如果不是作為新華網(wǎng)6月29日在線訪談嘉賓與網(wǎng)友“面對(duì)面”進(jìn)行了一次深入的交流，誰也不會(huì)想到，我國(guó)18萬億元國(guó)有資產(chǎn)的“掌門人”———國(guó)資委主任李榮融，曾是一名從小學(xué)踢到大學(xué)的足球運(yùn)動(dòng)員。他在29日與網(wǎng)友探討中國(guó)國(guó)企改革發(fā)展中一系列熱門問題時(shí)所闡述的球藝哲學(xué)妙語，由淺入深，善留余味，使人一目了然當(dāng)今我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的思路、現(xiàn)狀和趨勢(shì)。

    球藝妙語一：從“場(chǎng)下熱身”到“第一軍團(tuán)”，中國(guó)國(guó)企“沖級(jí)”成功，仍須努力

    李榮融把我國(guó)國(guó)企改革分為了三個(gè)階段：在改革開放初期，國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)改革放權(quán)讓利，這一階段可以比喻成“熱身”———運(yùn)動(dòng)員要上場(chǎng)了，先熱熱身。第二階段國(guó)企改革遇到了較大的困難，這一階段可以說是“預(yù)賽”———國(guó)有企業(yè)怎么進(jìn)入市場(chǎng)，到了預(yù)賽，差距就賽出來了，從1998年到2000年這三年，是李榮融認(rèn)為最困難的三年。從十六大以后到現(xiàn)在，則是進(jìn)入了“正賽”的階段，也就是說，預(yù)賽資格取得了，正式進(jìn)入運(yùn)動(dòng)場(chǎng)比賽了�！拔易约涸u(píng)價(jià)，我國(guó)國(guó)企改革在正式比賽中積累了不少經(jīng)驗(yàn)，雖然不說名次很好，但至少能保留在第一軍團(tuán)�！�
    國(guó)資委成立并接手我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)已有六年時(shí)間，在這六年里國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況如何呢？“我接手的時(shí)候，(國(guó)有資產(chǎn)價(jià)值)大數(shù)是7萬億元，到去年底基本上要達(dá)到18萬億元；我開始接手時(shí)國(guó)企利潤(rùn)是2400億元，到2007年超過了1萬億元，年均增長(zhǎng)近1500億元；138戶央企到2008年上交的稅收超過1萬億元，年均增加1000億元�！崩顦s融如是說。但同時(shí)他也承認(rèn)，在個(gè)別企業(yè)、個(gè)別點(diǎn)上，是存在國(guó)有資產(chǎn)流失現(xiàn)象的。

    球藝妙語二：從“又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)教練”到“球場(chǎng)主裁判”，國(guó)資委構(gòu)架待轉(zhuǎn)型

    當(dāng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)成立之時(shí)，組織構(gòu)架是兩層，按字面的含義是，一要管理，二要監(jiān)督。有的人提出，這就像在一支球隊(duì)中，它既是運(yùn)動(dòng)員，又是教練�！拔磥�(國(guó)資委)功能不變，但是構(gòu)架會(huì)有變化，(現(xiàn)在)慢慢條件好了，我都要分開。”李榮融說，“我還要請(qǐng)三個(gè)四個(gè)教練，不僅如此，還要請(qǐng)優(yōu)秀的裁判員來當(dāng)裁判，使我們各個(gè)層次的分工更好，更懂得規(guī)則，在賽場(chǎng)上表現(xiàn)得更好�？梢哉f六年過去了，這個(gè)任務(wù)漸漸完成了。”他表示，將來在國(guó)有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)方面，國(guó)資委會(huì)逐步委托企業(yè)作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體來經(jīng)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)，而國(guó)資委把現(xiàn)有的一套法律法規(guī)基本建立起來后，自身更多的職能會(huì)放在監(jiān)督上。

    球藝妙語三：“C羅身價(jià)8000萬”，值在“狀態(tài)”；國(guó)企老總“不在狀態(tài)”就下崗

    2008年年初，有報(bào)道爆出中國(guó)平安董事長(zhǎng)馬明哲年薪6000多萬元，從而引發(fā)了一輪對(duì)央企高管天價(jià)薪酬的爭(zhēng)議。2004年至2006年，國(guó)資委監(jiān)管下的央企高管的平均年薪分別為35萬元、43萬元和47.8萬元；三年間支付央企薪酬所有正副職管理人員約1500人的總額分別為4.38億元、5.32億元和5.77億元，年增長(zhǎng)為4600萬元左右，但央企的利潤(rùn)每年增加1500億元左右。
    “最近C羅賣了8000萬歐元，那是什么價(jià)？他值。為什么？你用他，他經(jīng)常進(jìn)球�！北M管李榮融為國(guó)企高管薪酬問題如是辯解，但他也堅(jiān)決地表示，“跑道建好了，規(guī)則制定好了，裁判員請(qǐng)好了，在這種條件下，優(yōu)秀人才有的是”，國(guó)企老總“不在狀態(tài)就換人”。
    “這是我們踢足球，教練觀察的一個(gè)重要內(nèi)容。”他再次興致勃勃地搬出了踢球經(jīng)，“我跟有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)講，把你換下來不要不高興，因?yàn)槟闵蠄?chǎng)不是為了進(jìn)球。你不在狀態(tài)，換一個(gè)人上去，他能進(jìn)球，這是我們?nèi)��?duì)的勝利，有什么不高興的？候補(bǔ)隊(duì)員坐在板凳上，在底下看實(shí)際上是一種反思，對(duì)自己的行為進(jìn)行反思，思考‘我上去應(yīng)該怎么跑位’。”他還形象地比喻道，運(yùn)動(dòng)員在不在狀態(tài)可以有兩方面的考核，第一，是否遵守職業(yè)操守；第二，業(yè)績(jī)考核，對(duì)國(guó)企來說就是看賬本。
    他表示，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，首先要有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)；與此同時(shí)，高管的薪酬不能脫離中國(guó)的現(xiàn)狀和行業(yè)的情況，同時(shí)要注意企業(yè)內(nèi)部的平衡。國(guó)資委試圖引導(dǎo)國(guó)企把握好這樣一個(gè)點(diǎn)。與此同時(shí)他也指出，國(guó)企職工薪酬的增長(zhǎng)要比高管薪酬的增長(zhǎng)稍微快一點(diǎn)。

    球藝妙語四：“跑道劃分清清楚楚，比賽規(guī)則清清楚楚”，歡迎其他所有制企業(yè)參與國(guó)企重組

    2006年12月國(guó)資委發(fā)布的《關(guān)于推進(jìn)國(guó)有資本調(diào)整和國(guó)有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》，其核心內(nèi)容是堅(jiān)持公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度，明確國(guó)有資本調(diào)整和國(guó)有企業(yè)重組的方向與目標(biāo)。李榮融說，“在按原計(jì)劃推進(jìn)央企的重組步伐外，還要吸納其他所有制企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)來參加我們的重組，有些可以通過重組把它變成上市公司另外還要結(jié)合地方的國(guó)資委，重組的總原則是要多渠道，不光是國(guó)資委內(nèi)部企業(yè)之間，應(yīng)該是全社會(huì)、全球�！彼�認(rèn)為，涉及到國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的、涉及到國(guó)家安全央企重組應(yīng)該由國(guó)有企業(yè)來做，其他領(lǐng)域都可以放開。據(jù)悉，目前中央企業(yè)已經(jīng)由上任之初的196戶縮減到138戶，目標(biāo)是要提高國(guó)有資產(chǎn)的運(yùn)行效率，力求將這個(gè)數(shù)字縮減到80戶到100戶。
    在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁多年的李榮融說，自己從體育當(dāng)中得到的啟示之一就是，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)公平的環(huán)境。“跑道劃分得清清楚楚，比賽的規(guī)則清清楚楚，選手背后都沒有其他文章可做，要做的就在賽場(chǎng)上努力表現(xiàn)自己，誰第一個(gè)跑到，誰就是第一名，金牌一定發(fā)給他�！�

    球藝妙語五：國(guó)企海外并購(gòu)要注意體能，“千萬別干那些自己能力做不到的事”

    2008年6月開始，中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科讓美國(guó)政界一片嘩然，美國(guó)國(guó)會(huì)議員以“能源威脅”、“國(guó)家安全”、“掌握核心深海技術(shù)”等種種借口制造障礙；2006年至2008年間，中國(guó)汽車企業(yè)主要海外并購(gòu)項(xiàng)目銳減，僅為7宗，并且其中最大的并購(gòu)交易金額只有2500萬美元……近年來，不斷有中國(guó)企業(yè)出手收購(gòu)海外公司，其中不乏成功者，但勝少敗多。據(jù)咨詢公司麥肯錫的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，在過去20年，中國(guó)有67%的海外收購(gòu)不成功。
    李榮融認(rèn)為，目前許多企業(yè)還不具備并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的條件。“如果建立了規(guī)范的董事會(huì)，并購(gòu)條件會(huì)更加成熟。”他說，從國(guó)資委的工作來說也有不足，這就是對(duì)國(guó)有企業(yè)改革的進(jìn)程宣傳還不夠，國(guó)有企業(yè)就有政府背景的老概念還沒有轉(zhuǎn)化。他認(rèn)為，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)企海外并購(gòu)是一個(gè)機(jī)遇，但是要把機(jī)遇變成現(xiàn)實(shí)，還要根據(jù)自己的能力。如果能力不夠，并購(gòu)也許還會(huì)變成企業(yè)的包袱，甚至可能走向破產(chǎn)的不歸之路。所以在這點(diǎn)上李榮融一直提醒央企，要看中目標(biāo)，還要看清自己是否具備并購(gòu)的能力，看清自己的體能是否能踢下這場(chǎng)比賽，“千萬別干那些自己能力做不到的事”。