從一度陷入巨額虧損的困境，到如今在應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)之年利潤(rùn)同比接近翻番，特大型國(guó)有企業(yè)——東風(fēng)汽車公司近10年間脫胎換骨。
　　在這一過(guò)程中，東風(fēng)公司以事業(yè)計(jì)劃為抓手搭建矩陣型管理平臺(tái)，以“做強(qiáng)做大、優(yōu)先做強(qiáng)”為原則完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并在合資中堅(jiān)持以我為主的自主創(chuàng)新，探索和創(chuàng)新了一整套構(gòu)建中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)制度的做法，有效化解了架構(gòu)龐雜、產(chǎn)品眾多和合資多元等諸多管理難題。

　　搭建矩陣型管理平臺(tái)

　　東風(fēng)公司自1999年起進(jìn)行體制改革，建立母子公司型體制框架，分離投資決策、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)三大功能，到2003年完成戰(zhàn)略重組，2005年在香港上市，逐步從一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變成以戰(zhàn)略投資和資本運(yùn)營(yíng)為中心的決策責(zé)任主體。
　　目前，公司全資、控股或參股的下屬經(jīng)營(yíng)單位已達(dá)34家，其中包括中外合資企業(yè)12家，遍布國(guó)內(nèi)八個(gè)省份。與此同時(shí)，職能部門由37個(gè)減為11個(gè)，機(jī)關(guān)職工從2200多人減為300人。公司管理部部長(zhǎng)楊少杰說(shuō)：“300人能有效管理如此龐大的‘?dāng)傋印�，關(guān)鍵就是抓住了事業(yè)計(jì)劃這個(gè)‘牛鼻子’”。
　　楊少杰分析認(rèn)為，在體制改革完成后，東風(fēng)公司的架構(gòu)龐雜，資本多元，很難再像過(guò)去那樣實(shí)行垂直管理。以事業(yè)計(jì)劃為抓手，就是讓各經(jīng)營(yíng)單位結(jié)合自身需要充分論證，上下聯(lián)動(dòng)，集思廣益，最終形成總體發(fā)展戰(zhàn)略，再反過(guò)來(lái)有序推進(jìn)各經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展，化解了各自為政的突出問(wèn)題，管理的計(jì)劃性、目標(biāo)性、措施性都得到增強(qiáng)，并在各個(gè)方面能體現(xiàn)股東意志。
　　此次金融危機(jī)期間，東風(fēng)乘用車自主品牌“S30”投放前三個(gè)月的質(zhì)量評(píng)審充分印證了這一管理平臺(tái)的效率：公司組織全集團(tuán)各個(gè)領(lǐng)域的質(zhì)量管理專家，對(duì)這款新車型進(jìn)行評(píng)價(jià)，并按各合資公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，全部達(dá)到相應(yīng)分值后才允許其投放。
　　東風(fēng)乘用車副總經(jīng)理李春榮說(shuō)：“相對(duì)于傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程等設(shè)置的一維式管理而言，矩陣型管理使公司內(nèi)部既有競(jìng)爭(zhēng)，又有協(xié)調(diào)；既優(yōu)化資源配置，又能降低運(yùn)營(yíng)成本�！�
　　在新的管理模式下，各部門將互通信息制度化，改變了偏重銷量的脫節(jié)狀況，呆壞賬大幅減少。此外，相關(guān)業(yè)務(wù)部門聯(lián)合推出的預(yù)測(cè)分析不僅提高了精準(zhǔn)度，也使管理層在決策時(shí)更加務(wù)實(shí)。
　　戰(zhàn)略重組后，很多人曾擔(dān)憂材料設(shè)備采購(gòu)會(huì)在內(nèi)部各子公司間發(fā)生“價(jià)格戰(zhàn)”而增加整體采購(gòu)成本，為此，東風(fēng)公司從2006年開(kāi)始，就實(shí)施大宗物資協(xié)調(diào)采購(gòu)辦法，與供應(yīng)商簽訂“捆綁”采購(gòu)戰(zhàn)略協(xié)議，僅油品、鋼材兩項(xiàng)每年節(jié)約成本5%以上。

　　全價(jià)值鏈“優(yōu)先做強(qiáng)”

　　所謂全價(jià)值鏈，就是在汽車產(chǎn)品方面實(shí)現(xiàn)乘用車、商用車、軍車、汽車零部件、汽車裝備等各品種各門類的全覆蓋，并將每個(gè)產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)都視為可以使企業(yè)受益的增值環(huán)節(jié)，培育研發(fā)能力和增長(zhǎng)潛能，確保價(jià)值鏈條的系統(tǒng)完整和市場(chǎng)互補(bǔ)。
　　這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。東風(fēng)公司靠商用車起家，剛與日產(chǎn)建立國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)最大的合資企業(yè)時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車產(chǎn)品只有“藍(lán)鳥(niǎo)”“陽(yáng)光”等老車型，盈利主要依靠商用車支撐。但是，隨著幾大合資企業(yè)和自主品牌乘用車車型逐步導(dǎo)入，產(chǎn)銷量上升，乘用車與商用車之間的盈利比例慢慢由過(guò)去的3：7轉(zhuǎn)變?yōu)?：3。這種盈利格局在此次金融危機(jī)初期有效發(fā)揮了作用，把握住了國(guó)內(nèi)乘用車市場(chǎng)逆勢(shì)上揚(yáng)的機(jī)遇，保證了公司的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。
　　“要推動(dòng)特大國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)，就不能片面地追求總量和規(guī)模�！睎|風(fēng)公司副總經(jīng)理周文杰以東風(fēng)本田為例分析說(shuō)，作為成立不到六年的國(guó)內(nèi)汽車界后起者，其發(fā)展路徑選擇堅(jiān)持“小市場(chǎng)、大份額、差異化、高收益”戰(zhàn)略，雖然只推出了“思威”、“思域”和“思鉑�！边@三款車，年產(chǎn)銷量也才剛剛突破20萬(wàn)輛，但每年利稅均以30%的增幅上升。
　　研發(fā)投入被視為公司做強(qiáng)的根本所在，即便在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，要求壓縮各項(xiàng)開(kāi)支的情況下，東風(fēng)公司的研發(fā)投入不減反增。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年，公司科技經(jīng)費(fèi)支出總額為39.2億元，比上年增加了11.1%。公司技術(shù)中心主任黃佳騰說(shuō)：“越是困難越是要保證研發(fā)，否則接下來(lái)會(huì)更困難。只有保證了研發(fā)，解決困難才有希望。”
　　“優(yōu)先做強(qiáng)”是東風(fēng)公司吸取歷史教訓(xùn)明確提出來(lái)的。公司副總經(jīng)理李紹燭說(shuō)，行業(yè)內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)“大”，重組并購(gòu)在危機(jī)期間頻現(xiàn)熱潮，但“大”只是“強(qiáng)”的一種體現(xiàn)，國(guó)內(nèi)外這么多汽車企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如果你買到的只是產(chǎn)品而不是技術(shù)，就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言。經(jīng)歷這次危機(jī)后，我們總結(jié)了兩條經(jīng)驗(yàn)，一是需要更多的技術(shù)資本，二是需要更多的人才，這才是公司立于不敗的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　不斷壯大自身實(shí)力

　　東風(fēng)公司先后與PSA集團(tuán)、本田、日產(chǎn)、起亞等跨國(guó)公司展開(kāi)合作。在導(dǎo)入國(guó)際先進(jìn)平臺(tái)模式的基礎(chǔ)上，公司加快自主研發(fā)體系和流程建設(shè)，充分利用多元國(guó)際合作條件，近四年來(lái)已選派專業(yè)技術(shù)及高技能人員1589人前往合資方母公司進(jìn)行培訓(xùn)，逐步讓外方技術(shù)經(jīng)驗(yàn)在本土固化，實(shí)現(xiàn)從技術(shù)輸入到技術(shù)輸出的重大轉(zhuǎn)折。
　　科技開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)侯宇明說(shuō)，在乘用車的合資開(kāi)發(fā)上，東風(fēng)的技術(shù)力量正越來(lái)越強(qiáng)。與以往不同，現(xiàn)在合資方剛決定在中國(guó)市場(chǎng)投放新產(chǎn)品，東風(fēng)公司便已開(kāi)始設(shè)定國(guó)產(chǎn)化目標(biāo)，兩者相距不會(huì)超過(guò)半年時(shí)間，而且在規(guī)格、配置等方面有更多獨(dú)創(chuàng)。
　　這樣的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程完全不同，原來(lái)是將針對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的產(chǎn)品移植，現(xiàn)在則更多適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。比如東風(fēng)標(biāo)致307，其開(kāi)發(fā)全過(guò)程現(xiàn)已由中方主導(dǎo)，在國(guó)外每生產(chǎn)一臺(tái)就要向中方繳納25歐元的技術(shù)費(fèi)用。
　　目前，東風(fēng)研發(fā)生產(chǎn)的系列乘用車國(guó)產(chǎn)化率平均水平已由過(guò)去的40%左右逐步提高到了87%。東風(fēng)自主研發(fā)的混合動(dòng)力客車和純電動(dòng)場(chǎng)地車2008年8月駛?cè)肓吮本�奧運(yùn)賽場(chǎng)，而擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的軍用越野車東風(fēng)“猛士”已獲批75項(xiàng)專利，榮獲國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。
　　近年來(lái)，東風(fēng)的合資企業(yè)對(duì)外方利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率快速上升。東風(fēng)汽車有限公司的日方總裁中村公泰說(shuō)，中方人員掌握了越來(lái)越多的先進(jìn)技能和管理經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品質(zhì)量越來(lái)越接近國(guó)際品質(zhì)，足以滿足國(guó)內(nèi)日趨上升的需求。合資企業(yè)也讓越來(lái)越多的中方管理者擔(dān)當(dāng)各事業(yè)板塊的總經(jīng)理和專業(yè)廠的廠長(zhǎng)，以更好發(fā)揮他們的能力和才智。
　　據(jù)了解，參與合資的外方管理人員近年也開(kāi)始向東風(fēng)公司全面學(xué)習(xí)和探討包括生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題，新建工廠的工藝方案一般都以中方技術(shù)力量為主導(dǎo)。
　　與此同時(shí)，由于國(guó)產(chǎn)化率提高，相關(guān)建設(shè)成本也大大降低。一家分公司的一期工廠建設(shè)曾耗資100多億元，與之規(guī)模相當(dāng)?shù)亩�期工廠建設(shè)資金只需40多億元，節(jié)省了一半以上。