽車制造中廣泛應用的精益生產管理模式，生產部門每天晚上把第二天要做的工序，像生產汽車一樣把流程精密制定，四萬人在流水線上就不會出現有忙有閑的局面，不會出現工序脫節(jié)，不會有人浪費時間。
　　對紡織工業(yè)用信息化加以改造，電腦普及到每一道工序、每一個人。從設計、用料、織布到縫制工廠，每個工人都有一個顯示器，每做一件衣服，掛鉤上都有芯片，馬上反應到電腦里，沒有一個信息生產部門收不到的。采用條形碼管理代替人工堆貨以后，物流中心的差錯率從以前的3%至4%一下子降到了零，一天可以少浪費7噸布，一年節(jié)省下來5000萬元。
　　馬建榮說，除了為企業(yè)節(jié)省大量的成本，形成同行難敵的價格優(yōu)勢以外，現代化管理還大大加快了交貨速度。對于服裝企業(yè)來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)靠電話、傳真等手段聯絡布置生產，一般交貨期120天，但是申洲集團從客戶下單開始，營業(yè)部門當天運轉到技術部門，技術部門消化到生產部門，第三天晚上馬上組織原料和技術分析，一周后就進入織布，一周后染色，最短30天，最長45天，他們完成的訂單就可以在當地商場上柜。交貨期的縮短，對于資金密集型的國際服裝品牌商來說，意味著資金周轉率加快了一倍，為客戶贏得了巨大的利潤空間。