華為2012年分紅分掉125億，每股1.41元。消息公布后，有人歡喜有人憂：10年以上工齡的老員工們很歡喜，覺得又發(fā)了筆財(cái)；干活的骨干們憂，覺得花了娶媳婦買房的錢，扣稅后以及利息后收益也只有10%左右。
　　華為早年為了激勵(lì)員工和內(nèi)部集資的需要，采用給骨干發(fā)虛擬受限股的形式。每年根據(jù)公司資產(chǎn)變遷情況，給員工增發(fā)配股，需要現(xiàn)金或貸款購買，員工可以通過股票每年享受公司分紅收益。
　　剛開始配股時(shí)，華為業(yè)績?cè)鲩L不太理想，大家一度對(duì)華為的股票沒什么信心，包括華為的一個(gè)現(xiàn)任高級(jí)副總裁，當(dāng)年都曾經(jīng)鬧過退股的事。2003年后華為股票分紅逐步可觀起來，股票分紅成為華為員工一份重要的收益，也成了華為員工薪酬包的重要組成部分。華為的股票分紅制度，為華為人才戰(zhàn)略帶來極大的競爭力，也帶來超高的執(zhí)行力。
　　華為在最初發(fā)展的十幾年里，股票分紅激勵(lì)的人群和干活的骨干人群基本一致，隨著員工的老去和新增，分紅激勵(lì)人群和骨干開始逐漸錯(cuò)位。股票分紅激勵(lì)的是有10年工齡以上的老員工，而真正需要被激勵(lì)的新鮮血液——那些真正干活的骨干，卻很難從分紅中受益。此時(shí)該激勵(lì)的沒有所得，不該激勵(lì)的卻財(cái)源滾滾。
　　出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象的根本原因在于，華為股票制度在投資和激勵(lì)定位上的含糊。如果股票分紅僅僅是一種投資行為，員工并不靠分紅獲得激勵(lì)，而是以工資和獎(jiǎng)金獲得激勵(lì)，就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題。社會(huì)上很多企業(yè)包括上市公司股票都是這種形式，并不會(huì)干擾企業(yè)的激勵(lì)和人才競爭力。
　　如果分紅是激勵(lì)手段，則需要有股票的回購和退出機(jī)制，這樣才可能有足夠的股票來激勵(lì)新來者。因?yàn)楣善蓖顺鲂枰�公司支付大量現(xiàn)金流，華為為了保證內(nèi)部融資的需要，一直就不愿意把老員工股票收回。如果股票沒有回購過來分配給新鮮血液，單靠企業(yè)的利潤增量，對(duì)企業(yè)經(jīng)營壓力太大了，除非企業(yè)一直能高速增長。
　　具體來說，華為2012年分紅125億，如果125億按股票分配，則老員工占大頭，骨干激勵(lì)不夠；如果按年終獎(jiǎng)來分配，則骨干占大頭，骨干的激勵(lì)就夠了；骨干激勵(lì)不夠，自然就降低了公司的執(zhí)行力。
　　這里并不是說老員工不該有投資收益，而是說，作為利潤的投資收益分配多了，拿掉了本該是薪酬包的人力成本，降低了人力資源的競爭力。去掉這份投資收益后，新進(jìn)員工薪酬競爭力下降了，影響了公司的人力資源政策。
　　華為的股票制度很多公司在學(xué)習(xí)，很多也學(xué)得不錯(cuò)，但從華為的實(shí)踐看，這個(gè)股票制度確實(shí)是有一定生命周期的。
　　發(fā)展的早期，股票的分紅激勵(lì)的是公司的主流人群，此時(shí)分紅的價(jià)值和獎(jiǎng)金是基本一致的，無所謂是分的利潤，還是人力資源成本，最終進(jìn)入的是同一群人的口袋，需要激發(fā)的也是這群人。
　　而公司發(fā)展的后期，真正需要激勵(lì)的人群已經(jīng)變了，或者說已經(jīng)不僅僅是原先那批人了，作為利潤包的分紅和作為薪酬包的獎(jiǎng)金，進(jìn)入的不是同一群人的口袋了。
　　廣大中小公司在學(xué)習(xí)華為股票激勵(lì)模式的同時(shí)，也要兼顧股票制度的生命周期，就算企業(yè)規(guī)模沒華為這么大，但只要年限足夠長，也要考慮兩個(gè)問題：要么有早期的退出機(jī)制，讓有限的分紅能循環(huán)激勵(lì)需要激勵(lì)的人，畢竟利潤包就那么大；要么在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候轉(zhuǎn)型退出激勵(lì)模式，讓投資是投資，讓激勵(lì)是激勵(lì)，這樣企業(yè)才更可能長治久安。