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企業(yè)踴躍并購是經(jīng)濟迅猛發(fā)展的必然產(chǎn)物，世界經(jīng)濟如此，中國經(jīng)濟也不例外。雖然一年前就有權(quán)威機構(gòu)預測，全球并購潮流或?qū)p速，但這一預言還是沒能阻止中國企業(yè)并購的熱潮，羽翼漸豐又謀求迅速做大做強的中國企業(yè)仍然踴躍躋身其中。
企業(yè)熱衷并購的最主要沖動無非是為了謀求并購后的倍增效應，即在品牌、規(guī)模、效益等方面期盼能借助并購收獲一塊做大的美味蛋糕。但并購完成并不意味著并購成功。中國企業(yè)并購潮中并無坦途，并購有時就像一塊冰凍的“三明治”，聞起來挺香卻很難啃。中國企業(yè)仍在漫長的摸索中。
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隨著中國推進金融市場的改革和發(fā)展，中國經(jīng)濟正在迅速融入世界經(jīng)濟。銀行、證券、保險行業(yè)都按照中國加入世貿(mào)組織時所做的承諾實現(xiàn)對外開放，中國資本市場正在走向全面對外開放。
這是香港市民在一家銀行領(lǐng)取中國工商銀行招股說明書和認購表(資料照片)。新華社發(fā) | 增殖效應
蜂擁并購
剛剛過去的2007年，更多中國企業(yè)完成了跨國并購，其中引人注目的是：中國工商銀行出資54.6億美元收購南非標準銀行20%的股權(quán)，國家開發(fā)銀行入股英國巴克萊銀行，中國民生銀行3.2億美元參股美國聯(lián)合銀行，以及中國移動收購巴基斯坦電信運營商巴科泰爾有限公司約89%在外發(fā)行的股份等。
在中國經(jīng)濟的熱潮中，一批批羽翼漸豐的中國企業(yè)當有了資本擴張的沖動時，都選擇并購作為迅速做大做強的有效途徑。近年來，中國企業(yè)并購始終保持著踴躍的態(tài)勢。前不久在北京舉行的國際并購研討洽談會上，全球最大的專業(yè)咨詢公司——普華永道用一份最新出爐的分析報告盤點了2007年中國企業(yè)并購的成績單。這份報告顯示，2007年中國國內(nèi)并購市場發(fā)展迅速，前11個月，中國(包括香港、澳門)市場公開的并購交易金額達到800億美元。不論從交易數(shù)量還是交易金額上，都較2005年和2006年有了很大增長。僅2007年前11月，國內(nèi)并購交易數(shù)量較2006全年增長18%，較2005全年翻了一番；國內(nèi)并購交易金額比2006年增長25%，同時也是2005年的三倍。
此項針對中國市場的并購統(tǒng)計不包括企業(yè)綠地投資和上市融資。
值得一提的是，2007年中國國內(nèi)并購數(shù)量的迅猛增長，絕大部分來自于內(nèi)資企業(yè)的并購。相比2006年全年，2007年前11個月，內(nèi)資企業(yè)的并購交易金額增長了53%，達到506億美元，其中金融、房地產(chǎn)以及重型制造業(yè)是交易最活躍的領(lǐng)域。
企業(yè)熱衷于并購最樸素的初衷便是迅速做大做強，通過并購在規(guī)模、品牌、效益等方面實現(xiàn)增殖效應。
完成并購 未必成功
中山大學嶺南學院教授陳碩堅稱，衡量企業(yè)并購成敗與否的一個關(guān)鍵尺度，是并購兩年后企業(yè)的利潤增減和股價升跌。但事實上，在中國企業(yè)蜂擁并購熱潮中，大多數(shù)效果并不理想，尤其是海外并購案例，有權(quán)威調(diào)查顯示，成功率僅為兩到三成。
2007年中國企業(yè)海外并購交易活動仍然有限。據(jù)普華永道企業(yè)并購部合伙人謝韜介紹，過去五年里，中國企業(yè)海外并購金額規(guī)模增長了一倍，但大多數(shù)是參股，而且參股比例基本上在10%以下。
事實上，不僅是中國企業(yè)，全球并購案例也顯示出同樣的規(guī)律。1998-2000年全球掀起并購熱潮時，美國波士頓咨詢公司曾對300個并購案例分析后發(fā)現(xiàn)，其中61%的購方公司一年后減少了股東收益，其贏利率低于同行業(yè)平均水平4.3%。
據(jù)業(yè)內(nèi)專家介紹，中國企業(yè)的并購之路并非坦途，存在著不少需要重視和考量的并購障礙。
一是資金關(guān)�？鐕①徯枰獜娪辛Φ馁Y金支持，然而目前我國企業(yè)的融資渠道受限較多，資本市場與金融機構(gòu)也不發(fā)達。這也導致相當多企業(yè)在并購的門檻上便因?qū)Ψ礁甙旱某鰞r望而卻步了。
二是風險關(guān)。尋求買家的國外公司往往有一個共同點，即準備出售的部門都是虧損或者不贏利、非前沿領(lǐng)域、正在走下坡路的業(yè)務，甚至是想甩掉的包袱。然而，這些外國企業(yè)的品牌效應、市場渠道、技術(shù)核心還是散發(fā)出誘人的魅力，令中國企業(yè)忍不住并購的沖動。企業(yè)能否在并購過程中，對整個虧損風險進行精確計算并設計出必要的應對措施，對企業(yè)提出了更高的要求。
三是整合關(guān)。實現(xiàn)并購并不意味著并購成功，并購后，中外企業(yè)由于迥異的企業(yè)文化差異等，相互之間還存在一個整合、滲透、磨合的痛苦過程。如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面，保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢，成為考驗中國企業(yè)智慧和能力的一道難題。如中國人與外國人的思維差異制約著管理層的交流，中國本土企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在諸多缺陷，與海外成熟企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相比差距很大，管理上要承擔更大的風險等。
四是立足關(guān)。中國企業(yè)漂洋過海要想迅速立足下來，面對著許多生存環(huán)境難以逆料的變數(shù)，不僅要迅速熟悉適應當?shù)氐恼叻傻�，還要應對國外本土利益集團可能挑起的歧視和刁難。
五是匯率關(guān)。匯率問題是中國企業(yè)并購不得不考慮的一大風險。匯率水平提升一方面增強了我國企業(yè)對外投資的實力，同時也使企業(yè)以外幣計價的海外子公司資產(chǎn)存量在以人民幣計價的國內(nèi)母公司賬戶上縮水。
準備充足 慎重而行
在經(jīng)濟全球化的背景下，國外跨國公司紛紛加速市場擴張，并在全球范圍內(nèi)進行資源調(diào)配，并購潮涌全球的同時也造就了一些成功并購的大公司。
通過并購實現(xiàn)增長的策略同樣吸引著中國眾多企業(yè)集聚而至，然而，由于實力和經(jīng)驗上的不足，中國企業(yè)并購實現(xiàn)成功著實不易。
業(yè)內(nèi)專家建議，中國企業(yè)要融入并購潮，應做好充足準備，慎重而行。
——并購宜為戰(zhàn)略動。
目前全球并購行為已不僅僅停留在業(yè)務層面，而是有著更深層次的戰(zhàn)略考慮，依靠并購達到更多的目的。如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內(nèi)電器市場獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。
資本漸豐的中國企業(yè)，并購目的仍較單純，也易顯得盲動。如鞍鋼并購本鋼，主要是為了擴充產(chǎn)能，但由于產(chǎn)品、業(yè)務等高度重合，導致企業(yè)整合困難重重；TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務，由于整合乏力導致巨額虧損。專家們認為，企業(yè)并購宜從戰(zhàn)略層面多些考慮，站在戰(zhàn)略的高度進行并購設計。
——掌控實際控制權(quán)。
中國企業(yè)常常只注重股權(quán)比例數(shù)字上的勝出，卻忽略了實際的控制權(quán)，從而逐步喪失話語權(quán)。借鑒跨國公司的成功經(jīng)驗，首先要求控股權(quán)，如果未獲控股權(quán)，也應取得對核心技術(shù)、營銷渠道、重要職位等要素的控制，同時通過股權(quán)收購、增資擴股等方式，逐步取得控股地位。
——文化整合是關(guān)鍵。
不管是內(nèi)資并購還是海外并購，企業(yè)文化的整合都是在并購后整合過程中最困難的任務。這些文化差異會給雙方的磨合帶來諸多阻礙，整合難度將大幅增加。專家建議，要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會建立起一種兼容性的共同文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。與此同時，也要盡可能地保留國內(nèi)企業(yè)在管理制度、企業(yè)文化等方面已具有的優(yōu)質(zhì)資源，并倡導其成為一種主導力量�！�
——人員調(diào)配不容錯。
縱觀跨國公司并購成功的案例，其中一個重要因素在于對于人員調(diào)配的管理上，而這恰恰是中國企業(yè)在海外并購中屢遭失敗的短腿。中國企業(yè)在這方面有很多失敗的教訓。人員始終是最大的變數(shù)，人員失控將使管理制度失效。因此如何加強對管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問題。專家認為，較為可靠而行之有效的做法，是企業(yè)加緊培養(yǎng)國際化管理人才，以便在并購后能夠輸出自己的管理團隊，同時設計更為科學的公司治理以及子公司高層激勵制度，盡可能淡化個人對于管理的影響。
——盡快實現(xiàn)本土化。
專家們認為，并購企業(yè)誰能盡快實現(xiàn)本土化，誰就能最快地在當?shù)亓⒆�。中國企業(yè)的海外并購不應該是排他性的，只有融入當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，實現(xiàn)所在國的本土化，才能為當?shù)仄髽I(yè)和政府所接受。只有這樣，企業(yè)運轉(zhuǎn)的外部障礙才能順利得到排除，企業(yè)收購以后的發(fā)展也能得到相應的保障。 |