企業(yè)現(xiàn)在所使用的管理模式是工業(yè)時代的產(chǎn)物，它已經(jīng)來到S曲線的尾端，甚至對企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的實現(xiàn)起到了反作用。富有遠(yuǎn)見的企業(yè)高管必須開創(chuàng)一種新的管理模式。

　　“在未來十年的某個時候，你的企業(yè)將遭遇以一種前所未有的方式進(jìn)行變革的挑戰(zhàn)�！�
　　這是著名的戰(zhàn)略大師加里·哈默發(fā)出的警告，他最近出版了《The Future of Management》（《管理大未來》）一書。他認(rèn)為，幾十年來的傳統(tǒng)管理決策方式、組織設(shè)計和處理員工關(guān)系的方法將使企業(yè)實際上難以避免步履維艱和遭遇痛苦的重組。
　　麥肯錫董事洛威爾·布萊恩和克羅蒂婭·喬伊絲在他們最近出版的新書《調(diào)動智慧》（《Mobilizing Minds》）中從略有不同的視角得出了相似的結(jié)論。他們發(fā)現(xiàn)，二十世紀(jì)設(shè)計和管理企業(yè)的模式（這種模式強(qiáng)調(diào)等級觀念以及勞動力和資本輸入的重要性），不僅落后于當(dāng)今企業(yè)強(qiáng)調(diào)通過有才能的員工相互協(xié)作和創(chuàng)造財富的需要，而且實際上產(chǎn)生了不必要的復(fù)雜性，對企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的實現(xiàn)起到了反作用。
　　這些作者得出的結(jié)論是，富有遠(yuǎn)見的企業(yè)高管將通過把他們目前用于創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的相同精力投入到創(chuàng)新管理上來，對這種迫在眉睫的挑戰(zhàn)做出回應(yīng)。最近，哈默爾與布萊恩就管理創(chuàng)新這一主題進(jìn)行了一次對話。麥肯錫紐約分公司資深董事Joanna Barsh主持了他們的討論。

我們正在接近后管理社會

　　Joanna Barsh：你們兩位研究的這個問題，已經(jīng)被CEO們意識到了嗎？
　　哈默爾：未必見得。技術(shù)創(chuàng)新總是先于組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)正在使以過去不可能的方式放大和集聚人的能力成為可能。但是，大多數(shù)CEO尚未認(rèn)識到，這些發(fā)展將會如何顯著地改變企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)、資源分配、計劃、雇工和激勵的方式。換句話說，新技術(shù)將如何改變管理工作。
　　如果我們要全面調(diào)動人們的智慧，我們將不得不轉(zhuǎn)變?nèi)藗冾^腦中很多傳統(tǒng)的管理信念。舊的模式是“你怎樣使人們?yōu)榻M織的目標(biāo)服務(wù)？”，而如今，我們要問的是，“你如何建立值得人們貢獻(xiàn)獲得創(chuàng)造力、熱情和積極性的組織？”人類的這些能力是不可能靠命令來控制的。人們每天都可以選擇是否將想象力和責(zé)任心帶到工作中去。
　　布萊恩：20世紀(jì)的管理模式直到20世紀(jì)60年代和70年代才趨于成熟。直到那時，我們視為現(xiàn)代管理的方法才在全世界被普遍采用。它用了50～60年的時間。換句話說，我們正處在一個非常漫長的組織設(shè)計創(chuàng)新的初級階段，這種創(chuàng)新最終走向何方我們現(xiàn)在還不得而知。
　　Joanna Barsh：你們兩位都談到，人才和人力資源是一個企業(yè)最大的資產(chǎn)。你們認(rèn)為未來應(yīng)該如何管理人才？
　　布萊恩：你可以雇用所有你想要的人才，但真正的挑戰(zhàn)是從那些人才身上賺取利潤，那才是重大機(jī)遇之所在�，F(xiàn)在的訣竅變?yōu)椋骸拔以鯓硬拍芄陀玫轿铱梢钥克�獲利的人才？”
　　這些思維密集型的人越來越趨向于自我管理。事實上，他們就像被主管管理那樣，被同級所管理。這里的管理挑戰(zhàn)類似于城市規(guī)劃。其中的技巧是，你必須使人們能夠?qū)θ绾紊�活和工作做出無數(shù)個人決定，但是你必須建立基礎(chǔ)設(shè)施，使人們能夠容易地做出這些決定。你必須有下水道，你必須有四車道的高速公路，你必須有步行商業(yè)街，這是以一種使每個人都感覺到無論是自己獨立工作還是與其他人一起工作都既自然又輕松的方式。
　　哈默爾：在管理有創(chuàng)造性思維的人員方面，你必須將管理工作從管理者作為員工中獨特而享有特權(quán)的階層的所謂經(jīng)理人的概念中分離出來。高級人才不需要（也不太可能容忍）一種明顯的等級管理模式。
　　逐漸地，管理工作將不再由管理者來完成。它將被推到外圍，將被整合到系統(tǒng)中。我認(rèn)為，我們正在接近我所稱為的后管理社會。通過監(jiān)工、官僚和行政管理人員的等級來調(diào)動人力的想法在10年或20年后將顯得格外的陳舊過時。
　　有太多的高管似乎認(rèn)為，企業(yè)中只有少數(shù)人可能確實既聰明又有創(chuàng)造性，而大多數(shù)人都不是這樣。如果你考察一下豐田公司這樣的企業(yè)，你就會看到，他們有調(diào)動所謂普通工人智慧的能力。展望未來，沒有哪一家企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)得起浪費哪怕是一點點人的想象力和智力。

成為富有靈感的管理創(chuàng)新者

　　Joanna Barsh：讓我們討論一下管理創(chuàng)新會是什么樣子的。加里，你在書中談到試驗是關(guān)鍵。洛威爾，你有很多與當(dāng)今企業(yè)實施的方法截然不同的創(chuàng)意。當(dāng)你們開始創(chuàng)新時，什么東西真正令你們興奮？
　　布萊恩：我發(fā)現(xiàn)，令人興奮的東西是已經(jīng)存在于實踐中的創(chuàng)意，這些創(chuàng)意在過去10～15年已被小規(guī)模地創(chuàng)新應(yīng)用，但尚未大規(guī)模地整合到一起。必要的創(chuàng)新是去適應(yīng)能夠使各個企業(yè)表現(xiàn)更好的具體的組織設(shè)計創(chuàng)意。
　　因此，有可能把人才或知識市場引入一個企業(yè)的內(nèi)部，或在一個企業(yè)建立正規(guī)的網(wǎng)絡(luò)或引入動態(tài)管理原則。所有這些創(chuàng)意都已經(jīng)在一些地方嘗試過，只不過它們還沒有在很多企業(yè)中以一定規(guī)模被整合到一起。
　　哈默爾：21世紀(jì)管理模式的輪廓已經(jīng)清晰可見。決策將更多地以同級為基礎(chǔ)；創(chuàng)新工具將在組織中廣泛分配。各種創(chuàng)意將在一個公平的基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭。戰(zhàn)略將以自下而上的方式建立。權(quán)力將是一種表明能力而非地位的職能。就管理的未來而言，我們正處于一個相當(dāng)漫長的歷程的起點。你可以看到有些零碎的東西正開始聚集到一起，但我們尚未到達(dá)目的地。
　　為了成為富有靈感的管理創(chuàng)新者，當(dāng)今的高管們必須學(xué)習(xí)如何對束縛他們思想的管理傳統(tǒng)（習(xí)慣、教條和他們從未不怕麻煩去挑戰(zhàn)的觀念）進(jìn)行清晰的思考。但正統(tǒng)的說法是，要變革就會經(jīng)歷一場危機(jī)。這沒有問題，但是為了改變這種現(xiàn)實，你就必須改變大型組織中的權(quán)力分配。而這種事情是不會在一夜之間就發(fā)生的。
　　Joanna Barsh：那么，當(dāng)企業(yè)向另一條S曲線跳躍時，它們應(yīng)如何變革呢？
　　布萊恩：我喜歡這樣一個觀點，就是為每個企業(yè)設(shè)計一個管理概念或主計劃（如果你愿意的話，也可以稱為主結(jié)構(gòu)）。這個主計劃應(yīng)為你的組織能以不同方式運(yùn)行配置重大的基本要素，例如，其中包括基本業(yè)績指標(biāo)是什么？應(yīng)該是資本回報率還是員工人均利潤？
　　一旦你設(shè)計出了主計劃，你就可以推出一系列以達(dá)到你的目標(biāo)為目的的舉措。這個流程的一部分是為這些舉措設(shè)定階段關(guān)卡，以控制創(chuàng)新的風(fēng)險。真正能阻止創(chuàng)新的事就是風(fēng)險。CEO害怕組織崩潰，因為它可以使一個企業(yè)達(dá)到季度收益目標(biāo)的能力處于風(fēng)險之中，這反過來又經(jīng)常會導(dǎo)致CEO丟掉飯碗。因此，你需要的一部分是一座橋梁，以便使他們既可以創(chuàng)新又可以保住飯碗。
　　我認(rèn)為，如果你采用私募基金、風(fēng)險資本和研發(fā)的原則，并將它們引入企業(yè)內(nèi)部，用來對組織創(chuàng)新的投入設(shè)定階段關(guān)卡，你可以首先弄清楚什么東西有效，然后再擴(kuò)大規(guī)模，而不必承擔(dān)過大的風(fēng)險。
　　哈默爾：在重新創(chuàng)造管理模式時，你必須有勇氣設(shè)定看起來咄咄逼人的目標(biāo)（就像GE設(shè)定的收購凈利潤增長目標(biāo)是GDP增長的兩倍）。但是，重新設(shè)計我們落后陳舊的管理方法的實際工作應(yīng)更具有漸進(jìn)性而不是革命性。你不能接過一個復(fù)雜的大型企業(yè)，然后馬上把所有的流程軌跡都打亂。這樣做將會使企業(yè)面臨過大的運(yùn)營風(fēng)險。但企業(yè)在考慮它們的管理體系和流程時，必須像他們在考慮研發(fā)或新產(chǎn)品開發(fā)時已做到的那樣，目的明確、富于創(chuàng)意，并勇于試驗。

CEO需要自問的四個問題

　　Joanna Barsh：在企業(yè)中，誰應(yīng)該負(fù)責(zé)醞釀洛威爾提到的那些試驗組合？
　　哈默爾：負(fù)責(zé)重大管理流程的人，如負(fù)責(zé)人力資源的執(zhí)行副總裁、CFO、規(guī)劃主任等。
　　布萊恩：在正在真正推動創(chuàng)新和調(diào)動智慧的企業(yè)方面，一些最好的例子是私募基金公司。利用私募基金，你有積極進(jìn)取的委托人，他們確實正在使很多行業(yè)活躍起來。
　　Joanna Barsh：假如我是CEO，我該做什么呢？我既有勇氣，也有大膽創(chuàng)新的目標(biāo)。
　　布萊恩：有關(guān)如何為21世紀(jì)建立組織的創(chuàng)意現(xiàn)在已經(jīng)到了成熟階段，在這個階段，人們已經(jīng)能夠有意識地進(jìn)行創(chuàng)新。它不像十年前那樣，那時我們還在努力琢磨數(shù)字化和全球化。
　　哈默爾：我認(rèn)為，目前已經(jīng)建立了一種組織，使創(chuàng)新真正成為組織中每個人的責(zé)任的企業(yè)，還不到所有企業(yè)的千分之一。
　　CEO們告訴我，“加里，我們對創(chuàng)新確實很認(rèn)真”——那么，眼下，CEO還有對什么不認(rèn)真呢？我的回應(yīng)是，深入到一線員工中，并向他們提出幾個問題。我問的第一個問題是，“你是如何被培訓(xùn)為一個業(yè)務(wù)創(chuàng)新者的？企業(yè)在教你如何進(jìn)行創(chuàng)新上做了什么投入？”
　　我問的第二個問題是，“如果你有一個新創(chuàng)意，為了獲得一小筆試驗資金你必須通過多少官僚的審批？為了獲準(zhǔn)用你20％的時間和5000美元來測試你的創(chuàng)意，將會花費你多長時間？那是一件需要花費幾個月時間的事，還是一件非常容易做到的事？”
　　我問的第三個問題是，“實際上是根據(jù)你的創(chuàng)新業(yè)績還是你所在團(tuán)隊的創(chuàng)新來衡量你？它對你的報酬有影響嗎？”
　　我問的最后一個問題是，“當(dāng)你評估你所在企業(yè)的管理流程時，你覺得哪些流程是有助于你作為一個創(chuàng)新者的工作還是在妨礙你的創(chuàng)新工作？”當(dāng)你向一線員工提出這些問題時，你很快就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)新的口號與現(xiàn)實之間仍然存在巨大的差距。