近年來，在客戶消費(fèi)習(xí)慣變化和自身經(jīng)營成本壓力的共同作用下，國外商業(yè)銀行的經(jīng)營模式開始進(jìn)入快速轉(zhuǎn)型。一種追求傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)與新興電子銀行渠道相融合的多渠道經(jīng)營策略（Multi-Channel Strategy）逐漸成為發(fā)達(dá)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)銀行業(yè)的共同選擇�？蛻羝�好變動(dòng)的新趨勢(shì)要求銀行對(duì)渠道策略進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，加速拓展各類非網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)渠道，為客戶提供更豐富的選擇和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。如此動(dòng)向值得關(guān)注。

客戶消費(fèi)習(xí)慣變化與多渠道經(jīng)營策略興起

　　1.網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代通訊技術(shù)的發(fā)展重塑銀行客戶的消費(fèi)習(xí)慣
　　近年來，互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的迅速普及正在全方位地改變?nèi)藗兊纳�活方式和消費(fèi)偏好，越來越多的客戶更偏好通過網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等新興渠道，隨時(shí)隨地獲得便捷的金融服務(wù)。根據(jù)普華永道對(duì)美國市場(chǎng)的調(diào)查，在銀行各類服務(wù)渠道中，2011年有62%的受訪者表示更喜歡使用網(wǎng)銀，而2007年這一比例僅為25%，而更喜歡使用網(wǎng)點(diǎn)渠道的受訪者占比則從2007年的40%，降至2011年的20%左右。
　　凱捷咨詢的問卷調(diào)查則顯示，零售銀行客戶對(duì)手機(jī)銀行渠道的認(rèn)可度也在迅速提升。在全球各地的受訪者中，使用手機(jī)銀行的受訪者占比已由2005年的29%上升至2011年的42%，其中每月至少使用一次的受訪者占比由2005年的15%上升至2011年的33%。預(yù)計(jì)到2015年，手機(jī)銀行在全球零售銀行客戶中的滲透率將超過60%，其中每月至少使用一次的客戶占比將達(dá)到45%左右。
　　與此同時(shí)，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量卻呈下降態(tài)勢(shì)。普華永道的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國銀行業(yè)網(wǎng)點(diǎn)每個(gè)客戶經(jīng)理每年辦理的新開戶數(shù)量的中位數(shù)由2007年的48個(gè)下降至2011年的37個(gè)。相關(guān)統(tǒng)計(jì)也顯示，目前發(fā)達(dá)市場(chǎng)90%以上的金融交易是通過非銀行網(wǎng)點(diǎn)渠道完成的。
　　客戶偏好變動(dòng)的新趨勢(shì)要求銀行對(duì)渠道策略進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，加速拓展各類非網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)渠道，為客戶提供更豐富的選擇和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。
　　2.成本壓力下，銀行具有開拓非網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)渠道的內(nèi)在動(dòng)力
　　受金融危機(jī)影響，全球銀行業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)普遍下滑，許多歐美銀行出現(xiàn)巨額虧損。在營業(yè)收入持續(xù)低迷的情況下，控制和削減經(jīng)營成本成為各國銀行擺脫經(jīng)營困境的一致選擇。而物理網(wǎng)點(diǎn)由于租金、水電費(fèi)、員工費(fèi)用等大量固定成本的存在，其經(jīng)營成本遠(yuǎn)高于其他非網(wǎng)點(diǎn)渠道。根據(jù)普華永道的調(diào)查，目前美國銀行業(yè)一筆交易通過網(wǎng)點(diǎn)完成的平均成本（4美元）比通過手機(jī)銀行（0.19美元）高20倍，比通過網(wǎng)銀（0.09美元）高40倍。
　　嚴(yán)峻的外部環(huán)境和高昂的經(jīng)營成本令許多網(wǎng)點(diǎn)的盈利能力出現(xiàn)問題。根據(jù)《亞洲銀行家》的相關(guān)研究，目前亞太地區(qū)的新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)分別有43%和32%的銀行網(wǎng)點(diǎn)無法實(shí)現(xiàn)盈利，而成本壓力已成為亞太地區(qū)銀行業(yè)推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的最主要?jiǎng)恿�。同樣的問題在美國也十分突出，許多銀行已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變渠道策略，削減網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量。美國銀行在2011年提出關(guān)閉10%的物理網(wǎng)點(diǎn)計(jì)劃，并采取向使用網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的客戶收費(fèi)等措施引導(dǎo)客戶更多使用電子渠道。而2007-2012年間，美國關(guān)閉的銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量接近12000家。
　　3.物理網(wǎng)點(diǎn)仍具備不可替代的作用
　　盡管各類新興業(yè)務(wù)渠道對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)渠道的替代趨勢(shì)日趨明顯，但從國外銀行的經(jīng)營實(shí)踐來看，物理網(wǎng)點(diǎn)在滿足客戶個(gè)性化、差異化需求方面，仍發(fā)揮著十分重要的作用。特別是在開戶和購買金融產(chǎn)品、獲取咨詢服務(wù)等許多涉及銀行與客戶之間深度互動(dòng)交流的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，物理網(wǎng)點(diǎn)的作用仍然不可替代。
　　普華永道在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，美國市場(chǎng)的客戶在搜集有關(guān)信用卡、貸款、按揭等業(yè)務(wù)信息時(shí)更多通過網(wǎng)上銀行來進(jìn)行，而在按揭及其他貸款申請(qǐng)等需要面對(duì)面交流的業(yè)務(wù)中，物理網(wǎng)點(diǎn)仍是最主要的業(yè)務(wù)渠道。此外，零售商和其他本地小企業(yè)主仍將銀行網(wǎng)點(diǎn)作為日常存取款的主要途徑。
　　相關(guān)調(diào)查也顯示，即使是那些更喜歡使用網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行的客戶，在選擇銀行時(shí)也更愿意選擇附近有網(wǎng)點(diǎn)的銀行，這樣既能獲得一定的歸屬感，也能保證在遇到疑難問題時(shí)能得到銀行工作人員面對(duì)面的幫助。
　　因此，盡管從純成本收益角度分析，許多物理網(wǎng)點(diǎn)不再是經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)渠道，但考慮到客戶需求的多樣性和復(fù)雜性，簡(jiǎn)單的裁減網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量未必是明智之舉，更多銀行選擇的是進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)功能調(diào)整和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點(diǎn)不再是追求滿足客戶所有需求的一站式服務(wù)終端，而越來越成為銀行多渠道業(yè)務(wù)體系中的一個(gè)組成部分，尤其在滿足客戶的顧問咨詢服務(wù)需求上發(fā)揮更大作用，充分發(fā)揮為客戶提供更加豐富、個(gè)性化的交互式服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)。

多渠道經(jīng)營策略的典型案例與主要特點(diǎn)

　　為了有效應(yīng)對(duì)客戶消費(fèi)習(xí)慣的變化和自身經(jīng)營成本壓力，無論在歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)還是亞太等主要新興市場(chǎng)，越來越多的銀行開始對(duì)渠道布局進(jìn)行調(diào)整，探索多渠道的經(jīng)營策略。
　　1.國外銀行業(yè)多渠道經(jīng)營策略的典型案例
　　花旗銀行：智能網(wǎng)點(diǎn)打造零售旗艦新概念
　　長(zhǎng)期以來，花旗銀行始終走在零售渠道創(chuàng)新的前沿。2007年開始，該行通過在新加坡大中捷運(yùn)地鐵站大量布設(shè)微型、便利化的捷運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)的方式，迅速顯著擴(kuò)大了在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營網(wǎng)絡(luò)和零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額，顯示了渠道創(chuàng)新在拓展市場(chǎng)中的重要作用。
　　在多渠道經(jīng)營策略方面，花旗銀行從2010年開始在全球市場(chǎng)推廣智能化網(wǎng)點(diǎn)，通過各類先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)渠道的高效集成�？蛻艨梢酝ㄟ^大型交互式觸摸屏獲取有關(guān)銀行產(chǎn)品服務(wù)介紹、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與專家評(píng)論等各類信息，也可以通過免費(fèi)無線網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)終端等途徑方便地使用網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行，或上網(wǎng)查詢相關(guān)信息。
　　網(wǎng)點(diǎn)還配備了交互式視頻會(huì)議設(shè)備，客戶在得到網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理服務(wù)的同時(shí)，還能與遠(yuǎn)程金融專家進(jìn)行實(shí)時(shí)視頻交流，獲得更專業(yè)、便捷的顧問咨詢服務(wù)。通過這些智能網(wǎng)點(diǎn)，花旗向客戶傳遞了一種高新科技與人本關(guān)懷相結(jié)合的全新經(jīng)營理念，通過更加密切的互動(dòng)交流和更為便捷發(fā)散的業(yè)務(wù)流程，為客戶提供超乎預(yù)期的服務(wù)體驗(yàn)。
　　同時(shí)，花旗還推出了離行式智能ATM機(jī)，可以為客戶提供開戶、信用卡、貸款、支票申請(qǐng)等服務(wù)。該設(shè)備同時(shí)集成了網(wǎng)銀連接、視頻會(huì)議、客戶身份識(shí)別等功能�？蛻艨梢栽陔娔X或手機(jī)上發(fā)起交易，然后在該自助設(shè)備上完成交易，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)流程在不同業(yè)務(wù)渠道之間的無縫銜接。
　　桑坦德銀行：因地制宜的差異化渠道策略
　　桑坦德銀行的零售業(yè)務(wù)在歐洲和拉美市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位，該行在經(jīng)營過程中更注重對(duì)客戶需求的研究與把握，并在不同市場(chǎng)采取了差異化的渠道策略。
　　在西班牙，物理網(wǎng)點(diǎn)仍是個(gè)人客戶辦理金融業(yè)務(wù)的最重要渠道。桑坦德銀行以強(qiáng)大的分行網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，依托先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)渠道整合。客戶關(guān)系管理系統(tǒng)記錄下客戶每一次交易的內(nèi)容和所使用的渠道，分析客戶的需求特點(diǎn)、交易習(xí)慣和渠道偏好等特征，銀行據(jù)此制定有針對(duì)性的產(chǎn)品推介和營銷方案。
　　在巴西，一些銀行網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模很大，單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配備的ATM機(jī)數(shù)量可以多達(dá)30臺(tái)。桑坦德銀行根據(jù)這一特點(diǎn)，將ATM機(jī)由單純的交易終端拓展為金融產(chǎn)品的銷售平臺(tái)。將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與ATM機(jī)網(wǎng)絡(luò)相連后，客戶通過ATM機(jī)完成個(gè)人貸款、信用卡的申請(qǐng)，還可以進(jìn)行基金申購和贖回交易等。實(shí)踐情況看，ATM機(jī)網(wǎng)絡(luò)對(duì)該行在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品銷售有顯著地促進(jìn)效果。
　　在智利，當(dāng)?shù)亟鹑跇I(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售產(chǎn)品的機(jī)制十分成熟，桑坦德銀行也將網(wǎng)銀打造成主要的營銷渠道，為客戶提供隨時(shí)隨地的產(chǎn)品銷售和交易便利。目前，智利市場(chǎng)的網(wǎng)銀銷售量在桑坦德集團(tuán)中占比是最高的。
　　在墨西哥，客戶更習(xí)慣于使用電話銀行渠道，因此桑坦德銀行將電話銀行中心作為一個(gè)主要的營銷渠道，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了差異化的電話銀行流程，并為電話客服代表銷售產(chǎn)品和挖掘客戶提供充足的激勵(lì)。
　　馬來西亞RHB銀行：簡(jiǎn)產(chǎn)品、高效率的便捷銀行品牌
　　RHB銀行（RHB Bank Berhad）是馬來西亞一家成立于1997年的年輕銀行。成立以來，該行致力于打造主要針對(duì)大眾市場(chǎng)和年輕人群的便捷銀行（Easy Bank）品牌。
　　根據(jù)目標(biāo)客戶群追求簡(jiǎn)單、便捷和高附加值的銀行產(chǎn)品的需求特點(diǎn)，該行盡可能簡(jiǎn)化產(chǎn)品集合，在便捷銀行品牌網(wǎng)點(diǎn)中僅提供6種易懂、易用的產(chǎn)品，包括兩種保險(xiǎn)產(chǎn)品、兩種貸款產(chǎn)品、一種儲(chǔ)蓄計(jì)劃和一種信用卡。更多精力被放在提高經(jīng)營效率和增強(qiáng)客戶服務(wù)便利性方面。
　　便捷銀行品牌網(wǎng)點(diǎn)以低成本的小型網(wǎng)點(diǎn)和自主服務(wù)亭等形式為主，主要分布在大型購物中心、郵局、地鐵站等人流密集區(qū)域。同時(shí)該行也提供便捷的網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行渠道，方便客戶隨時(shí)隨地辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。
　　依托先進(jìn)科技的廣泛應(yīng)用，該行的業(yè)務(wù)辦理效率極高。以個(gè)人貸款業(yè)務(wù)為例，客戶到銀行網(wǎng)點(diǎn)申請(qǐng)貸款時(shí)只需提供個(gè)人身份證，銀行系統(tǒng)與馬來西亞國民身份信息系統(tǒng)相連，通過讀取身份證上的芯片，銀行即可獲得有關(guān)客戶的個(gè)人資料、信用狀況等全方位信息，并據(jù)此當(dāng)場(chǎng)完成貸款審核和付款，整個(gè)過程可以在10分鐘內(nèi)完成。
　　土耳其Isbank：創(chuàng)新ATM機(jī)營銷模式
　　Isbank 是土耳其最大的私營銀行，以創(chuàng)新能力著稱。近年來該行重點(diǎn)挖掘ATM機(jī)作為產(chǎn)品營銷渠道的潛力，并將ATM機(jī)發(fā)展成為各種業(yè)務(wù)渠道的重要交匯點(diǎn)。應(yīng)用該行開發(fā)的ATM機(jī)智能排隊(duì)管理系統(tǒng)，當(dāng)最近三筆交易的間隔時(shí)間超過9分鐘時(shí)，ATM機(jī)便會(huì)向下一位使用者推送產(chǎn)品營銷信息。
　　通過將ATM網(wǎng)絡(luò)與銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)相連，銀行可以有效提高所推送產(chǎn)品信息的適用性。而客戶可以在45秒內(nèi)決定是否需要該項(xiàng)產(chǎn)品。如果客戶做出肯定的反饋，該行的電話銀行中心或相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)將及時(shí)跟進(jìn)，引導(dǎo)客戶完成后續(xù)流程。
　　實(shí)際運(yùn)行數(shù)據(jù)顯示，這項(xiàng)創(chuàng)新對(duì)產(chǎn)品營銷的貢獻(xiàn)顯著。就同一款產(chǎn)品而言，通過ATM機(jī)渠道發(fā)起營銷的成功率較單純的柜面渠道高出50%。而與此同時(shí)，客戶投訴并無增加。
　　2.多渠道經(jīng)營策略的共性特點(diǎn)
　　綜合以上幾個(gè)案例，盡管不同國家和地區(qū)的銀行在多渠道經(jīng)營策略的具體模式上存在差異，執(zhí)行過程中也各有側(cè)重，但其中仍有一些共性的特點(diǎn)。
　　首先，多渠道經(jīng)營策略強(qiáng)調(diào)包括人工網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)、自助機(jī)具、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電話銀行、社交網(wǎng)絡(luò)、電子郵件等不同經(jīng)營渠道的整合與無縫銜接。借助先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，銀行可以實(shí)現(xiàn)不同渠道間客戶和業(yè)務(wù)信息的共享與即時(shí)傳送。通過業(yè)務(wù)流程的重組優(yōu)化，客戶辦理業(yè)務(wù)的全流程可以實(shí)現(xiàn)跨渠道的無縫銜接。
　　多渠道策略的關(guān)鍵在于不同渠道之間的協(xié)同與互補(bǔ)，它沒有固定的模式，任何一個(gè)渠道都可以成為業(yè)務(wù)的觸發(fā)點(diǎn)，客戶提出業(yè)務(wù)申請(qǐng)后，可以根據(jù)自己的偏好，選擇最便捷的渠道完成后續(xù)流程。
　　其次，多渠道經(jīng)營策略的突出優(yōu)勢(shì)是效率與便捷。與傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)渠道相比，多渠道策略打破了銀行服務(wù)在時(shí)間和空間上的限制，客戶可以隨時(shí)隨地向銀行提出業(yè)務(wù)需求，銀行獲得客戶需求信息后，可以在第一時(shí)間做出響應(yīng)，啟動(dòng)相應(yīng)業(yè)務(wù)流程，通過不同渠道的協(xié)同配合，向客戶展現(xiàn)一個(gè)一體化的銀行形象。
　　與此同時(shí)，優(yōu)秀的多渠道業(yè)務(wù)系統(tǒng)也可以為銀行提供統(tǒng)一、清晰的客戶視圖。通過搜集分析客戶歷史交易和渠道使用情況的詳細(xì)信息，銀行可以對(duì)客戶的需求特點(diǎn)和交易習(xí)慣進(jìn)行深入分析，據(jù)此不同客戶指定差異化的營銷方案，提高營銷的成功率，同時(shí)也改善客戶體驗(yàn)。
　　第三，多渠道經(jīng)營策略下，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的功能和業(yè)務(wù)模式將發(fā)生顯著變化。網(wǎng)點(diǎn)不再一味追求滿足客戶所有需求的一站式服務(wù)中心，而是越來越成為銀行多渠道業(yè)務(wù)體系的有機(jī)組成部分。隨著大量的日常業(yè)務(wù)分流至網(wǎng)銀、手機(jī)銀行等電子渠道，網(wǎng)點(diǎn)提供的服務(wù)更多地集中在資產(chǎn)管理、顧問咨詢等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過客戶經(jīng)理與客戶面對(duì)面的溝通交流，滿足客戶個(gè)性化的、復(fù)雜的金融需求，維系和鞏固客戶關(guān)系。物理網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模可以相應(yīng)縮小，網(wǎng)點(diǎn)的形式更趨多樣化。
　　目前，國外許多銀行在網(wǎng)點(diǎn)布局和功能搭配上都強(qiáng)調(diào)因地制宜的原則。如在電子科技普及度較高、高凈值客戶聚集的地區(qū)，銀行保留部分全功能的旗艦網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)廣泛布設(shè)自助網(wǎng)點(diǎn)。在存款規(guī)模較大的工商業(yè)區(qū)，銀行更多設(shè)置微型店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)，增加自助服務(wù)機(jī)具的投放。在小企業(yè)聚集區(qū)，銀行網(wǎng)點(diǎn)配備更多客戶經(jīng)理和貸款專員，并設(shè)置更多可以進(jìn)行大額交易的自助服務(wù)亭。
　　3.實(shí)施多渠道經(jīng)營策略的主要收益
　　從國外銀行的實(shí)踐來看，成功的多渠道經(jīng)營策略能給銀行帶來顯著的收益。
　�。�1）優(yōu)化資源配置，節(jié)約經(jīng)營成本
　　在多渠道經(jīng)營策略下，銀行可以根據(jù)不同渠道的特點(diǎn)，優(yōu)化費(fèi)用和資源的配置。比如，隨著現(xiàn)金存取款、轉(zhuǎn)賬交易等各類重復(fù)性業(yè)務(wù)向電子和自助渠道分流，原先網(wǎng)點(diǎn)處理此類業(yè)務(wù)的員工可以配置到綜合效益更高的崗位上。同時(shí)，隨著網(wǎng)點(diǎn)接待客戶數(shù)量的下降，網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模可以收縮，數(shù)據(jù)的重復(fù)收集和存儲(chǔ)也將顯著減少，從而有效節(jié)約運(yùn)營成本。由于電子銀行渠道的交易成本往往比網(wǎng)點(diǎn)低很多，多渠道策略下銀行可以顯著降低單筆交易的平均成本。
　�。�2）促進(jìn)交叉銷售，增加營業(yè)收入
　　先進(jìn)的多渠道業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不僅可以有效拉近銀行與客戶的距離，使銀行能對(duì)客戶需求做出更及時(shí)、高效的反應(yīng)，而且銀行通過分析客戶對(duì)各類業(yè)務(wù)渠道的使用情況，可以更全面地了解客戶的需求信息和消費(fèi)偏好，從而更有針對(duì)性地制定營銷策略，有效促進(jìn)交叉營銷，提升單個(gè)客戶的綜合貢獻(xiàn)度。
　　更重要的是，通過有效的多渠道經(jīng)營策略，銀行可以將大量普通客戶和低收益率的操作類業(yè)務(wù)分流至成本較低的電子渠道，而將運(yùn)營成本較高的網(wǎng)點(diǎn)渠道和高密度人工服務(wù)更多地留給附加價(jià)值較高的高端客戶和理財(cái)投資咨詢等復(fù)雜業(yè)務(wù)，優(yōu)化成本與收益的匹配，提高整體收益率。
　�。�3）豐富品牌內(nèi)涵，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　與傳統(tǒng)以物理網(wǎng)點(diǎn)為主的渠道策略相比，多渠道經(jīng)營策略在形式上更加靈活，為銀行的經(jīng)營管理提供了更大的變化空間。銀行可以在營銷組織、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、科技系統(tǒng)等多個(gè)維度進(jìn)行發(fā)散式創(chuàng)新，充分發(fā)揮自身經(jīng)營管理的優(yōu)勢(shì)和潛力，打造特色更加鮮明、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的業(yè)務(wù)模式。由此，銀行可以為自己的品牌注入不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使品牌形象將更加立體飽滿，內(nèi)涵更為豐富。
　　4.實(shí)施多渠道經(jīng)營策略面臨的主要挑戰(zhàn)
　　多渠道策略的成功實(shí)施并非易事，它意味著銀行經(jīng)營理念和經(jīng)營模式的重大轉(zhuǎn)變。在此過程中，銀行將面臨多方面、持續(xù)性的挑戰(zhàn)。
　�。�1）渠道策略轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)推進(jìn)，前期投入高
　　多渠道業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)性工程，在新渠道拓展和渠道功能整合過程中，銀行需要大量的基礎(chǔ)設(shè)施和科技投入。特別是為了實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)渠道間的無縫銜接，銀行需要對(duì)各渠道原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改造升級(jí)，甚至重建。
　　同時(shí)，多渠道策略的實(shí)施還對(duì)銀行的人力資源素質(zhì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、激勵(lì)考核機(jī)制提出了更高要求。這些軟件因素需要與銀行的硬件系統(tǒng)同步升級(jí)，并實(shí)現(xiàn)磨合。這個(gè)過程需要大量的人員、資金和時(shí)間投入。
　　因此，多渠道戰(zhàn)略在實(shí)施的最初階段往往不能即刻見效，銀行甚至可能經(jīng)歷一定時(shí)期的虧損。
　�。�2）銀行必須保證渠道策略始終與客戶的需求相適應(yīng)
　　多渠道經(jīng)營策略是手段而非目的，客戶需求的變化才是銀行實(shí)施多渠道經(jīng)營策略的根本原因。因此，銀行在構(gòu)建多渠道業(yè)務(wù)體系的過程中，無論是渠道的布局、業(yè)務(wù)流程的組織，還是產(chǎn)品服務(wù)方案的設(shè)計(jì)都需要緊貼客戶的需求與偏好，以更快地響應(yīng)客戶需求，唯此才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的綜合效益。
　　國外一些銀行在實(shí)施多渠道策略時(shí)，單純以節(jié)約經(jīng)營成本為目的，忽視了客戶的真實(shí)需求。有的銀行甚至采用向客戶在網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)收費(fèi)等方式來推動(dòng)客戶向電子渠道的分流。這種策略實(shí)際是以犧牲客戶的效用為代價(jià)的，處理不好可能反而造成客戶資源的流失和品牌形象的受損。
　　此外，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)的發(fā)展日新月異，未來仍將不斷影響和改變客戶的交易偏好和習(xí)慣，一些新的業(yè)務(wù)渠道可能應(yīng)運(yùn)而生。銀行必須始終保持高度的市場(chǎng)敏感性，跟上科技進(jìn)步和客戶偏好變化的步伐，使整個(gè)多渠道業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲得持續(xù)升級(jí)。
　�。�3）系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)管理要求高
　　多渠道經(jīng)營策略建立在復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，一旦系統(tǒng)的安全性出現(xiàn)問題，銀行不僅面臨經(jīng)濟(jì)上的損失，更將面臨客戶資源大量流失和市場(chǎng)聲譽(yù)受損的風(fēng)險(xiǎn)。因此，銀行在實(shí)施多渠道策略時(shí)，必須平衡安全與效率的關(guān)系，保證系統(tǒng)的絕對(duì)安全。

我國商業(yè)銀行渠道建設(shè)需調(diào)整思路和策略

　　1.國內(nèi)銀行與國外銀行在渠道功能和管理方面的差距
　　近年來，我國銀行業(yè)渠道建設(shè)也在持續(xù)推進(jìn)中，在傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)改造升級(jí)的同時(shí)，包括網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、短信銀行等新興業(yè)務(wù)渠道也相繼開通，渠道的綜合服務(wù)能力有了顯著提升。目前國內(nèi)許多商業(yè)銀行在硬件條件上與國外銀行相比已相差無幾，有的還更勝一籌，但是在經(jīng)營理念、服務(wù)質(zhì)量、管理機(jī)制等方面國內(nèi)銀行與國外銀行相比仍存在顯著差距。
　　首先，在經(jīng)營理念上，國外銀行網(wǎng)點(diǎn)更注重客戶體驗(yàn)。強(qiáng)調(diào)從客戶的真實(shí)需求出發(fā)，依托前后臺(tái)的分工協(xié)作和高效兼容的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，為客戶提供高效、便捷的金融服務(wù)。尤其在金融危機(jī)之后的幾年來，國外銀行在業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面越來越注重簡(jiǎn)潔、高效、透明。近年來，國內(nèi)許多銀行在渠道建設(shè)和客戶體驗(yàn)上也都有很大長(zhǎng)進(jìn)，但真正做到以客戶為中心的銀行還不多。
　　一些銀行的客戶營銷主要從自身的產(chǎn)品銷售計(jì)劃出發(fā)，沒有充分考慮客戶的真實(shí)需求，甚至存在為了銷售產(chǎn)品而進(jìn)行虛假宣傳或故意隱瞞產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等不良情況，還有一些銀行在經(jīng)營中更關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)防范而忽視了客戶體驗(yàn)，業(yè)務(wù)的審核環(huán)節(jié)過多，前后臺(tái)銜接不暢，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程復(fù)雜冗長(zhǎng)，整體服務(wù)效率低下。這些經(jīng)營理念上的偏差直接影響了客戶體驗(yàn)的提升。
　　其次，在渠道管理上，國外銀行越來越重視網(wǎng)點(diǎn)與其他業(yè)務(wù)渠道之間的信息共享、服務(wù)對(duì)接和統(tǒng)一管理。一方面突出網(wǎng)點(diǎn)在增進(jìn)與客戶互動(dòng)交流方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，另一方面充分利用其他服務(wù)渠道拓展網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)半徑，尋求更多業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。而國內(nèi)銀行業(yè)受科技條件和經(jīng)營理念的限制，不同業(yè)務(wù)渠道間的銜接性往往不夠理想，銀行網(wǎng)點(diǎn)與其他業(yè)務(wù)渠道之間相互割裂，各自為戰(zhàn)的問題仍十分普遍，嚴(yán)重制約了銀行的整體客戶服務(wù)能力和對(duì)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的挖掘能力。一些銀行在解答客戶業(yè)務(wù)咨詢時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)與電話銀行的答復(fù)不一致的情況也時(shí)有發(fā)生，不利于向客戶樹立專業(yè)化的品牌形象。
　　第三，國內(nèi)銀行渠道作用的發(fā)揮還受到一些外部環(huán)境的制約。比如，受國內(nèi)金融市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r和相關(guān)監(jiān)管政策限制，國內(nèi)銀行所能提供的產(chǎn)品種類和服務(wù)范圍與國外銀行相比仍有明顯差距。而由于具體國情和客戶習(xí)慣的差異，國內(nèi)銀行電子銀行渠道的客戶分流率與國外先進(jìn)銀行相比仍存在顯著差距，尤其是在許多中小城市和郊縣地區(qū)，銀行網(wǎng)點(diǎn)仍需應(yīng)付大量低端客戶和日常交易性業(yè)務(wù)，這在很大程度上限制了整體業(yè)務(wù)效率的提升。
　　2.我國商業(yè)銀行渠道策略如何調(diào)整
　　從國外銀行業(yè)的實(shí)踐來看，多渠道經(jīng)營策略是銀行在應(yīng)對(duì)外部經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化和日趨激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過程中的自然選擇，其也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，并非遙不可及。從中國銀行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀看，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正從以簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)為主轉(zhuǎn)向品牌和服務(wù)制勝，各行產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的狀況正在被打破，差異化經(jīng)營的趨勢(shì)日益顯現(xiàn)。
　　目前，部分科技實(shí)力較強(qiáng)、具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的商業(yè)銀行已初步搭建起了多渠道的經(jīng)營框架，如果能夠進(jìn)一步克服相關(guān)體制機(jī)制和技術(shù)障礙，形成多渠道融合協(xié)作的新格局，就有望在市場(chǎng)變革中搶得先機(jī)，培育不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)先地位，同時(shí)也能為廣大客戶提供更加便捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在此提出以下幾點(diǎn)建議。
　�。�1）樹立一體化的渠道經(jīng)營理念，理順渠道管理機(jī)制
　　多渠道經(jīng)營策略的精髓就是業(yè)務(wù)流與信息流在不同渠道之間的順暢傳遞和無縫銜接。為了有效提升銀行各渠道間的協(xié)作效率，首先必須打破不同渠道分屬多個(gè)主管部門，部門之間溝通、協(xié)調(diào)機(jī)制不暢的狀況，從更宏觀的視角重構(gòu)一體化渠道戰(zhàn)略。
　　具體而言，可以嘗試建立由前臺(tái)營銷部門與中后臺(tái)的IT、運(yùn)行管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等部門共同參與的渠道規(guī)劃與管理委員會(huì)，對(duì)全行渠道實(shí)施一體化管理，制定統(tǒng)一的渠道布局策略，明確各部門、總分行間的職責(zé)分工，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)和相關(guān)的科技系統(tǒng)研發(fā)，建立渠道管理的日常溝通、協(xié)調(diào)、反饋機(jī)制。
　�。�2）加強(qiáng)對(duì)客戶信息的搜集和分析，準(zhǔn)確把握和深入挖掘客戶需求
　　多渠道經(jīng)營策略成功的關(guān)鍵是能夠適應(yīng)并創(chuàng)造客戶需求。國內(nèi)許多銀行都有著龐大的客戶基礎(chǔ)，尤其是幾家大型銀行，客戶數(shù)量甚至過億。這其中蘊(yùn)含著海量信息資源，只要運(yùn)用得當(dāng)，就能有效促進(jìn)業(yè)務(wù)營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新。在構(gòu)建多渠道業(yè)務(wù)體系和管理機(jī)制的同時(shí)，銀行需要建立分層次的客戶信息搜集、整理、分析和運(yùn)用機(jī)制，既要對(duì)全體客戶信息分類匯總，掌握客戶的總體層級(jí)分布、需求特點(diǎn)、渠道偏好等信息，也要注意甄別不同區(qū)域的客戶分層和需求差異，同時(shí)結(jié)合本行戰(zhàn)略定位，制定整體渠道布局策略和差異化的區(qū)域渠道經(jīng)營方案。
　　（3）加速人才培養(yǎng)與引進(jìn)，全面提升一線人力資源素質(zhì)
　　多渠道經(jīng)營策略的實(shí)施也將意味著銀行人力資源的重構(gòu)。伴隨大量簡(jiǎn)單、重復(fù)性交易業(yè)務(wù)向非網(wǎng)點(diǎn)渠道的分流和中后臺(tái)業(yè)務(wù)處理的集約化，大量從事操作性、事務(wù)性工作的人員將被解放出來，同時(shí)能為客戶提供復(fù)雜的理財(cái)投資建議、具有較強(qiáng)營銷能力的理財(cái)經(jīng)理、客戶經(jīng)理等復(fù)合型專業(yè)人才的需求將顯著增加。因此，一線人力資源的結(jié)構(gòu)優(yōu)化必須與渠道轉(zhuǎn)型策略同步推進(jìn)，甚至有所提前。
　�。�4）循序推進(jìn)，有效管控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
　　多渠道經(jīng)營策略的全面實(shí)施是一項(xiàng)精細(xì)化工程，對(duì)銀行的綜合能力提出很高要求，因此，實(shí)施過程必須遵循審慎原則，從市場(chǎng)條件和銀行自身能力出發(fā)，分步有序推進(jìn)。
　　具體而言，可以選擇市場(chǎng)條件成熟，客戶對(duì)非網(wǎng)點(diǎn)渠道接觸度高的發(fā)達(dá)地區(qū)率先推進(jìn)，再按照成熟一個(gè)，推進(jìn)一個(gè)的原則在其他地區(qū)推廣。
　　在渠道功能銜接方面，可以從拓展和優(yōu)化單個(gè)渠道的功能開始，既可培養(yǎng)客戶對(duì)不同渠道的認(rèn)知度和使用習(xí)慣，也可以逐步提高業(yè)務(wù)系統(tǒng)在處理復(fù)雜業(yè)務(wù)需求過程中的磨合度。待客戶需求、科技水平、人力資源等要素成熟后，再逐漸豐富跨渠道產(chǎn)品和服務(wù)品種，探索適合我國市場(chǎng)特點(diǎn)的多渠道經(jīng)營模式，有效管控可能出現(xiàn)的各類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。