執(zhí)掌民生銀行8年的董文標(biāo)選擇了離開。如果從2000年升任行長(zhǎng)算起，14年中，董文標(biāo)帶領(lǐng)這家民營(yíng)銀行經(jīng)歷了A股上市，公司業(yè)務(wù)突破，事業(yè)部制改革，零售業(yè)務(wù)和小微轉(zhuǎn)型等等。在后董文標(biāo)時(shí)代，這家銀行是否會(huì)迎來(lái)戰(zhàn)略微調(diào)期？
執(zhí)掌14年后選擇離開
8月18日晚間，民生銀行公告稱：“董事會(huì)于2014年8月18日收到董事長(zhǎng)董文標(biāo)先生的辭職函。”同時(shí)，公告披露，在董事長(zhǎng)職位空缺期間，由副董事長(zhǎng)洪崎先生代為履行公司董事長(zhǎng)職責(zé)，直至公司董事會(huì)選舉產(chǎn)生新任董事長(zhǎng)為止。有傳言稱，副行長(zhǎng)毛曉峰有望接任民生銀行行長(zhǎng)一職。
中國(guó)民生銀行是中國(guó)銀行業(yè)改革的試驗(yàn)田。從“泰山會(huì)”發(fā)起籌辦，到全國(guó)工商聯(lián)主導(dǎo)，柳傳志擦肩而過(guò)。經(jīng)歷了一波三折后，終于在1996年1月12日開業(yè)，直到2000年登陸上交所，期間經(jīng)歷了大規(guī)模股權(quán)轉(zhuǎn)讓、控制權(quán)爭(zhēng)奪和業(yè)務(wù)特色調(diào)整。
成立之初，同為民生銀行股東的劉永好和張宏偉、盧志強(qiáng)等大佬們，一度為戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)原則在董事會(huì)爭(zhēng)得不可開交�！俺吵臭[鬧”一度成了董事會(huì)的真實(shí)狀態(tài)。股東和管理層、股東與股東之間在董事會(huì)上紛紛據(jù)理力爭(zhēng)，作為行長(zhǎng)的董文標(biāo)左右為難。
但是，在帶來(lái)民生銀行十年快速成長(zhǎng)后，董文標(biāo)在大佬林立的董事會(huì)中確立了自己的地位。他的號(hào)召力和控制力淋漓盡致地體現(xiàn)在民生銀行董事會(huì)和公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展上。
“從2000年我當(dāng)行長(zhǎng)以來(lái)，我基本上是既當(dāng)?shù)之?dāng)媽，董事會(huì)上的一些主要決策基本上是我提供的，后來(lái)洪崎做行長(zhǎng)之后我相對(duì)輕松一些，但是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)事求是地說(shuō)確實(shí)還是我在主導(dǎo)。”董文標(biāo)一年前在接受媒體采訪時(shí)如是說(shuō)。
以至于現(xiàn)在，越來(lái)越多的人說(shuō)民生是一家中國(guó)少見的“管理層控制”的銀行。對(duì)此，董文標(biāo)更愿意理解為是對(duì)民生銀行公司治理結(jié)構(gòu)完善的“褒獎(jiǎng)”。
民生銀行回歸“民營(yíng)”
民生銀行內(nèi)部通常如此總結(jié)其發(fā)展的三階段：從1996年1月12日開業(yè)到2000年在上交所上市以前，為創(chuàng)業(yè)階段；第二階段是從2000年A股上市到2009年在香港聯(lián)交所上市，是高速成長(zhǎng)階段；第三階段，從2009年H股上市起，民生銀行打算用五到七年時(shí)間，把自己辦成最具特色的銀行和效益最好的銀行，實(shí)現(xiàn)二次騰飛。
在2000年至2007年間，民生銀行主打公司業(yè)務(wù)。在董文標(biāo)看來(lái)，正是這幾年，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。期間，公司業(yè)務(wù)成為民生銀行的“空中樓閣”，盡管這部分已經(jīng)十分強(qiáng)大，但仍需要一個(gè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)支撐。為此，民生銀行開始醞釀構(gòu)筑一個(gè)基礎(chǔ)支撐力。
2006年董文標(biāo)接任民生銀行董事長(zhǎng)，他認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)支撐有兩條路徑：零售銀行業(yè)務(wù)和小微銀行業(yè)務(wù)。于是，2007年下半年，民生銀行開始事業(yè)部改革，使得全行400多家支行不再?gòu)氖鹿緲I(yè)務(wù)，而是為服務(wù)小微企業(yè)的商貸通業(yè)務(wù)全面展開騰出了平臺(tái)。之后，民生銀行用三年多的時(shí)間，各事業(yè)部在結(jié)構(gòu)調(diào)整中初步形成特色。
與之相伴的是管理體制方面，董文標(biāo)把公司業(yè)務(wù)由總—分—支行“三級(jí)經(jīng)營(yíng)、三級(jí)管理”的體制變?yōu)槭聵I(yè)部體制，綜合服務(wù)能力大大提升。
對(duì)于新時(shí)期的二次騰飛，董文標(biāo)選擇了回歸“民營(yíng)”，重新把民營(yíng)企業(yè)作為最主要的客戶對(duì)象。圍繞著“做民營(yíng)企業(yè)的銀行”的戰(zhàn)略定位，事業(yè)部成為民生銀行實(shí)施民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略的主體，民生銀行80%以上的貸款也都是為民營(yíng)企業(yè)服務(wù)。
2012年，民生銀行第二個(gè)《五年發(fā)展綱要》提出了未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略，即“聚集小微，打通兩翼”。對(duì)此，民生銀行行長(zhǎng)洪崎認(rèn)為這八個(gè)字的核心解讀就是整合資源�！爸暗姆⻊�(wù)小微有單點(diǎn)突破的意思，零售、小微、公司業(yè)務(wù)各做各的，其實(shí)這些客戶如果從產(chǎn)業(yè)的上、下游來(lái)說(shuō)，是有關(guān)聯(lián)的，或者說(shuō)微小、中大、大企業(yè)實(shí)際是個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。聚焦小微，打通兩翼實(shí)際上是把這些資源從內(nèi)部開始整合起來(lái)，達(dá)到外部整合，發(fā)揮較好的協(xié)同效應(yīng)�！焙槠檎f(shuō)。
目前看來(lái)，民生銀行聚焦“兩小”(即小微金融和小區(qū)金融)的業(yè)務(wù)特色明顯。截至一季度末，小微企業(yè)貸款余額4050.25億；小微客戶數(shù)210.05萬(wàn)，投入運(yùn)營(yíng)的社區(qū)支行及自助服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)3715家。
但是，一個(gè)硬幣總有正反兩面，小微金融業(yè)務(wù)收益高，風(fēng)險(xiǎn)也高�！懊裆y行的商圈貸比我們行早很多，在各個(gè)專業(yè)市場(chǎng)的滲透程度也最高，但現(xiàn)在小企業(yè)環(huán)境普遍不好，加大了違約壓力�！币晃粬|部地區(qū)股份制行的分行長(zhǎng)對(duì)《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者說(shuō)。
今年6月份，上海鋼貿(mào)圈的周寧商會(huì)曾會(huì)發(fā)布消息，民生銀行上海分行對(duì)福建周寧籍信用卡透支逾期客戶實(shí)施優(yōu)惠還款政策，6月底前只需處理本金的80%，其余由民生信用卡部向總行申請(qǐng)減免。
一季度，民生銀行的不良率和不良貸款余額繼續(xù)“雙升”。一季度民生銀行不良貸款余額為141.53億元，較上年末增5.59%；不良貸款率為0.87%，較上年末增長(zhǎng)0.02個(gè)百分點(diǎn)。
一萬(wàn)家的社區(qū)銀行夢(mèng)想
對(duì)于此次人事變動(dòng)，業(yè)內(nèi)大多判斷，民生銀行的戰(zhàn)略方向不會(huì)有大變化，但會(huì)迎來(lái)微調(diào)期。一方面，經(jīng)歷了前期商圈融資的快速發(fā)展，一些領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)開始暴露，已經(jīng)到了重新反思這一業(yè)務(wù)模式的時(shí)候；另一方面，出于壓縮同業(yè)、優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)、降低資金成本的考慮，零售銀行和社區(qū)銀行應(yīng)該是未來(lái)著力點(diǎn)。
去年底，民生銀行甚至提出了打造萬(wàn)家社區(qū)銀行的口號(hào)。但是，這一目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了監(jiān)管的接受程度，最終銀監(jiān)會(huì)僅批了民生銀行900個(gè)社區(qū)銀行的指標(biāo)。同為股份制行的光大銀行，上報(bào)了650個(gè)社區(qū)銀行的方案，獲批了600個(gè)社區(qū)銀行指標(biāo)，興業(yè)銀行上報(bào)了1700個(gè)社區(qū)銀行的方案，獲批了1000多個(gè)社區(qū)銀行指標(biāo)。
同時(shí)，私人銀行業(yè)務(wù)重心也將上移，民生在私人銀行非金融業(yè)務(wù)方面投入巨大。據(jù)悉，民生銀行給一些高凈值客戶定制專屬理財(cái)產(chǎn)品，銀行讓出利潤(rùn)，僅收取通道費(fèi)。截至一季末，私人銀行客戶數(shù)量達(dá)13467戶，比上年末增長(zhǎng)4.40%，同期管理金融資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到2090.81億元，比上年末增長(zhǎng)8.93%。
除此之外，洪崎認(rèn)為，隨著客戶需求的日益?zhèn)�性化、差異化、復(fù)雜性以及競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，傳統(tǒng)的三級(jí)管理、兩級(jí)經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應(yīng)，首先管理體系面臨調(diào)整，其次，“必須注入互聯(lián)網(wǎng)基因，不僅包括市場(chǎng)端產(chǎn)品和渠道金融互聯(lián)網(wǎng)化，運(yùn)行平臺(tái)和決策體系都要遵循互聯(lián)網(wǎng)金融邏輯，讓傳統(tǒng)基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)迸發(fā)出互聯(lián)網(wǎng)金融新能量�！焙槠榉Q。
“銀行已從簡(jiǎn)單的信貸支持向財(cái)務(wù)顧問(wèn)、兼并重組、風(fēng)險(xiǎn)控股等方面多元業(yè)務(wù)融合，以金融創(chuàng)新提高銀行業(yè)服務(wù)的能力，這促使銀行業(yè)必須由單純的信貸融資工具向綜合金融服務(wù)中介功能轉(zhuǎn)變。”洪崎說(shuō)。
