許多初入歐洲的中國(guó)企業(yè)抱怨，感受不到投資目的國(guó)努力宣傳的良好商業(yè)環(huán)境，反而深感“寸步難行”，一不留神就面臨收購(gòu)失敗、員工溝通不暢等問(wèn)題。在筆者看來(lái)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面準(zhǔn)備。
金融顧問(wèn)在收并購(gòu)環(huán)節(jié)必不可少。由于當(dāng)?shù)匾?guī)則和專(zhuān)業(yè)性太強(qiáng)，對(duì)于收并購(gòu)過(guò)程中種種技術(shù)細(xì)節(jié)的處理，以尋求當(dāng)?shù)赝缎械葯C(jī)構(gòu)配合為宜。在歐洲，大部分待收購(gòu)企業(yè)方都會(huì)和投行式的金融機(jī)構(gòu)合作，代理企業(yè)收購(gòu)業(yè)務(wù)，并制定規(guī)則和時(shí)間表。競(jìng)購(gòu)過(guò)程中，一般是買(mǎi)賣(mài)雙方金融顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)來(lái)商討，讓賣(mài)方得到最優(yōu)的收購(gòu)價(jià)，讓買(mǎi)方規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)雙贏。
合理選址。很多中資企業(yè)在當(dāng)?shù)夭扇2B的銷(xiāo)售模式，與渠道商合作進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，如果企業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)量多集中在德國(guó)，那辦事處設(shè)在周邊國(guó)家反而會(huì)讓德國(guó)市場(chǎng)的分銷(xiāo)商放心。
選擇收購(gòu)對(duì)象時(shí)，可調(diào)查對(duì)方是否有被兼并的歷史。很多小型技術(shù)企業(yè)可能在發(fā)展歷程中有過(guò)“幾次”易手的經(jīng)驗(yàn)，這樣的企業(yè)即使有家族背景，對(duì)收購(gòu)并購(gòu)也持有較為開(kāi)放的心態(tài)，能夠增加收購(gòu)成功率。
中資企業(yè)在歐洲拓展市場(chǎng)、維護(hù)客戶(hù)時(shí)，盡可能不要使用“國(guó)際通行”的英語(yǔ)，而選擇當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，這一點(diǎn)在實(shí)際層面極為重要。重慶環(huán)森工業(yè)集團(tuán)歐洲區(qū)總裁李寬說(shuō)，用英語(yǔ)而不用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言談生意相當(dāng)費(fèi)勁，生意場(chǎng)合的商業(yè)會(huì)談需要靠面對(duì)面的溝通和商談，而不是英文的電子郵件往來(lái)能夠決定的。
作為市場(chǎng)初入者，需要爭(zhēng)食當(dāng)?shù)赜唵�，此時(shí)為避免公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)背后對(duì)手的“小動(dòng)作”，除了技術(shù)、成本等要素，要尋找合適或者核心的本地機(jī)構(gòu)作為利益捆綁方。以電動(dòng)車(chē)廠(chǎng)商進(jìn)入歐洲公共交通系統(tǒng)為例，電動(dòng)車(chē)廠(chǎng)商比亞迪的區(qū)域負(fù)責(zé)人說(shuō)，當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾使出“保護(hù)主義”手段，甚至通過(guò)政治施壓，但比亞迪通過(guò)跟中立的環(huán)保機(jī)構(gòu)、采購(gòu)方公交運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)充分溝通，向公眾和合作方擺明利害關(guān)系，讓各方了解到其產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，使當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)為我所用，最終拿到了歐洲地區(qū)電動(dòng)巴士的采購(gòu)訂單。
關(guān)于如何處理好與當(dāng)?shù)貑T工關(guān)系，多家中資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是，在中方董事入主當(dāng)?shù)毓竟芾韺訒r(shí)，要盡量做到平衡原先管理團(tuán)隊(duì)，保留一定數(shù)量的原董事，盡可能在初入時(shí)不燒“三把火”，而不讓本地基層員工感受到太大的變化。