企業(yè)在 “從貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型的階段中，經(jīng)常會從一些管理者和普通員工的嘴里蹦出“貿(mào)易思維”、“產(chǎn)業(yè)思維”這八個字，更不時聽到“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”之間的相互批評與指責(zé)，給人們留下了不解甚至無奈�？梢�，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，很有必要對“貿(mào)易思維”、“產(chǎn)業(yè)思維”進行一個簡要的系統(tǒng)思辨。

一、“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”的差異

　　兩種思維之間的沖突就說明二者之間存在著差異。具體而言，主要包括以下幾個方面：
　　（一）價值鏈起點不同：“貿(mào)易思維”瞄準(zhǔn)的價值鏈條可以歸結(jié)為：“產(chǎn)品采購—倉儲物流—產(chǎn)品銷售—物流配送服務(wù)”。價值鏈的最前端是已經(jīng)固化的有價值的商品，產(chǎn)品成功售賣為其終點，并不參與加工制造過程。其更多的是“以市場為導(dǎo)向”，關(guān)注于 “市場需要什么、什么產(chǎn)品在市場上相對好賣、什么產(chǎn)品在賣家和買家之間存在獲利空間”，可清楚地知道“自己將產(chǎn)品賣給了誰”，但難以回答 “最終的消費者是誰”。只要市場有需要，通過抓住機會賺取差價就可以實現(xiàn)利潤；而“產(chǎn)業(yè)思維”鎖定的價值鏈條則是“原料（礦產(chǎn)、種子等）資源—原料采掘（種植）—原料采購—倉儲物流貿(mào)易—產(chǎn)品加工制造—產(chǎn)品營銷—物流配送—客戶服務(wù)—產(chǎn)品研發(fā)—原料……”。價值鏈的上游是資源，下游是客戶，中間涉及研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等諸多節(jié)點，整體成為了一個有機閉環(huán)。其時刻要“以客戶需求為導(dǎo)向”，持續(xù)關(guān)注“客戶的真實需求是什么，什么樣的產(chǎn)品及服務(wù)才能滿足客戶的需求”�；�于客戶的差異化需求，通過有效組織、運作研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等諸多價值鏈節(jié)點，為其提供產(chǎn)品及服務(wù)，并不斷優(yōu)化成本、提升附加值，實現(xiàn)穩(wěn)定的利潤回報。
　�。ǘ�）方式不同：“貿(mào)易思維”更多的是一種線性思維或直線思維，“產(chǎn)業(yè)思維”更多的是一種系統(tǒng)思維或邏輯思維；前者更多的是點對點，后者則是由點及面；前者相對簡單、直接、快捷，后者則更加復(fù)雜、系統(tǒng)、穩(wěn)健。
　�。ㄈ�）重點不同：“貿(mào)易思維”的重點在于尋求存在合理價差的貿(mào)易機會，并采用合適的方式進行運作，在實現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移的同時獲得收益；“產(chǎn)業(yè)思維”的重點則在于系統(tǒng)分析產(chǎn)業(yè)鏈條的各個節(jié)點，找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵成功因素，通過系統(tǒng)運營構(gòu)筑競爭優(yōu)勢以獲取超過產(chǎn)業(yè)平均利潤水平的回報。簡言之，“貿(mào)易思維”的重點在于“運作”；“產(chǎn)業(yè)思維”的重點在于“運營”（即運作＋經(jīng)營）。
　　（四）效果不同：“貿(mào)易思維”注重追求貿(mào)易機會，勢必導(dǎo)致績效波動性大，容易受制于整體經(jīng)濟周期和市場行情的更迭與變化，自身掌控能力有所欠缺。通過貿(mào)易運作通常能有效把握短線機會，實現(xiàn)可觀的短線利益，但時而也會出現(xiàn) “一年不開張，開張吃一年”、“頭年賺、二年賠、最終賠”的現(xiàn)象；“產(chǎn)業(yè)思維”則鎖定競爭優(yōu)勢，具有相對穩(wěn)固的客戶基礎(chǔ)，能平滑宏觀經(jīng)濟及市場行情的影響，經(jīng)營業(yè)績相對較為穩(wěn)定，擁有一定的自我掌控能力。通過產(chǎn)業(yè)運營可以把握長線利益，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定成長。但必須客觀承認(rèn)的是，產(chǎn)業(yè)運營的利潤積累速度較慢，難以把握一些短線的機會利益，需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷夯實產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。
　　基于以上四點差異，也許很多人都會自然而然地認(rèn)為，“貿(mào)易思維”與 “產(chǎn)業(yè)思維”處于不同的思維層面，二者相互對立、相互排斥，水火不相容。其實不然，它們完全可以有機融合在一起。

二、“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”融合的可能與必要

　　“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”之間存在著融合的可能與必要。具體表現(xiàn)在：
　�。ㄒ唬┤诤暇邆浠�礎(chǔ)：“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”存在一個共同的目標(biāo)即追求價值、實現(xiàn)利潤。對于利潤的追逐直接構(gòu)成了兩種思維融合的基石，為二者融合提供了一個充分條件。
　�。ǘ�）融合已成趨勢：在經(jīng)濟全球化的推動下，世界各國的產(chǎn)業(yè)整合力度持續(xù)加大、廣度不斷延伸、深度逐步拓展，不同領(lǐng)域的資本都紛紛以各種形式進軍產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游各個環(huán)節(jié)，延伸價值鏈條，以提升價值增值能力。越來越多的企業(yè)，無論是貿(mào)易企業(yè)，還是一些產(chǎn)業(yè)公司，都深刻意識到單純地涉足產(chǎn)業(yè)鏈條中的某一個或幾個環(huán)節(jié)如貿(mào)易或加工均存在著與生俱來且難以克服的弊端，唯有積極參與產(chǎn)業(yè)整合，“做強關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做全產(chǎn)業(yè)鏈條”，才能補齊“短板”。在這一進程中，“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”都被納入到“全產(chǎn)業(yè)鏈”整體之中，“產(chǎn)業(yè)思維”會逐步貫穿并深入到包括貿(mào)易環(huán)節(jié)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)。同時，“貿(mào)易思維”歷練出來的商務(wù)談判理念、方法、技巧被頻頻應(yīng)用并推動產(chǎn)業(yè)投資、并購、項目建設(shè)與運營，“貿(mào)易思維”隨之逐步滲透并深入到產(chǎn)業(yè)鏈的其他各個環(huán)節(jié)。在這一不可逆轉(zhuǎn)的客觀趨勢推動下，兩種思維的融合無形之中具有了必要條件。
　�。ㄈ�）融合的成功實踐：在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營實踐中，國際國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了很多兩種思維成功融合的案例。僅世界500強企業(yè)中，就有多家是從專業(yè)外貿(mào)公司逐步演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈前后向一體化轉(zhuǎn)變的跨國公司。其中一個代表性的企業(yè)就是四大糧商之一的美國嘉吉（Cargill）公司，該公司從構(gòu)建支持貿(mào)易業(yè)務(wù)高效運轉(zhuǎn)的強大物流供應(yīng)鏈入手，逐步進行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，成功打造了全產(chǎn)業(yè)鏈。1865年，威廉·華萊士·嘉吉從經(jīng)營艾奧瓦的康諾弗地區(qū)的糧食倉庫、從事糧食貿(mào)易開始，先順著鐵路交通網(wǎng)不斷加強自己的物流倉儲能力，擴大貿(mào)易業(yè)務(wù)規(guī)模。隨后，逐步從單純的貿(mào)易業(yè)務(wù)向加工、種植、品牌消費品等環(huán)節(jié)延伸，現(xiàn)已成為全球性的大宗商品貿(mào)易、加工、運輸和銷售、風(fēng)險管理的專業(yè)公司，經(jīng)營范圍涵蓋農(nóng)產(chǎn)品、食品、金融和工業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)，在66個國家擁有10萬名左右的員工，是世界上最大的私人控股公司、最大的動物營養(yǎng)品和農(nóng)產(chǎn)品制造商。同時，眾多產(chǎn)業(yè)型公司在其整合企業(yè)、打造全產(chǎn)業(yè)鏈的同時，也積極利用“貿(mào)易思維”構(gòu)建與之相匹配的物流供應(yīng)鏈。其中一個典型代表就是IBM公司。2006年，IBM結(jié)合自身的實踐，提出了全球整合企業(yè)的理念，開始從硬件科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)向集中到提供咨詢和收購企業(yè)重整服務(wù)，并在咨詢、軟件和技術(shù)服務(wù)的過程中,持續(xù)增強全球配送能力，進而成功地從硬件制造商轉(zhuǎn)型為全球服務(wù)貿(mào)易商和系統(tǒng)解決方案提供商，有效應(yīng)對了經(jīng)濟危機的沖擊，在2009年交出了亮麗的財務(wù)答卷。嘉吉公司從貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型和IBM公司從產(chǎn)業(yè)向服務(wù)（貿(mào)易）轉(zhuǎn)型的實踐，正是兩種思維完全可以融合的有力佐證。

三、“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”融合的可能路徑

　　兩種思維的融合就不可避免地需要每一方對彼此都進行一個客觀的認(rèn)識與評價，分析其各自的優(yōu)缺點。在此基礎(chǔ)上，吸收對方的優(yōu)點，完善自身，并對自身進行大膽的揚棄，使二者有機融合，共同推動企業(yè)追求持久成長。
　�。ㄒ唬┤诤系目赡苈窂剑阂�想兩種思維真正融合且能為企業(yè)的戰(zhàn)略推進提供有效支持，其可能路徑似乎只能通過“以轉(zhuǎn)型升級為戰(zhàn)略目標(biāo)的實際企業(yè)運作、經(jīng)營”。如果沒有實際的企業(yè)經(jīng)營作為支撐，融合則是無源之水、無本之木。
　�。ǘ�）融合路徑的可能模式：由于不同企業(yè)的歷史起點不同，導(dǎo)致融合路徑可能會走出相向而行的兩個模式，即或者從專業(yè)性貿(mào)易公司向產(chǎn)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者從產(chǎn)業(yè)型企業(yè)向系統(tǒng)解決方案提供商和服務(wù)貿(mào)易商轉(zhuǎn)變。
　　支持前一種模式有效運轉(zhuǎn)的核心在于逐步構(gòu)建起與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，形成較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，在轉(zhuǎn)型初期可以先從投資參股入手,但最終必須要逐步向投資控股、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營過渡。只有真正參與并主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，才能在實踐中逐步形成自己專業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營團隊，熟悉產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的各個節(jié)點，進而才有能力駕馭整個產(chǎn)業(yè)鏈條；推動后一種模式有效運轉(zhuǎn)的核心則在于先以自己的較為成熟的主營業(yè)務(wù)為切入點,利用較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈條,以產(chǎn)品貿(mào)易為起點，逐步向原料貿(mào)易、服務(wù)貿(mào)易延伸,并重點在一些重要的物流節(jié)點建立物流供應(yīng)鏈，展開與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相匹配的貿(mào)易運作。
　　（三）融合路徑的起點：要想使得兩種思維能通過實際企業(yè)運營進行有機融合，則必須要將兩種思維拉回到同一個起點。其實，在面對未來的全球經(jīng)濟競爭中，無論是專業(yè)貿(mào)易型公司還是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)，只有那些真正能夠貼近客戶、了解客戶需求及其變化，并能夠真正為客戶提供差異化的產(chǎn)品及系統(tǒng)解決方案的企業(yè)才能擁有穩(wěn)固的行業(yè)地位，形成真正的核心競爭力。為此，融合路徑的起點應(yīng)該是將兩種思維同時都回溯到客戶的差異化需求及其變動這一原點，基于客戶需求展開企業(yè)經(jīng)營活動，并一切為了客戶，通過采用各種合理的方式低成本地為客戶提供產(chǎn)品及服務(wù)，與客戶共同成長。不過，需要指出的是，要想將兩種思維融合并同時回歸到客戶需求這一起點時，必須要確定“哪些是真正的客戶”、“渠道與客戶存在什么樣的區(qū)別”。通常，由于長時間的貿(mào)易思維影響，經(jīng)常會將經(jīng)銷商等同于客戶，其實經(jīng)銷商應(yīng)該只是企業(yè)的一種銷售渠道，并不是真正意義上的客戶，經(jīng)銷商的需求通常會或多或少屏蔽客戶的真實需求。經(jīng)銷商也許更應(yīng)將其打造成一個密不可分的物流供應(yīng)支持系統(tǒng)。
　�。ㄋ模┤诤下窂降年P(guān)鍵環(huán)節(jié)：在“或者從專業(yè)性貿(mào)易公司向產(chǎn)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者是從產(chǎn)業(yè)型企業(yè)向系統(tǒng)解決方案提供商和服務(wù)貿(mào)易商轉(zhuǎn)型”的過程中，這些企業(yè)無一例外地都會重點關(guān)注并逐步全力打造、完善“源于貿(mào)易思維的物流供應(yīng)鏈”和“源于產(chǎn)業(yè)思維的完整產(chǎn)業(yè)鏈”，這一點在經(jīng)濟全球化時代表現(xiàn)得淋漓盡致。只有那些真正同時具備了強大物流供應(yīng)鏈和完整產(chǎn)業(yè)鏈的公司才有能力在全球進行產(chǎn)業(yè)整合并不斷獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，取得穩(wěn)定成長的業(yè)績。如當(dāng)前ABCD四大糧商能成功控制巴西大豆產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵就在于其不僅擁有完整的大豆加工產(chǎn)業(yè)鏈條，更重要的是它們在巴西成功地構(gòu)建了強大的倉儲物流配送能力，能夠低成本、便捷地將大豆或豆油等產(chǎn)品運送到世界各地。其實，這也是其他企業(yè)難以在巴西及其他市場與其分一杯羹的核心所在。尤其需要指出的是，在資源為王的時代特征日益凸顯的今天，越來越多能夠影響或控制上游資源的企業(yè)都是采取這一模式阻止新的進入者，并持續(xù)實現(xiàn)超額利潤�？梢姡�融合路徑的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是逐步打造、完善“物流供應(yīng)鏈”和“完整產(chǎn)業(yè)鏈”。