創(chuàng)業(yè)板輕資產(chǎn)公司近3年來的并購歷程使得基金經(jīng)理逐步悟出布局的反向邏輯，即那些業(yè)務(wù)單一、體量規(guī)模較小、抗風(fēng)險能力較弱的“初創(chuàng)型”公司并購意愿最強(qiáng)，上市公司通過資產(chǎn)并購獲得新的盈利增長點(diǎn)，多元混業(yè)經(jīng)營已成為做大做強(qiáng)、提高抗風(fēng)險能力的重要路徑。
　　輕資產(chǎn)公司業(yè)務(wù)單一、體量較小的現(xiàn)實(shí)正給基金經(jīng)理帶來一些反向投資邏輯。由于抗風(fēng)險能力弱，此類公司往往通過多元混合經(jīng)營來降低經(jīng)營風(fēng)險，同時，這些輕資產(chǎn)公司本身的特質(zhì)及市場環(huán)境也使得他們希望通過并購重組來做大做強(qiáng)。
　　基金經(jīng)理已注意到，跨界并購已成近3年來創(chuàng)業(yè)板公司并購重組的普遍路徑。早期上市的華誼兄弟、華策影視、光線傳媒等公司幾乎都是業(yè)務(wù)非常單一類型的公司。但在隨后幾年內(nèi)，這些公司均開始了多元經(jīng)營。以華誼兄弟為例，這家早期業(yè)務(wù)單一的電影公司已將其業(yè)務(wù)從電影業(yè)務(wù)擴(kuò)展到電視劇、音樂、手游、影院投資、主題公園等等。而以電視劇業(yè)務(wù)為主的華策影視在2010年剛上市之時，其業(yè)務(wù)模式不僅高度依賴于電視劇市場，且即便是電視劇業(yè)務(wù)的規(guī)模也非常小，這使得華策影視在擺脫單一業(yè)務(wù)和做大規(guī)模兩個方面有擴(kuò)張沖動，其在版權(quán)業(yè)務(wù)、影院、手游上面的擴(kuò)張被一些基金理解為突破單一模式，而并購?fù)瑯I(yè)公司克頓傳媒則是滿足其做大規(guī)模的需求。
　　擺脫單一業(yè)務(wù)模式、做大規(guī)模、提高抗風(fēng)險能力顯然已成為大多數(shù)創(chuàng)業(yè)板輕資產(chǎn)公司發(fā)展必由之路，這種現(xiàn)象也絕不僅僅停留在影視行業(yè)。觀察華寶興業(yè)重倉的藍(lán)色光標(biāo)并購歷程，也可以進(jìn)一步表明當(dāng)前營銷傳播類公司多元發(fā)展的急切。上市初期的藍(lán)色光標(biāo)僅僅是一家業(yè)務(wù)單一的公關(guān)公司，但藍(lán)色光標(biāo)在隨后的幾個重大并購中，目標(biāo)幾乎都指向了廣告行業(yè)，廣告業(yè)務(wù)在藍(lán)色光標(biāo)主業(yè)中的占比越來越高，多元經(jīng)營也使得公司的抗風(fēng)險能力得以提高。與此同時，華寶興業(yè)重倉的省廣股份的一些收購也指向產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合。
　　受此投資邏輯的影響，營銷傳播板塊中華誼嘉信昨日遭3家機(jī)構(gòu)大量買入超過2500萬元，這或表明了機(jī)構(gòu)認(rèn)識到這類業(yè)務(wù)單一、體量較小的公司利用資本市場發(fā)展多元業(yè)務(wù)、做大規(guī)模的需求，這甚至成為基金經(jīng)理捕捉并購重組的一個反向邏輯，即那些體量規(guī)模小、業(yè)務(wù)類型單一、經(jīng)營風(fēng)險大的輕資產(chǎn)公司的并購意愿最強(qiáng)。值得一提的是，創(chuàng)業(yè)板輕資產(chǎn)文化板塊中，新文化、華錄百納兩個公司都是高度依賴于電視劇的單一業(yè)務(wù)公司，不僅如此，上述公司自身電視劇業(yè)務(wù)也規(guī)模非常小，在部分基金經(jīng)理看來，諸如此類的公司可以理解為初創(chuàng)型企業(yè)，此類公司的抗風(fēng)險能力低，其并購意愿非常大。這一邏輯也同樣適用于部分手游和互聯(lián)網(wǎng)公司，這將成為基金經(jīng)理穩(wěn)健布局重組股的一個主要策略。
　　顯而易見，上市公司打造全產(chǎn)業(yè)鏈模式的需求直接刺激著相關(guān)公司的并購擴(kuò)張，尤其在當(dāng)前市場環(huán)境下，快速發(fā)展的大文化范疇公司通過并購做大做強(qiáng)已成為主流策略。