企業(yè)在績(jī)效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績(jī)效管理重點(diǎn)關(guān)注的四個(gè)方面：績(jī)效管理體系建設(shè)、績(jī)效指標(biāo)體系制定、績(jī)效管理的輔導(dǎo)、績(jī)效考核結(jié)果。筆者將企業(yè)在上述四個(gè)方面的欠缺逐一展開，總結(jié)為績(jī)效管理實(shí)踐的幾大誤區(qū)：

    一大誤區(qū)：以承包責(zé)任制的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理

    這在國(guó)有企業(yè)或從國(guó)有企業(yè)改制過(guò)來(lái)的股份制企業(yè)中比較常見，表現(xiàn)形式一般采取資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書的形式，將企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解與落實(shí)到各部門和部門負(fù)責(zé)人，到年底對(duì)應(yīng)責(zé)任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困難時(shí)普遍采用過(guò)的辦法，它存在于特定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，適合純粹利潤(rùn)中心(如事業(yè)部)，對(duì)管理部門實(shí)行這種考核，無(wú)法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實(shí)、全面地度量各部門工作團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作績(jī)效。同時(shí)，部分指標(biāo)是被考核部門不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制名不符實(shí)，各部門起不到承擔(dān)對(duì)各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)保值增值的目的。

    二大誤區(qū)：將績(jī)效管理與制度管理混為一談

    企業(yè)推行績(jī)效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質(zhì)量、安全、工藝執(zhí)行紀(jì)律、考勤等本應(yīng)該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績(jī)效管理體系的范疇，導(dǎo)致“績(jī)效指標(biāo)”達(dá)數(shù)十項(xiàng)之多，嚴(yán)重混淆了績(jī)效管理的本質(zhì)，即績(jī)效管理應(yīng)該關(guān)注于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵績(jī)效的考核與管理，考核的重點(diǎn)要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設(shè)計(jì)多套考核體系、多個(gè)部門、多個(gè)角度、多個(gè)指標(biāo)的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績(jī)效考核重點(diǎn)不突出、考核重點(diǎn)的權(quán)重不能突顯；同時(shí)，也使得績(jī)效考核體系過(guò)于復(fù)雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實(shí)施效果也受影響。

    三大誤區(qū)：重績(jī)效考核，輕績(jī)效管理

    提說(shuō)起“績(jī)效”這個(gè)詞，大家首先就會(huì)想到這個(gè)詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實(shí)也反映了企業(yè)在績(jī)效管理中重考核、輕管理的思想�？�(jī)效考核盡管是績(jī)效管理的核心，但考核并不是目的，績(jī)效考核并不是為考核而考核，而是為了促進(jìn)被考核責(zé)任主體改進(jìn)績(jī)效，這就需要考核者與被考核者就績(jī)效存在的問(wèn)題，交流、溝通制定提高績(jī)效改進(jìn)的辦法；同時(shí)，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，雙方在考核、溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的本質(zhì)。

    四大誤區(qū)：重員工績(jī)效管理，輕部門績(jī)效管理

    在從事管理咨詢接觸的眾多企業(yè)中，大家一提績(jī)效管理，往往就想到員工績(jī)效管理，繼而從人力資源管理的角度來(lái)思考，而績(jī)效管理除了員工績(jī)效管理，還包括部門績(jī)效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績(jī)效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各部門，再由部門分解到關(guān)鍵崗位。按管理學(xué)的“二八原則”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的應(yīng)是企業(yè)最重要的20%的責(zé)任者來(lái)承擔(dān)，這里可將責(zé)任者理解為承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的重要職能部門，只有當(dāng)這些重要職能部門的績(jī)效指標(biāo)完成了，企業(yè)的績(jī)效才能達(dá)成。