我們知道國有企業(yè)改革伴隨著兩條主線，一條是改制，就是建立基于現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度下的現(xiàn)代企業(yè)制度，其核心內(nèi)容就是建立一整套制衡機(jī)制，達(dá)到科學(xué)決策，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭能力；另一條主線是發(fā)展，就是探索一條基于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)機(jī)制，其核心內(nèi)容就是基于市場和資源將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)績考核、分配制度、內(nèi)部預(yù)算及內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制等方面有機(jī)結(jié)合，完善國有資產(chǎn)的保值增值機(jī)制。
　　這兩條主線是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，缺一不可。國資委成立以前在改制方面做了很多有益的探索，但是在發(fā)展的制度建設(shè)上還缺很多內(nèi)容。國資委成立以后做了一系列“發(fā)展”問題的探索，比如業(yè)績考核與分配制度改革，在第一個(gè)任期考核的過程中取得了顯著的成績。但是伴隨著“全流通”時(shí)代的到來，國有企業(yè)的業(yè)績考核與分配制度將面臨一系列新的問題和挑戰(zhàn)。

企業(yè)業(yè)績考核與分配的邏輯關(guān)系

　　企業(yè)的資本所有者與經(jīng)營管理者之間的委托代理關(guān)系，要通過一定的代理合約明確各自的權(quán)利與責(zé)任，建立起一種有效的激勵與約束機(jī)制，促成代理人目標(biāo)與經(jīng)營者目標(biāo)的一致，實(shí)現(xiàn)委托人目標(biāo)的最大化。代理合約的一個(gè)重要內(nèi)容是定義代理人的經(jīng)營效績與報(bào)酬之間的對稱安排。
　　這里講的共有三種企業(yè)業(yè)績，即真實(shí)業(yè)績、 顯示業(yè)績和評價(jià)業(yè)績。其中真實(shí)業(yè)績是企業(yè)實(shí)實(shí)在在的業(yè)績表現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營者的真正貢獻(xiàn)；顯示業(yè)績則是傳遞給外界關(guān)于企業(yè)業(yè)績的信息，一般顯示業(yè)績指標(biāo)包括會計(jì)類指標(biāo)和市場價(jià)值類指標(biāo)，對于前者，經(jīng)營者在某種程度上可以直接操縱，而后者則是通過資本市場的價(jià)格機(jī)制顯示出來；評價(jià)業(yè)績則是評價(jià)主體根據(jù)評價(jià)目的的需要，基于企業(yè)顯示業(yè)績的一系列指標(biāo)，采用相應(yīng)的評價(jià)方法對企業(yè)業(yè)績的主觀判斷。
　　這三種業(yè)績之間的關(guān)系是：真實(shí)業(yè)績是理論上企業(yè)的真正業(yè)績表現(xiàn)，但絕對無法被全面、準(zhǔn)確地觀測到，能夠被觀測到的只能是顯示業(yè)績；顯示業(yè)績一般是以企業(yè)真實(shí)業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的，但由于企業(yè)經(jīng)營者的主觀原因（如造假賬）、客觀原因（如會計(jì)制度存在的問題、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的誤差等）和資本市場的噪音因素等，顯示業(yè)績并不能夠真正、全面反映企業(yè)真實(shí)業(yè)績，甚至還有可能存在嚴(yán)重的信息失真和扭曲；評價(jià)業(yè)績是以觀測到的顯示業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的，評價(jià)者試圖通過一些評價(jià)分析技術(shù)（如利用相對業(yè)績評價(jià)）剔除顯示業(yè)績中的一些錯(cuò)誤信息，最大程度地還原企業(yè)真實(shí)業(yè)績，以滿足激勵經(jīng)營者或其他評價(jià)目的的需要。
　　在區(qū)分三種企業(yè)業(yè)績的基礎(chǔ)上，經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)和經(jīng)營者報(bào)酬制度發(fā)生激勵作用的機(jī)制可以概括為以下四點(diǎn)：一是經(jīng)營者的努力程度和能力因素對企業(yè)的真實(shí)業(yè)績具有決定作用，當(dāng)然企業(yè)真實(shí)業(yè)績還受到諸如宏觀環(huán)境變化、市場隨機(jī)因素等一些不可控因素的影響；二是真實(shí)業(yè)績是顯示業(yè)績的基礎(chǔ)，顯示業(yè)績又是評價(jià)業(yè)績的基礎(chǔ)，而評價(jià)體系給出的評價(jià)業(yè)績和以此為基礎(chǔ)的經(jīng)營者報(bào)酬制度最終決定了經(jīng)營者得到的實(shí)際報(bào)酬的水平、結(jié)構(gòu)；三是經(jīng)營者得到的實(shí)際報(bào)酬是否具有激勵性、大小如何，除了受到實(shí)際報(bào)酬影響外，還取決于經(jīng)營者行為對激勵報(bào)酬因素反應(yīng)的敏感度、經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度和業(yè)績評價(jià)的公正性（評價(jià)業(yè)績與真實(shí)業(yè)績的吻合程度）；四是經(jīng)營者報(bào)酬的激勵性最終又影響到了經(jīng)營者的努力程度。這樣就形成了一個(gè)良性循環(huán)。
　　我們知道，會計(jì)報(bào)表的內(nèi)容是以一系列會計(jì)假設(shè)為基礎(chǔ)的，會計(jì)假設(shè)變化會使會計(jì)報(bào)表的內(nèi)容發(fā)生變化，同時(shí)會計(jì)數(shù)據(jù)的背后有一定的利益?zhèn)鲗?dǎo)機(jī)制，這一套利益?zhèn)鲗?dǎo)機(jī)制能否創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值就是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題。因此為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和以信息技術(shù)為代表的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代更加激烈變化的市場競爭環(huán)境，一些西方發(fā)達(dá)國家的投資者、管理咨詢大師否定了單純以利潤率和現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)效績評價(jià)的方法，而代之以企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)是判斷企業(yè)是否有效率的基礎(chǔ)信息，但人們越來越重視反映企業(yè)經(jīng)營績效的非財(cái)務(wù)信息，以期全面地立足市場來評價(jià)經(jīng)營者效績。

國有企業(yè)業(yè)績考核與分配上存在的問題及改進(jìn)思路

　　現(xiàn)階段國有企業(yè)業(yè)績考核和分配制度面臨兩個(gè)問題：
　　第一個(gè)問題是過度關(guān)注凈資產(chǎn)增長率和凈利潤增長率，忽視現(xiàn)金流和投資類指標(biāo)的效果，并且與任期考核相結(jié)合會導(dǎo)致傷害企業(yè)價(jià)值。尤其是中央企業(yè)重組過程中內(nèi)部資源整合的相關(guān)業(yè)績考核與分配制度亟待完善。通過對前幾年重組的中央企業(yè)調(diào)研可以看出，內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)整合的問題基本處于停滯狀態(tài)，嚴(yán)重傷害了企業(yè)的價(jià)值，沒有充分反映中央企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略構(gòu)想。因此企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)在重組后的一兩年內(nèi)應(yīng)該重點(diǎn)放在內(nèi)部資源的整合上。
　　其次是工資結(jié)構(gòu)不合理，獎金當(dāng)作工資發(fā)放，中長期激勵制度基本缺失，尤其在非上市公司相當(dāng)明顯，現(xiàn)有的工資結(jié)構(gòu)與理想的工資結(jié)構(gòu)，未能體現(xiàn)行業(yè)差異和企業(yè)發(fā)展的周期性差異。
　　因此，我們只有在了解企業(yè)價(jià)值構(gòu)成的基礎(chǔ)上再來推動業(yè)績考核與分配制度改革才能夠創(chuàng)造有效的價(jià)值傳導(dǎo)機(jī)制。國有企業(yè)改革必須從財(cái)務(wù)管理到戰(zhàn)略管理，然后向價(jià)值管理方向不斷探索。

市值考核也非靈丹妙藥

　　企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系和分配制度是否真正帶來企業(yè)價(jià)值的提升？國外經(jīng)驗(yàn)表明其成功與否在于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的改革。比如從理論上講，對于股價(jià)萎靡不振的大公司，市值考核似乎是一顆靈丹妙藥：為了提高企業(yè)市值，通過改造自己的評價(jià)體系，落實(shí)與市值掛鉤的績效衡量指標(biāo)，這樣就能大功告成。好像這樣管理層就是一個(gè)精銳之師，股票價(jià)格就會狂漲。
　　但事實(shí)證明在所有采用市值評價(jià)指標(biāo)體系支撐的中長期激勵公司中，約有三分之一強(qiáng)的公司以失敗告終，在三、五年以后就放棄了這種體系，最后還是回到了每股收益等傳統(tǒng)的指標(biāo)。比如美國電話電報(bào)公司（AT&T）在1992年實(shí)行市值考核計(jì)劃，不幸的是該計(jì)劃對公司股價(jià)的影響微乎其微，在2000年被正式放棄。但還是有大量的公司獲得了巨大成功。比如英國勞式銀行（lodys TSB）在20世紀(jì)80年代中期率先實(shí)施市值考核計(jì)劃，強(qiáng)化股東價(jià)值管理，獲得了巨大的成功。
　　有效的業(yè)績考核與分配制度成功的因素何在？以歐洲工商管理學(xué)院教授菲利普·哈斯普斯勞格為首的研究團(tuán)隊(duì)對北美、歐洲和亞洲的成功實(shí)施績效考核的企業(yè)做了深入的調(diào)研，調(diào)研發(fā)現(xiàn)有效實(shí)施績效評估和分配制度改革需要投入大量的精力，必須從根本上改變公司的文化，建立與價(jià)值增長相關(guān)的公司價(jià)值驅(qū)動因素。研究小組通過對一家市值評價(jià)沒有成功的知名跨國公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司雖然聲稱創(chuàng)造價(jià)值是公司存在的理由，但是公司差不多采用一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)，公司員工獎金與公司的股價(jià)表現(xiàn)及業(yè)務(wù)的利潤掛鉤，但是決定獎金多少的還有另外幾個(gè)因素，失敗的原因主要是企業(yè)內(nèi)部管理文化對業(yè)績考核體制所引起的變革的抵制。因此員工就可以跟這個(gè)利潤體系博弈，重點(diǎn)關(guān)注對自己最有利的那些衡量指標(biāo)。
　　例如，公司培訓(xùn)少，全體員工只有不到10％的人接受有關(guān)培訓(xùn)，接受培訓(xùn)的管理人員也不超過25％。更為嚴(yán)重的是，公司沒有對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行大的調(diào)整，預(yù)算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃體系依舊相互獨(dú)立。公司仍然為單獨(dú)的項(xiàng)目提供資金，投資決策的主要依據(jù)是項(xiàng)目發(fā)起人個(gè)人聲譽(yù)的好壞，以及大家認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目與CEO提出的公司愿景相匹配。另外高管層經(jīng)常干預(yù)資源分配過程，因?yàn)楦吖軐诱J(rèn)為公司內(nèi)部玩弄權(quán)術(shù)和�；ㄕ械娜撕芏唷�
　　獲得成功的公司為了實(shí)現(xiàn)和推動價(jià)值創(chuàng)造的文化變革，他們的做法都具有五個(gè)共同特點(diǎn)：一是管理層一開始就必須明確企業(yè)價(jià)值構(gòu)成要素與資源管理的關(guān)系；二是通過培訓(xùn)創(chuàng)造出一個(gè)合適的環(huán)境，使員工能夠接受價(jià)值創(chuàng)造帶來的變革；三是建立一些覆蓋范圍較廣的激勵方案，用來強(qiáng)化激勵的效果。這些激勵方案與市值評價(jià)相關(guān)的衡量指標(biāo)結(jié)合緊密，能使公司上下都對公司以及這個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生主人翁責(zé)任感；四是公司愿意做出重大的組織變革，以便讓所有員工作出價(jià)值創(chuàng)造型決策；五是公司內(nèi)部發(fā)起的變革涉及各個(gè)體系和流程，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)報(bào)告和員工的薪酬。研究表明，公司的變革在行為和收益之間建立一個(gè)良性循環(huán)，從而為持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

（作者為國資委研究中心宏觀戰(zhàn)略研究部部長）