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| 2009-08-21 陳家興 來源:人民網(wǎng) |
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在經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢(shì)下，面對(duì)洶涌的國(guó)際金融危機(jī)，沒有一個(gè)經(jīng)濟(jì)體能夠置身其外，作為市場(chǎng)主體的企業(yè)更是如此。空前持續(xù)的危機(jī)大考，不僅檢驗(yàn)著戰(zhàn)勝危機(jī)的信心和耐心，更檢驗(yàn)著應(yīng)對(duì)危機(jī)的智慧和能力。
外貿(mào)訂單“縮水”，匯率沖擊，原材料價(jià)格波動(dòng)造成的利潤(rùn)下滑……作為“全球最大的小商品批發(fā)市場(chǎng)”，義烏市場(chǎng)外向度非常高，較早感受到這場(chǎng)危機(jī)的“寒意”。而最新數(shù)據(jù)顯示，今年1至6月份，義烏市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)成交額逾222億元，同比增長(zhǎng)近13％，在逆勢(shì)中實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)總體運(yùn)行平穩(wěn)、外貿(mào)出口較快增長(zhǎng)。
義烏是如何突出重圍、化危為機(jī)的？當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)打出的是一套組合拳。政府推動(dòng)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，促進(jìn)“小商品、義烏造”向“小商品、義烏創(chuàng)”轉(zhuǎn)變。企業(yè)則通過加快新產(chǎn)品開發(fā)、改善技術(shù)裝備、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理等辦法要效益，同時(shí)積極“走出去”、尋求新商機(jī)。這些舉措，既合乎發(fā)展大勢(shì)又切合義烏實(shí)際，使義烏小商品抓住機(jī)遇重獲新生。
國(guó)際經(jīng)濟(jì)前景仍不明朗，危機(jī)考驗(yàn)并未結(jié)束，就此斷言義烏小商品已經(jīng)戰(zhàn)勝危機(jī)為時(shí)尚早。但從其應(yīng)對(duì)危機(jī)初見成效的實(shí)踐中，我們懂得了一個(gè)深刻的道理：危中有機(jī)，事在人為。
“在這個(gè)瞬息萬變的現(xiàn)代社會(huì)中，反應(yīng)比預(yù)測(cè)更重要�！边@是美國(guó)通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇的經(jīng)驗(yàn)之談。的確，無論政府還是企業(yè)，誰(shuí)都無法保證不會(huì)碰到突如其來的危機(jī)。面對(duì)危機(jī)，反應(yīng)是靈敏還是遲鈍，秉持什么樣的危機(jī)管理理念，采取什么樣的管理危機(jī)策略，便成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵。
不禁想到歷史上一個(gè)危機(jī)管理的經(jīng)典案例。1986年，紐約一名年輕婦女死亡，頭天晚上服用過強(qiáng)生公司的泰拉諾爾膠囊。危機(jī)發(fā)生，強(qiáng)生公司首席執(zhí)行官伯克立刻下令，取消所有膠囊廣告，并花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店回收膠囊，盡可能地通過各種渠道保持與公眾的公開交流。在這些策略之下，雖然事件發(fā)生時(shí)其市場(chǎng)份額損失近80%，但在5個(gè)月內(nèi)又回升到原來的90%。
每一次危機(jī)，既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育、抓住并用好這些潛在的成功機(jī)會(huì)，則是危機(jī)管理的精髓。義烏的初步成功在于，“加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，是主動(dòng)應(yīng)對(duì)危機(jī)的唯一出路”、“危機(jī)中有大機(jī)遇，危機(jī)過后有大洗牌”等理念成為政府和企業(yè)的共識(shí)。強(qiáng)生公司的成功則在于，它選擇了“從最壞的可能謀求最好結(jié)果的危機(jī)管理方案”，這一方案的重點(diǎn)就是，“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，正是這一信條最終拯救了強(qiáng)生的信譽(yù)。
對(duì)于各級(jí)政府、各個(gè)企業(yè)來說，由于各自的環(huán)境和條件不同，國(guó)際金融危機(jī)帶來的不利影響不一樣，面臨的機(jī)遇也不一樣。如何抓住各自不同的機(jī)遇，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，制定對(duì)策，就極為重要。抱持必勝的信念、清醒的頭腦、積極的心態(tài)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，盡力而為，面臨再大的危險(xiǎn)也能夠把損失降到最低，面對(duì)再不利的局面也可能化危為機(jī)，甚至創(chuàng)造新機(jī)。
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