12月6日，馬云和張瑞敏兩位大師有一場(chǎng)難得的聯(lián)袂對(duì)話，后來才有阿里28.22億港幣入股海爾電器的故事。此前，據(jù)稱馬云曾多次前往海爾，內(nèi)容不詳，而這場(chǎng)被公開的對(duì)話里，“顛覆”、“折騰”這樣的詞匯值得尋味。
且看看兩位大佬如何看待創(chuàng)立百年企業(yè)：
張瑞敏說，我們現(xiàn)在正在做的，就是把這個(gè)企業(yè)過去的模式徹底顛覆掉……為什么會(huì)有百年企業(yè)呢?都是在自殺和他殺當(dāng)中選擇了自殺，都是自殺了若干次之后才能成百年企業(yè)，否則早被他殺掉了。
馬云回應(yīng)稱，一個(gè)只有不斷折騰自己的企業(yè)才能活得久，才能活得好。
類似的話語并非沒有出現(xiàn)過，但放在此時(shí)此刻的海爾與阿里巴巴身上，更有意義。
阿里需自我顛覆
我們正身處大變革時(shí)代，原本牢不可破的東西，正在瓦解。以阿里巴巴為例，在電商最底層的人流、錢流、數(shù)據(jù)流和物流等四大支撐體系，前三大體系的創(chuàng)新造就了今天的阿里巴巴，我們?cè)疽詾樗牡匚粚⑹遣豢珊硠?dòng)的，但現(xiàn)在呢?
危機(jī)同樣正在襲來。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在分割阿里巴巴的龐大人流，微信支付在不遠(yuǎn)的將來將挑戰(zhàn)支付寶的地位，而去掉這兩者，再龐大的大數(shù)據(jù)積累也將失掉回血的能力。
如果你覺得這有些遠(yuǎn)，那么說一些近一點(diǎn)的。這幾天，眾多小賣家正在攻擊大賣家，真正考驗(yàn)阿里價(jià)值觀的關(guān)鍵時(shí)刻也正在到來：平臺(tái)模式的根本在于賺取流量匹配生意，阿里是要掙錢第一，還是轉(zhuǎn)而尋求建立一個(gè)更為高效的流量匹配平臺(tái)?
在未來，你在查看阿里巴巴的財(cái)報(bào)時(shí)，只需留心觀察傭金占比與廣告費(fèi)占比，這兩者如何精妙平衡，背后是價(jià)值觀的取向。阿里需要一次自我顛覆，這意味著也許需要揮刀砍向滋潤(rùn)的直通車等廣告業(yè)務(wù)。
另外一個(gè)近在眼前的挑戰(zhàn)在于增量與變量市場(chǎng)的切換：在過去的十年中，電商的一騎絕塵在于借勢(shì)線上市場(chǎng)和人口紅利，但現(xiàn)在紅利見頂，增量市場(chǎng)已經(jīng)有限。阿里需要接入更大的市場(chǎng)，即線下零售世界，或者說是O2O。
對(duì)此次阿里入股海爾，筆者的一個(gè)電商死黨做了一個(gè)龜兔賽跑的戲謔比喻：“兔子跑得太快了，回頭發(fā)現(xiàn)沒有烏龜就完成不了O2O閉環(huán)，只能從烏龜堆里拉上幾只上進(jìn)的，一起跑�！�
在他看來，阿里巴巴與海爾的合作是一舉兩得，既抵制京東的勢(shì)頭，尤其是在大件物流領(lǐng)域樹立壁壘，又能“在一夜之間超越蘇寧(O2O)”。
我們可以做一個(gè)合作初期的腹黑判斷，就是萌發(fā)第二春的馬云，正在醞釀一個(gè)更大的資本棋局，這對(duì)上市關(guān)鍵期的阿里是重大利好。而這個(gè)棋局也傳遞了一個(gè)自我顛覆的信號(hào)：比特經(jīng)濟(jì)(電商)現(xiàn)在重新認(rèn)識(shí)自我，去回身與原子經(jīng)濟(jì)(實(shí)體)做新的創(chuàng)新探索。你要知道，這種經(jīng)歷相互改造后的“原子”將無比犀利。
海爾的互聯(lián)網(wǎng)需求
說完阿里，說說海爾。最近兩個(gè)月中，筆者曾經(jīng)兩次前往海爾，最大的感受就是海爾是一個(gè)時(shí)刻
“以己為非”的企業(yè)，也就是說，海爾始終是一個(gè)Beta版的海爾，只有不斷自我折騰，才能保證海爾不會(huì)僵化。
張瑞敏說，我們不再想把海爾做成一個(gè)企業(yè)，而是變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。親臨實(shí)地，你確實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)海爾正在變成一個(gè)激進(jìn)而巨大的試驗(yàn)場(chǎng)，而這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)的核心就是如何讓龐大的傳統(tǒng)制造母體，生長(zhǎng)出互聯(lián)網(wǎng)思維的內(nèi)核。
張瑞敏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)最迫切的需求其實(shí)只有一個(gè)詞，那就是
“平臺(tái)”。在信息流、資金流和數(shù)據(jù)流等方面，海爾相比電商平臺(tái)巨頭，并不占優(yōu)勢(shì)，但對(duì)物流而言，它卻是電商乃至新零售競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)制高點(diǎn)。像京東如此體量的公司，在物流上省去一個(gè)點(diǎn)，就意味著龐大的利潤(rùn)，而一旦將這種能力社會(huì)化，既可以打造一個(gè)利潤(rùn)中心，同時(shí)可以有效遏制對(duì)手。
也就是說，在物流最后一公里發(fā)力，有可能誕生一個(gè)平臺(tái)級(jí)的大公司。
此前，海爾一直想借助日日順進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)融合轉(zhuǎn)型的探索。比如海爾一直堅(jiān)持認(rèn)為，將產(chǎn)品賣出去、給用戶送到、安裝好，只是一個(gè)起點(diǎn)，用海爾的話說是“回款是銷售的開始”。很多時(shí)候，海爾的物流服務(wù)人員會(huì)現(xiàn)場(chǎng)了解用戶家庭的家電需求，這種數(shù)據(jù)可以詳細(xì)到了解用戶的女兒準(zhǔn)備何時(shí)結(jié)婚，準(zhǔn)備購(gòu)買怎樣的家電，然后將其匯總到就近的實(shí)體店，也算入海爾未來訂單的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù)當(dāng)中。
很多專家認(rèn)為海爾提出的
“零庫(kù)存”是一個(gè)噱頭，實(shí)際情況是，確實(shí)沒有一家傳統(tǒng)制造企業(yè)可以做到完全的零庫(kù)存，但通過日日順、實(shí)體店以及電商網(wǎng)站收集的龐大用戶需求信息，再結(jié)合數(shù)據(jù)庫(kù)的歷史記錄，海爾能夠做出更為精準(zhǔn)的訂單預(yù)測(cè)，做到2周預(yù)測(cè)、1周下單，實(shí)現(xiàn)“真正的庫(kù)存在車上、在路上”的便捷供應(yīng)鏈。
求解創(chuàng)新者的窘境
有了阿里的加盟，實(shí)際上海爾日日順將加速自己的社會(huì)化開放速度，此前，海爾自身產(chǎn)品的訂單占據(jù)了日日順物流約七成的運(yùn)送量，未來有望降至五成。
更重要的是，雙方會(huì)進(jìn)行在物流管理系統(tǒng)的對(duì)接，物流數(shù)據(jù)的共享等層面進(jìn)行深度合作，如此結(jié)合，或許可以加速海爾日日順打造開放平臺(tái)生態(tài)的進(jìn)程，也會(huì)為海爾的預(yù)售與C2B定制提供更好的供應(yīng)鏈和大數(shù)據(jù)支撐。
在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，日日順合資公司的大件物流將占據(jù)很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大件并非阿里的強(qiáng)勢(shì)品類，日日順短期內(nèi)也不會(huì)擴(kuò)張到小件物流。此外，在妥投率、O2O一體化等方面，日日順依然需要繼續(xù)摸索。
行文至此，再談?wù)勥@場(chǎng)大棋局背后筆者更關(guān)心的地方：任何一個(gè)領(lǐng)域或模式的勝利者，在迎接大變革的時(shí)代，要不被顛覆，就得不斷自我折騰，從組織形態(tài)、思維模式、資源對(duì)接等等各個(gè)方面不斷試錯(cuò)，甚至允許內(nèi)部新生業(yè)務(wù)侵蝕傳統(tǒng)盈利業(yè)務(wù)，如此方能解答
“創(chuàng)新者的窘境”難題。騰訊的微信是一個(gè)典型的案例，海爾和阿里同樣如此。