中國第一大純果汁飲料企業(yè)匯源果汁被可口可樂收購，可口可樂當(dāng)然是最大的贏家，因為它在中國果汁市場最大的敵手，從此變成了自己麾下的一支生力軍。而多年以來，一直把“要做民族品牌，做百年老店”掛在嘴邊上的匯源集團(tuán)創(chuàng)始人和董事長朱新禮也是最大的贏家，他放棄了一手創(chuàng)辦的企業(yè)，但套現(xiàn)74億港元(約合65億元人民幣)，從此功德圓滿，金盆洗手，全身而退了。
　　對交易雙方來說，這都是典型的雙贏，但有沒有輸家呢？有的。收購?fù)瓿珊�，�?qiáng)大的可口可樂變得更加強(qiáng)大，在中國的飲料市場更加龍行虎步，獨(dú)步天下，而中國呢，則只不過多了一個“富家翁”。在這樣的新格局面前，第一個輸家，就是中國的消費(fèi)者，因為在一個壟斷或接近于壟斷的經(jīng)營者面前，消費(fèi)者選擇的空間被大大壓縮，討價還價的能力也被大大降低，消費(fèi)者的口味和付費(fèi)，都將被可口可樂所單方面規(guī)定；第二個輸家，就中國財政部。我不知道“匯源”和“可口可樂”各自對中國稅收的貢獻(xiàn)是多少，但我卻有這樣一個可供參考的數(shù)字：同樣是在深圳的企業(yè)，2006年，富士康的營業(yè)收入是1000億元人民幣，但是，當(dāng)年給深圳市納稅的貢獻(xiàn)不足2000萬；而作為民族企業(yè)的華為，當(dāng)年營業(yè)收入528億，但交納的稅收近50億元——這就是區(qū)別！
　　如果我們假定財政部能夠信守他們的稅收將“取之于民，用之于民”的承諾的話，那么第三個輸家就是全體中國國民了。很顯然，美國財政部沒有義務(wù)把他們從可口可樂獲得的稅收，拿出來補(bǔ)貼中國的教育、醫(yī)療、低保等，但中國的財政部卻有義務(wù)把從包括匯源在內(nèi)的中國企業(yè)所獲得的稅收，拿來這樣做。
　　全球化不過是不同國家、民族之間經(jīng)濟(jì)競爭的新形式，而“品牌”則是競爭的利器。沒有自己的品牌，就只能一方面為別人做“貼牌”加工，賺一點(diǎn)血汗錢，另一方面，又要用高昂的價格去購買別人的“名牌”，這種雙重盤剝的結(jié)果，就是自己永遠(yuǎn)被鎖定在產(chǎn)業(yè)鏈的低端，永遠(yuǎn)也別想真正富起來。
　　品牌專家李光斗曾經(jīng)總結(jié)過跨國公司對中國品牌的策略：“打得贏就打，打不贏就買，買了之后就束之高閣�！痹诳刂屏酥袊�品牌的所有權(quán)或使用權(quán)之后，外商就會利用自己的控股決策權(quán)，蓄意把中國品牌安排在低檔產(chǎn)品上，或干脆將中國品牌棄之不用，同時大力培育外方品牌，幾年不用，中國品牌就逐漸淡出消費(fèi)者的視野，成了“歷史記憶”了。雖然可口可樂現(xiàn)在信誓旦旦地說要“保留品牌”，但“匯源”走入歷史的命運(yùn)其實(shí)已經(jīng)注定了。
　　作為一個一直在用“民族品牌”來吸引中國消費(fèi)者的精明商人，朱新禮怎么可能不明白這一點(diǎn)呢？但面對可口可樂開出的天價，他還是選擇了出賣。這讓我意識到，一個“外圍”國家的“民族企業(yè)家”，如果不把“產(chǎn)業(yè)報國”作為最高的價值追求，而僅僅把個人最大化作為最高的價值追求，那最終也不過是替跨國公司做“為王前驅(qū)”罷了。