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在人們印象中，電信和信息技術產(chǎn)業(yè)的興盛在20世紀90年代末期突然到來，然后又在新世紀初期突然消失。不過這個記憶是有偏差的。有人把網(wǎng)景在1995年8月的上市看做那個繁盛年代的開端，但他們沒看到推動行業(yè)迅速成長的種子那個時候早已發(fā)芽。那時就有人堅信增長將是必然的。1995年，當我來到高盛紐約的時候，整個行業(yè)、整個經(jīng)濟和整個市場已經(jīng)從1991年的不景氣中穩(wěn)定地大踏步地發(fā)展起來。盡管高盛在1994年經(jīng)歷了巨大的交易虧損，股票市場也顯示出停滯不前的跡象，但是投資銀行業(yè)務已大幅回升，達到和前兩年相同的水平。
市場上彌漫著志在必得的情緒，似乎經(jīng)濟增長和個人收入的增加都是確定無疑的。1994年我的合同年薪是225萬美元，公司按我實際工作月份按比例支付，不僅是我在美國聯(lián)合航空公司收入的一倍多，而且公司給海外員工的補貼大方到幾乎等于又發(fā)了一份薪水給我，甚至從芝加哥搬家的安排都讓我吃驚不小。我的家具基本上都是些便宜的二手貨，只有一張沙發(fā)例外，那是幾年前在華盛頓一家叫馬洛斯的折扣店買的新貨，花了19999美元。當年搬去芝加哥的時候，我還想著有沒有必要把這張已有污漬的沙發(fā)裝上租來的卡車，帶著它橫穿美國。
高盛的國際搬家公司把這張沙發(fā)連同其他物品包起來，弄得跟剛從蒂法尼（Tiffany）店里買來的奢侈品一樣。那沙發(fā)太大，沒法搬進我租借的Soho公寓里，我想重新買一個算了。沒想到，搬家公司申請了一張周末封閉道路的許可證，弄來一臺起重機，想辦法通過公寓內部的天井把沙發(fā)從房頂上放了進去。整個過程讓我驚愕到不知如何是好。
我對1995年的獎金數(shù)完全沒有概念。在90年代初的聯(lián)合航空公司，非工會員工每年的加薪幅度通常不超過4%，而且是在非常低的底薪基礎上加的。確實，公司有幾千名飛行員，他們的年薪平均十多萬美元，除此之外的8萬名員工里只有30個人的年薪超過這個數(shù)（包括總裁和高層管理人員）。我調高了期望值放開膽子猜想年底的獎金可能會有25萬美元，或許再大膽些估計能有個30萬美元。
我到紐約后不久就向一位高級經(jīng)理打聽應該如何預期在高盛的薪酬。他解釋說，實際上每個人的工資是按“等級”來分的（也就是按照你從商學院畢業(yè)的年份和進高盛的時間長短來分），每個級別里90%人的基本工資差別很小。他告訴我，每年這個“數(shù)字”（指基本工資和獎金的總數(shù)）會上漲大約10萬，只有少數(shù)年份（比如從第一年的副總裁升到第二年的副總裁）這個數(shù)字會稍許多一點。
我試圖掩飾自己的歡欣雀躍，對自己會在兩年后就能賺50萬美元感到將信將疑，對這樣的薪酬水平我驚訝到無從想象。這種薪酬結構與高盛和商學院里所說的投資銀行家或有抱負的銀行家的基本特征完全不一致。跟投資銀行家聊天不消幾分鐘，你就會發(fā)現(xiàn)，他們自視無論在生活還是事業(yè)上都積極進取、具有企業(yè)家精神并敢于承擔風險。因此，那些驚人的薪水都是理所應當?shù)�。但是，上述年年按部就班加薪的制度顯然是為另外一種人群所設計的。
看來，想要成功管理一大批高度競爭、有野心的人，其關鍵在于滿足他們對自己的自大幻想。將他們留在公司的最佳方式是慢慢地灌輸一種思想，讓他們下意識地認為一旦那些幻想被外面的世界曝光之后就會支離破碎。有一次領導力的培訓尤其讓我記憶深刻，在課堂上，我和幾十個高盛的年輕副總裁一起被要求把頭埋在桌面上。培訓師要求那些自我感覺是同行中頂尖的1%的人把手舉起來，然后是前3%的，然后是前5%的。當大家把頭抬起來時，發(fā)現(xiàn)沒舉手的只有我一個。這是一種很特殊的訓練方式，通過這種訓練我們發(fā)現(xiàn)，90%以上的銀行家們確信自己是同級別里排名前5%的頂尖人才。
在紐約的高盛總部里，處處讓人感覺到一種壓迫感。這是一幢30層高的樓，外表涂成不可名狀的咖啡色，看上去像所監(jiān)獄。我很快意識到倫敦的工作經(jīng)歷對認識高盛紐約的業(yè)務和文化幾乎沒什么幫助。
在倫敦，高盛是個野心勃勃、胃口很大、自命不凡的競爭者。當然，它取得過一些功績，特別是運用美式技巧完成并購項目，但是歸根結底，按平常心看它仍然是個局外人。在市場上拼取項目、打冷電話、建立品牌，但市場主導者仍然是那些傳統(tǒng)的英國銀行。
在紐約，高盛就是權威。20世紀90年代中期，高盛從商業(yè)票據(jù)業(yè)務發(fā)展起來，成為投資銀行最賺錢的兩項業(yè)務——IPO和并購——當仁不讓的領頭人。這兩項業(yè)務上的領先地位又使它們彼此的開展相得益彰：新上市的公司募集了巨額資金，通常會讓主承銷商為他們的首個兼并項目做顧問；公司通過并購發(fā)展到一定階段就可以上市，在先前項目上擔任顧問的公司又可以成為上市的主承銷商。除了混亂的1994年，其他年份里不論外部還是內部，高盛仍然是華爾街的支柱。在內部，高盛的系統(tǒng)、程序和數(shù)據(jù)庫首屈一指，強有力的集中管理、無可比擬的團隊文化和內部溝通使得公司更為強大。在外部，高盛與別的公司相比人員流失較少，經(jīng)�？梢钥吹揭粋�客戶組跟客戶的關系可以追溯到西德尼?溫伯格的年代。
周一清早，第一次參加紐約CMT會議時看到的情景著實讓我吃了一驚。成員們在會議桌旁來回走動，我的感受好像是到了一個外國家庭出席晚餐。我只能聽懂只言片語，或者從他們的一個具體動作上解讀一點意思。但是，基本上我對他們在談論什么一頭霧水。他們討論的內容要么是一種我從來沒聽說過的技術，要么是一種我從來沒有接觸過的金融工具，要么是一些跟我沒關系的公司或個人。我靜靜地坐著，時不時地點頭微笑，讓人覺得我明白他們在說些什么。
很快我意識到，自己在倫敦所做的事基本上更像是桑頓的“特別助理”，而不是投資銀行家�；蛟S我的成功主要得益于給苛求的老板（比如聯(lián)合航空公司史蒂夫?沃爾夫，以及更早的斯圖爾特?埃森斯塔）做特別助理所積累的經(jīng)驗。但是在高盛紐約，沒有這樣的職位。我基本上就是高盛里面一個萬金油銀行家，安排到哪個項目組就到哪個項目組工作，可以從事CMT范圍內任何一個項目。簡言之，我被套牢了。
參與過天空廣播公司的IPO項目讓我覺得已擁有投資銀行業(yè)的“從業(yè)證書”，但是我的同事們還是用猜忌的眼光看我。喬和基爾南并沒有做什么特別努力來讓我融入團隊。即使到我離開高盛紐約的那一天，我也猜不透喬腦子里到底在想些什么。他為什么把我招進來？僅僅因為他需要人手？還是聽說我比較出色并有潛力？他是不是想把我跟默多克等人的關系帶到紐約來？他是否意識到紐約團隊在傳媒業(yè)方面的弱勢，期望由我來改變局面？還是他只不過想惹惱桑頓？從那時到今天，我真的一點概念都沒有。
喬?辛梅爾和皮特?基爾南完全是兩種人。喬高大，略顯笨重，他在動作上和人際交往上都顯得有點笨拙。他戴著鏡片厚重的眼鏡，說話非常慢條斯理，看上去像是在刻意努力地表現(xiàn)出沉著冷靜，不慌不忙。從并購項目的執(zhí)行到高盛的規(guī)范準則再到利益沖突和收費程序，他無所不知，就像是百科全書，這是他的強項。他的弱項在于缺乏創(chuàng)造性思維。喬適應于講究規(guī)則的環(huán)境，這使得他在高度監(jiān)管的電信業(yè)務上游刃有余，但在傳媒業(yè)務上則手足無措。每次他試圖講個笑話或者提出一個出人意料的想法時，保準會把大家窘得退場。盡管喬有這樣那樣的缺點，但總體來說他還是比較受歡迎的，在工作小組中他秉公辦事、平易近人，組外的人也認為他是個可靠的團隊成員。
坊間流傳著喬不擅交際的傳聞，人們樂于時不時地拿來調侃一番。有一則我最喜歡的故事講的是喬發(fā)現(xiàn)小組里的另一位銀行家患了不孕癥后的所作所為。他毫不難為情地跟任何一個愿意聽的人分享他在這方面的經(jīng)驗，他的秘書投訴說喬居然在電話里通知她，自己在制造精子樣本的“小房間”里。他把那位銀行家叫來，開門見山地挑起話題并詢問對方精子的數(shù)量。類似這種故事到處流傳，其中當然有添油加醋的成分。我最后一次聽到這個故事的版本，據(jù)說喬與那位銀行家相遇在擁擠的電梯里，這時他正在去醫(yī)務室取樣的路上，手里提著個紙袋子，里面裝著放精液樣本的容器。
盡管喬挺受歡迎，但我對他總有復雜的情感，部分原因可能來自于他跟桑頓之間的惡劣關系。我總感覺到他人格當中陰暗的一面，這種陰暗面可以從他類似于奶媽一樣在被動中進取的行為中體現(xiàn)出來。事實上，在我看來，把喬推到第一線的原動力是在執(zhí)行并購項目過程中掌控出價雙方的那種權力感覺。
另一邊，皮特?基爾南更像是一位新聞發(fā)言人，說得更準確點，像是一位電視福音傳道者。他總是穿著整齊，頭發(fā)紋絲不亂。在高盛每年新入職經(jīng)理人員培訓班上，他精心準備的講話總是那么風趣，給大部分人留下深刻印象�；鶢柲蠟槿司鳎蜔崆椋響蔀楦呤⒌某壝餍�，但是他并沒有成為明星。
很難說基爾南這個人有什么缺點。在小組內部，他喜歡說鼓舞人心的話，告訴大家干得多么好。但是在銀行家的圈子里，作為拿到項目的“客戶經(jīng)理”，基爾南好像不是最佳人選。作為“高級”客戶經(jīng)理，基爾南把自己的名字列在傳媒業(yè)和電信業(yè)幾乎所有主要客戶的名單上，其數(shù)量之多大大超過其他人實際“覆蓋”的范圍。任何一個在他手底下?lián)稳粘？蛻袈?lián)絡的人都清楚基爾南設的局：如果項目丟了，基爾南會把責任推到他們頭上；而一旦取得成功，他會把功勞全攬過去。
事實上，假如基爾南哪怕在少數(shù)幾個項目上認真負責的話，事情也不至于那么糟。問題是，他為什么沒有全力以赴？以他的銀行技能和聰明才智，只要肯拿出花費在辦公室政治上一半的時間來給各個客戶的CEO們打打電話，就會取得很大的成功。
我只能得出這樣的結論：他是個非常沒有安全感的人，與他的外表正好相反，他有很深的失敗恐懼感。站在別人的肩膀上，他得以進退自如。如果他在一個具體客戶關系上介入過深，就要面對公司承擔失敗的風險。
通過以往那幾年的觀察，我發(fā)現(xiàn)基爾南的一個問題是他并沒有實際參與那么多項目。雖然一位編織大師有能力把只有那么一點沾邊的東西湊到一起，但基爾南完全是紙上談兵，坐而論道。對基爾南來說，開個短會不成問題，頭15分鐘表現(xiàn)最佳。碰到長會，情況就不好說了。舉例來說，他跟煽情演說家托尼?羅賓斯（Tony
Robbins）的私交很不錯。如果開會超過一個小時，不管什么公司，不管情況如何，不管對方愿不愿意聽，他都會提到這個演說家。（比如說，“你應該跟托尼聊聊拍電影的事”，“你有沒有想過跟托尼一起辦雜志”，等等。）
我認為把基爾南看做是個有潛力的銀行家真是太高看他了——高盛的人員素質居然能低到這么令人悲哀的程度。跟喬一起搞傳媒業(yè)務給他帶來展示自己的機會。當我加入這個小組的時候，除了基爾南自己，我們都很清楚他還沒有準備好接受挑戰(zhàn)。
我跟基爾南和喬的關系總是別別扭扭�；鶢柲吓募缥帐值娘L格，以及過分注重外表，一副老好人的樣子，與我的社交和生活準則大相徑庭。我不追逐時尚運動，穿著隨意，當時正新婚燕爾，對“小男人”之間套近乎的話題不屑一顧。至于喬，不知出于什么原因，他認為自己必須把我改造成更能被接受的高盛人。不管是他叱責我周末加班的時候穿著寬松的工裝褲到辦公室，還是批評墻上掛的畫反映極差，甚或是冷靜地跟我解釋保持辦公室整潔的必要性，他老是意識不到他在小題大做。公正地說，我的辦公室確實亂得出名，其他樓層的同事會聞風前來參觀。在一個萬圣節(jié)派對上，同事非常有創(chuàng)意地將我周邊的垃圾收集起來，用膠水、繩子和橡皮筋布置了一個“喬納森的辦公室”。
我當時還那么年輕和幼稚，以為只要努力工作、表現(xiàn)出色，就能彌補跟頭頭們缺乏溝通的短處。為了實現(xiàn)這個想法，我清楚自己必須拓展一片天地，做些別人不感興趣而自己可以獨當一面的事。說來容易做起來難。正在我為這樣的想法受挫而快氣餒的時候，曾在倫敦參與過的一個項目為我提供了千載難逢的機會。
勵德-愛斯維爾是世界上最大的出版商之一。當時，這家公司就擁有消費雜志、法律書籍、科技期刊，應有盡有。在對公司資料進行了詳盡的研究和分析之后，我們向他們的總裁、英國人伊恩?埃文（Ian
Irvine）建議把消費雜志從公司分離出去，將資產(chǎn)進行重新配置，使公司成為世界上最大的商業(yè)和專業(yè)出版商。伊恩同意了，但還有個難題要解決。
勵德-愛斯維爾是一家通過非常復雜的并購組建起來的經(jīng)營公司，股權屬于兩家獨立的上市公司，一家是英國公司勵德國際（Reed
International plc），另一家是荷蘭公司愛斯維爾NV（Elsevier
NV）。經(jīng)營公司的董事會里一半是英國人，一半是荷蘭人。他們相互憎惡，一方想做的事，另一方肯定反對。鮑勃?克拉考夫（Bob
Krakoff）是董事會里唯一的美國人，他這樣形容公司董事會的狀態(tài)：“任何東西，在荷蘭人眼里是白的，在英國人眼里就是黑的，反之亦然。整個一團糟。”
不幸的是，對于董事成員之間的敵視和不信任，埃文事先并沒有給我們充分的思想準備。在預備會上，我們向他匯報了準備上董事會報告的內容，他很滿意，只提出幾個小修小改的地方。到開董事會時，神情嚴肅的荷蘭董事和英國董事分別坐在會議桌的兩邊，壁壘分明。我們才剛開個頭，埃文就開始大叫大嚷，一會兒質疑我們的假設，一會兒奚落我們些許的技術錯誤。其他董事也加入進來跟他一起挑刺。他們好像樂于看到這樣的局面。我極力克制自己。后來我才明白埃文的苦心，如果他一開始就表現(xiàn)出對計劃書的認同，那就別想讓荷蘭人接受它。
經(jīng)過好幾個月無數(shù)次丑態(tài)百出、令人不愉快的董事會議，大家最終達成了一致意見。在這個項目上，我們可以說是極盡我們所能。有一回，我們把高盛內部一個叫戴維?米舒華（David
Meerschwam）的荷蘭籍銀行家也放進我們團隊名單里，他以前是哈佛商學院的教授。盡管這個人在技術上相當嫻熟，但為人處世卻相當傲慢，不能做到“對客戶友善”。就算他跟那班同樣傲慢的荷蘭人說的是同一種語言，也于事無補。荷蘭人跟我們一樣，對他忍無可忍。米舒華剛開始發(fā)表他那技術含量很高的演講，就有一個荷蘭董事嚷著：“你給我閉嘴，坐下�！边@也是他在這個團隊短暫經(jīng)歷的最后一幕。
最終，當保留哪部分業(yè)務、分離哪部分業(yè)務有了定論時，我已經(jīng)在紐約度過了幾個月的時間。有一件事已經(jīng)明確——該公司旗下在美國的一小部分消費雜志資產(chǎn)將被出售。這部分業(yè)務被稱為卡納斯消費雜志集團（Cahners
Consumer
Magazines），包括了《美國寶貝》、《時尚新娘》、《帆船》和《動力和摩托艇》。鑒于我是高盛紐約唯一了解這些資產(chǎn)的人，也是唯一幾乎認識該公司所有人的人，因此，我強烈要求執(zhí)行這個項目（盡管在此之前我沒有任何出售資產(chǎn)的經(jīng)驗）。同時，我也看到了創(chuàng)建一片自己立足之地的希望——我將是出版業(yè)之王。天時地利，我參與這個項目和這個行業(yè)的開局不錯。
這個交易出售的總資產(chǎn)不到2億美元，每種雜志的買家可能都不盡相同，整個出售過程復雜而費時。我們需要做兩套方案：一是資產(chǎn)打包出售；二是分拆出售以便形成競爭，并按最高價格出售。按照高盛的標準，這個項目實在太小，如果沒有勵德集團的背景，恐怕只是個得不償失的項目。沒有投資銀行家愿意介入這種出售項目，為了一點點資產(chǎn)去跟不同的買家討價還價。
投資銀行里眾所周知，項目越小，執(zhí)行起來越痛苦（意味著費時、惱人）。這聽上去跟人們的直覺相反，但這也是因為小項目的參與各方和顧問總是不太成熟。整個出售過程往往弄得更像是教育過程而不是談判過程。并且大家會在那些關系到幾十萬美元的小地方激烈地討價還價費半天勁，而在大項目中這些條款可能顯得不太重要，反而更容易達成廣泛的妥協(xié)。
同樣重要的是，投資銀行家往往通過執(zhí)行大型項目、重要項目從而在高盛和社會上樹立自己的形象。你不會因為從事微不足道的小項目而成為《說謊者的撲克牌》一書中所說的所謂“大腕”。項目大小既指交易價值，也指投資銀行收取的費用。前者與先前提到的排名表相關，通常也是吹牛的資本；后者顯然跟投資銀行的利潤有關。大多數(shù)投資銀行（高盛不在此列，它根據(jù)自己歷史收費數(shù)據(jù)來集中管理收費）的談判，都按照老雷曼兄弟的一套“收費等級”，略做改變再確定自己的收費方式。在這套“收費等級”基礎上，1億～2億美元的項目收費在1%左右（也就是100萬美元到200萬美元的中介費），項目總值達到10億美元時，收費下降到05%（收費500萬美元），100億美元項目的費率降到最低的02%（收費2
000萬美元）。實際收費情況千差萬別，可以是一筆固定費用，也可以是一個固定百分比，還可以是更加復雜的計費方式，如在一定價格之上給予獎勵。在一個特定項目中，投資銀行能夠接受的最低價往往取決于項目占用的資源、當時業(yè)務的忙碌程度、項目的知名度或戰(zhàn)略意義，以及是否關系到重要客戶、是否有后續(xù)項目等。從個人角度來看，“大腕”們更傾向于凈賺1
000萬美元以上的大項目，而對收費在500萬美元以下的小項目則不屑一顧。
當時我并沒有意識到這里邊的細微差別，我只想做點自己能做的事。他們指派了一個相對高級的并購銀行家來“監(jiān)督”這個項目，顯然他有充分的理由盡可能少地管這攤子事，對于通過回復電話留言來指導我的工作他表現(xiàn)得相當高興，因為那時候他正在某個地方執(zhí)行更大的項目。
至于我要成為“出版業(yè)之王”——最后降格成出版業(yè)主管——當我向基爾南和喬提出做這一工作時，他們倆肯定暗自偷笑了。當時，無論并購還是融資，出版業(yè)幾乎沒有什么重大項目。大多數(shù)出版機構要么是大企業(yè)的一個部門，要么規(guī)模都不大。在美國公開市場上，報紙是出版業(yè)中主導的子行業(yè)，幾乎清一色都是規(guī)模中等、頑固保守、由家族控制的公司。只有加內特（Gannett）是個例外，這家公司規(guī)模大，獨立性強，有并購的需求，但是從來不用投資銀行家替他們辦事。從融資方面看，出版業(yè)是個高現(xiàn)金流、低資本開支的行業(yè)，在沒有什么戰(zhàn)略性并購的情況下，也不會有什么融資前景，隔很多年才有那么一次家族企業(yè)公開上市。不過，這種情況也跟這個領域的其他事情一樣，既無規(guī)律又不可期。
簡而言之，成為出版業(yè)之王就像成為一個不會發(fā)生任何重大事件的國度的國王一樣。當然，沒有人會預料到接下來這個行業(yè)會出現(xiàn)前所未有的整合浪潮。
出售卡納斯消費雜志的過程跟隨后幾年我執(zhí)行過的幾十個大大小小不同類型的項目基本相同。與客戶的第一次討論總是談到采取哪種方式來出售，無外乎一對一的協(xié)商出售或者大范圍的公開招標。投資銀行家都青睞第二種方式，原因有四：
第一，投資銀行家都想把價格賣到最高，這通常也意味著收費達到最高。誰也無法預料是否會出現(xiàn)更好的買家。哪怕有一絲可能蹦出一位意想不到的燒錢買家，投資銀行家們也會說——為什么不試試看呢？
第二，競標通常比協(xié)商更節(jié)省時間。促使買家盡快決定的唯一力量就是競爭。如果采取協(xié)商的方式，投資銀行家只能用退出市場或另尋買家來威脅對方，但這兩步棋不見得有實質性壓力。
第三，對投資銀行家來說最壞的情況就是交易不成——中介費通常建立在交易成功的基礎之上，而交易成功的定義就是買賣雙方有錢轉手。而當客戶對外宣布出售意向后，踏出了第一步就很難撤銷計劃了。
第四，那些業(yè)內稱為“私募股權基金”或“財務贊助人”的做杠桿并購業(yè)務的機構是投資銀行最重要的客戶。這些基金從養(yǎng)老基金、保險公司和其他地方陸續(xù)買入價值幾十億美元的股權，目的就是要收購公司，幾年后再通過出售、上市或資本調整（舉例來說，借錢進行自我杠桿并購，或者給自己分紅），使股權投資得以貨幣化。1990年時，只有幾家基金擁有十多億美元資本，數(shù)得出名字的有KKR、福斯特曼-利特爾公司和摩根士丹利。到了今天，這樣的基金已超過250家，數(shù)量之多連經(jīng)驗最豐富的投資銀行家都沒法盡數(shù)掌握情況。這些公司成為生產(chǎn)項目的機器：它們要做的事就是買進、賣出和融資，所有這些都是投資銀行業(yè)務的核心收入來源。
由此可見，讓財務贊助人保持心情愉快對于投資銀行家可以說是頭等大事。在基金看來，投資銀行家提供的服務就像是一種商品，他們依靠源源不斷的項目賴以生存——有交易才能把資本投出去。因此，跟基金保持聯(lián)系的投資銀行家整天就在那里翻箱倒柜地尋找潛在項目——然后積極地鼓動并購專家去說服賣方客戶盡可能在最大范圍內提供競標標的。
因此，除非只能找到一個“最好的”買家（最好有兩家或者三家，至少有點競爭吧），否則投資銀行家大多傾向于采用大范圍競標的方式。
但是，考慮到公開化對公司業(yè)務和雇員的影響，客戶通常不喜歡采取“大范圍”競標的方式。他們更不喜歡讓一些財務能力不明的人或對公司興趣不大的人也有機會進來窺視一番。他們也擔心競爭方面的問題。投資銀行家對付客戶的妥協(xié)辦法通常是換一個聽上去更舒服的說法，建議以一種介于協(xié)商和競標之間的方法，諸如“有控制的”競標或“有選擇的”競標，然后實際上操作的都是大范圍競標。為了保留回旋的余地，投資銀行家還是會跟客戶強調，那些不適合的買家的電話是難以避免的，雖然這些買家早在廣泛詢價的時候就已經(jīng)被拒之門外了。在卡納斯消費雜志的項目中，多多少少就用到了這種伎倆。
當出售的方式確定下來，投資銀行家要做的第一件事情是準備一本“計劃書”：以“投資建議”或“賣點”為開頭，包括一些基本的公司概況和財務數(shù)據(jù)在內的市場推廣的材料，以便潛在投資者以此為依據(jù)做出合理報價。投資銀行家這么做有三個主要目的：
第一，他們希望財務數(shù)字盡可能漂亮，當然至少在理論上也要無懈可擊。一次性調整的行政開支以及啟動費等都分別列出，以便計算出最高的基本現(xiàn)金流數(shù)字，這個數(shù)字才是買方報價的依據(jù)（在出版行業(yè)，現(xiàn)金流通常跟一種叫EBITDA的數(shù)據(jù)接近——EBITDA就是扣除利息、稅收、折舊和攤銷費用之前的收入）。買家通常直接被引導到一個數(shù)據(jù)上去，這個數(shù)據(jù)有著繞嘴的名字，叫做“調整后模擬EBITDA”。如果買家習慣用某一個現(xiàn)金流的倍數(shù)來出價，投資銀行家則希望他們就用這個加總后的數(shù)字。
第二，他們希望確保財務數(shù)字特別是短期財務預測是可信的。如果數(shù)字過高（有時候眼光短淺的賣家會覺得這樣做挺好），買家在實際數(shù)字出來之后試圖重新談判的話，可能會造成交易失敗。如果數(shù)字過低（對那些打算留下來的經(jīng)理人來說，他們試圖把數(shù)字做低，如果最終結果超過了他們的預期就會顯得好看），就會錯失很多錢。
第三，他們期望公司幫助把計劃書的內容寫得越翔實越好。
做計劃書需要花費兩到六周的時間，這取決于故事的復雜程度以及調動公司協(xié)助完成的程度——特別是如果有為其他用處而準備的現(xiàn)成的市場或財務資料，則可以少花時間。同時，在向潛在買家提供書之前，還要協(xié)商保密協(xié)議——基本上就是游戲規(guī)則，諸如不能不恰當?shù)厥褂眯畔�，承諾不挖走你的客戶的員工。事實上，在不設限的公開競標中會邀請超過100個買家參與，在這種情況下，關于保密協(xié)議的談判也花費很多時間——如果能讓公司或公司的法律部幫忙，則會省下不少時間。簽訂了保密協(xié)議之后，買家有兩到四周的時間研究材料。
買家會收到一封“初步投標書”，要求他們在一定的期限內遞交非約束性報價。在最后期限到來之前的這幾個星期里，投資銀行家與公司管理層一起準備開展推廣演示，將計劃書的內容進行有效的展示和說明。他們根據(jù)初步投標書的內容挑選出值得繼續(xù)花費精力的買家進行這種現(xiàn)場演示，同時還允許這些買家得到進一步的詳細數(shù)據(jù)，了解公司的經(jīng)營狀況。為了安全起見，投資銀行家希望至少邀請三家進行管理層推介。我經(jīng)歷過的推介會多的有十幾家，少的只有一家（在只有一家的情況下，還要盡可能裝出后面還有其他競爭者的樣子）。根據(jù)參加管理層推介會的買家數(shù)量多少，這個階段可以持續(xù)兩到四周。這個階段完成之后，最終的投標書連同合同一起發(fā)出，要求買家在大約一個月的時間內遞交具有法律約束力的最終標書。
這種拍賣方式通常稱為兩步拍賣法，第一步通過推介進行初步競標，第二步再進行最終競標。銷售協(xié)議簽署之后，整個過程才算完成——從開始到結束大約持續(xù)三到五個月。興奮的時刻就在最終標書交上來之時。一般來說交易在競標結束后48小時內完成，也有可能拖上幾個星期。每個項目的情況不盡相同，但有一點是相同的，賣方的成功之道在于引起競爭，有時候為了取得更好的效果，哪怕搞出點競爭的架勢也好。
卡納斯項目啟動后一個月左右，高盛接到一個客戶的電話�，F(xiàn)在回想起來，那個電話改變了我的命運，我選擇出版業(yè)作為自己的立足之地真是太幸運了。電話是從圣路易斯一個中等規(guī)模的經(jīng)紀公司AG愛德華茲（AG
Edwards）那里打來的，這家公司跟高盛的關系特別好。高盛沒有自己的零售網(wǎng)，通常依靠與獨立經(jīng)紀人的關系來銷售股票。AG愛德華茲在西海岸有個經(jīng)紀人，這個人的父親是明尼蘇達州一家私人出版社的創(chuàng)辦人和董事長，他的兄弟是這家出版社的CEO。他們找AG愛德華茲幫忙進行一宗出售交易，而AG愛德華茲覺得自己沒有能力獨立完成，于是打電話給高盛請求支援。第二年，我們把這家名叫韋斯特（West）的出版社以34億美元的價格出售給湯姆森公司（Thomson），這宗交易成為美國歷史上最大的出版業(yè)并購交易，在1996年全美最大并購交易排名前十位。
韋斯特公司是由約翰?B?韋斯特（John
B West）在1872年創(chuàng)辦的，但是真正賦予它生命的卻是低調而有才氣的現(xiàn)任董事長兼CEO德懷特?奧普曼（Dwight
Opperman），他1951年加入韋斯特公司時是個編輯。德懷特剛接手時，出版社的業(yè)務就是法律界用的各種州和聯(lián)邦法院的判例和法規(guī)匯編，相當俗氣。然而在他的領導之下，公司重塑了品牌，變得強大而極具競爭力，其在出版界的地位就像天空廣播公司在媒體業(yè)的地位。因為法院判例和法律法規(guī)是每個人都可以免費獲得的，如何建立起具有競爭力的業(yè)務模式，確保公司在數(shù)字時代繼續(xù)生存下去，顯然是個亟待解決的大問題。
德懷特有一項有利條件。1890年，這家公司為編排法院文檔開發(fā)了一種自查檢索系統(tǒng)，現(xiàn)在被稱為“韋斯特關鍵字檢索分類系統(tǒng)”（West
Key Number
System）。在我們的通用法體系中，是依照先例進行判決的，在韋斯特關鍵字系統(tǒng)的幫助下可以找到所有相關案例，于是這個系統(tǒng)就變得極有價值。因此，當韋斯特公司出版法院案例時，它的工作不再局限于糾錯和勘誤，它會聘請眾多律師給每個案件進行概括，并將這些摘要重新編排，放入相應的檢索欄。這樣，某一個案例就可以有若干視角，根據(jù)幾十個不同的核心標題進行交叉檢索。另外，對每個案例中各項相關法律問題，他們又分別概括成特定的司法專題，稱之為“批注”。韋斯特公司的編輯們每年創(chuàng)建將近50萬條分類批注。對于文法，韋斯特公司的方法仍然有用。聯(lián)邦政府在1925年就要求韋斯特公司編排和出版整個國家的法律法規(guī)，由此而形成的《美國法典》按韋斯特關鍵字系統(tǒng)進行了索引注釋，使得對解釋相關法規(guī)的司法案件進行交叉檢索變得易如反掌。
通過一個多世紀以來知識產(chǎn)權的巨大積累，韋斯特公司創(chuàng)建了高達數(shù)百萬條的判例，由此形成了別人無法跨越的進入壁壘。到今天，不同鑰匙碼分類的標題目錄就長達好幾卷。我們將看到，盡管新出現(xiàn)的數(shù)字化傳播多少對這一品牌產(chǎn)生挑戰(zhàn)，但同時也提供了新的機遇。
韋斯特公司是家效益良好的私人公司，對外界沒有融資需求。不過在創(chuàng)建者的政治觀影響下，公司給人以另外一種印象。共和黨派的考勒斯家族擁有的當?shù)匾患颐麨椤睹髂岚⒉ɡ姑餍钦搲返膱蠹垖f斯特公司在全國范圍內資助興建奢華的療養(yǎng)院供法官們使用（包括最高法院的法官）進行了系列曝光報道。這些報道指出韋斯特公司不恰當?shù)貙λ痉ü賳T進行游說，不僅對競爭者提出知識產(chǎn)權的要求，更為陰暗地是鼓吹更廣意義上的右翼主張。
我們到達明尼阿波利斯時，在機場迎接我們的是一個保養(yǎng)良好、充滿活力的黎巴嫩人，他穿著定制的白色西裝，與之相配的還有雪白的皮鞋和同樣定制的亮紅色襯衣。當時，韋斯特公司已經(jīng)搬入明尼蘇達州伊根市一個精心裝修過的園區(qū)。我們坐上他的車到達韋斯特公司時，才搞清楚這個人不是司機，而是韋斯特公司的一名高級員工。他叫約翰?M?納塞夫（John
M
Nasseff），擁有設備和工程副總裁的頭銜。通常來說，設備在出版業(yè)不是什么重要部門。我很快就弄明白了，原來德懷特很慷慨地將韋斯特公司的股權分給了納塞夫這樣的老員工——71歲的納塞夫進韋斯特公司的時間甚至比德懷特還早上5年。事實上，前十位高管（包括德懷特和他的兒子）擁有大約一半股份，還有一半基本上由公司員工持有。這些跟納塞夫一樣有著高級頭銜的高管大多早已不再參與公司的日常管理工作。自從得知德懷特有意出售公司之后，他們的當務之急就是盤算如何搬離明尼蘇達，到一個稅收更低的地方生活。事關金錢大事，當然能夠理解。
當我們到達韋斯特公司總部的時候，我發(fā)現(xiàn)納塞夫設備和工程副總裁也不是白當?shù)�。盡管韋斯特是個大公司，但它擁有的設備規(guī)模足夠為更大的公司服務。園區(qū)里除了布滿幾千平方英尺的空置辦公樓之外，還有精心設計的彩色印刷車間（在美國，除了必須每天出版發(fā)行的新聞報紙之外，沒有其他出版社自己承擔印刷任務），這些印刷車間曾經(jīng)用做價值不高的大學教材印刷業(yè)務。那里還有兩個一樣的數(shù)據(jù)保存設備，其厚重的設計幾乎可以抵御所有自然災害。當我問起他們?yōu)槭裁匆绱丝鋸埖剡M行重復建設，納塞夫用耳語般的音調回答說，公司賺取現(xiàn)金太多，只有不斷花費來滿足合法業(yè)務的持續(xù)需求，才能避免過多繳納利潤稅。
出售公司是德懷特在妻子過世后做出的決定。他在家里精心打造了一個可以讓輪椅自由通行的花園，以安慰與病痛抗爭的妻子。最終病魔還是奪走了妻子的生命，這使他失去了動力，無法繼續(xù)為出版社帶來巨大的成功。德懷特有兩個兒子，一個在愛德華茲當經(jīng)紀人，還有一個曾被評為全美排名前十位的檢控官，名叫萬斯。德懷特很快任命萬斯為公司總裁，把生意交給他打理，自己保留了董事長的位子。
萬斯繼承了他父親慷慨的天性，但在其他方面行為處事卻完全相反。德懷特政治上保守，為人矜持；萬斯在政治上顯然能夠接受新思想，為人更加仁慈。德懷特是個天才生意人，萬斯是個天才檢控官。韋斯特公司曾經(jīng)任由俄亥俄州的米德紙業(yè)公司推廣一種叫做Lexis-Nexis的網(wǎng)上法律信息產(chǎn)品，后來才開發(fā)出自己的韋斯特法律網(wǎng)上產(chǎn)品，奪回了一部分市場份額。韋斯特公司仍面臨著幾個重要的戰(zhàn)略性問題，需要公司摒棄沿用已久的狹隘的世界觀，不斷向前發(fā)展。他們需要來自外界的資本注入，甚至可能將整個公司出售。
在為韋斯特公司準備管理層推介的過程中，不夸張地說，我受到了巨大的文化沖擊。企業(yè)保密文化影響極廣，以至于許多高管在排練過程中似乎是第一次了解到公司的某些基本情況。我永遠不會忘記第一次走進首席財務官格蘭特?尼爾森辦公室跟他商談公司財務問題時的情形。他戲劇性地從桌子后面站起來走到一個保險柜跟前，從里面取出一大本舊款的賬簿，就像埃比尼澤?斯克魯奇狄更斯小說《圣誕頌歌》中一個人物，有名的吝嗇鬼�！g者注（Ebenezer
Scrooge）記賬用的那種。
這家公司的財務數(shù)據(jù)就是用這種手工的方法來保存的。格蘭特帶領我們進入了韋斯特公司的內部世界，幫助我們解讀神秘之處，然后通過推介的形式讓外界了解這個公司。
在做出出售的決定之后，很多人流下了眼淚，這很能讓人理解。整個過程中格蘭特扮演著把大家團結在一起的至關重要的角色。作為一個虔誠的教徒、一個有誠信的人，格蘭特明顯受到那些忙于移居的高管們的排擠，這些人只想著出售會給他們帶來什么好處。格蘭特覺得德懷特對這份由他建立起來的事業(yè)有著絕對的選擇權，格蘭特試圖確認以盡可能最佳的方式將公司售出。
即便是在明尼阿波利斯有史以來最寒冷的冬天，韋斯特公司的拍賣還是吸引了不少高質量的買家，其中包括KKR和湯姆森公司。在對湯姆斯公司的管理層進行推介時，我曾經(jīng)看到一只狗拉著雪橇安靜地從窗前走過。前一年高盛幫助米德出售Lexis-Nexis系統(tǒng)時，湯姆森敗給勵德-愛斯維爾錯失了收購機會。當時，沒人料到韋斯特公司會出售，所以競爭把價格推高到15億美元。韋斯特公司的價值要高得多，但因為規(guī)模太大（是Lexis-Nexis的兩倍）所以有能力的買家數(shù)量就比較有限。湯姆森公司有著雄厚的財力和強烈的收購意愿，但他們從來沒有做過這么大規(guī)模的交易。當時湯姆森公司處于分散管理狀態(tài)，涉及韋斯特交易的各個部門的人紛紛涌向明尼阿波利斯。最終，我不得不租用一輛大型旅游巴士集齊五十多名湯姆斯公司職員，將他們從市中心的酒店接到韋斯特總部。這么做也有利于保密。
在交易過程中，德懷特越來越相信湯姆森公司是韋斯特公司的合適歸宿。伊根園區(qū)里已建成的龐大設備仿佛預見到可以為湯姆森公司那些松散的業(yè)務提供支持。德懷特甚至與將來會進場管理韋斯特公司的湯姆森管理團隊相處融洽。根據(jù)他的說法，在第一次投標開始之前就已經(jīng)有了定論。
但是這里還有個問題。在少數(shù)股東控股的私人公司里，股東們往往各有自己的打算。投資銀行家為私人公司服務的樂趣在于，設計出一套度身定制的流程來滿足每個股東可能有的不同的目標。由于德懷特將股份分給了許許多多員工，為成功起見，律師建議他最好按照上市公司的標準來辦事——以前有過一個著名的露華濃案例，當上市公司進行拍賣時，持股股東有權利只接受最高價。因此，德懷特要實現(xiàn)愿望的唯一出路就是讓湯姆森公司在競拍時出最高價。
最終報價日那天，我們屏息期待湯姆森出最高價。但事與愿違。有一家名為哈考特通用（Harcourt
General）的公司出人意料地報出33億美元的價格，比湯姆森325億的出價只高出5
000萬美元。哈考特通用公司屬于波士頓的史密斯家族，是一個大型聯(lián)合企業(yè)的一部分，這個大型聯(lián)合企業(yè)還包括內曼-馬可斯公司等。公司當時的總裁鮑勃?塔爾（Bob
Tarr）曾經(jīng)是一位有名氣的核潛艇指揮官，為人嚴肅，不茍言笑。萬斯對聽眾的反應很在意，在針對哈考特通用的推介會上，他不斷提高聲調，試圖引發(fā)聽眾的回應。臺下一片寂靜。那天會議結束后，萬斯把我拉到一邊說：“他們不會有什么動作了�！钡虑轱@然不是這樣的。
我們和律師很快達成一致意見，如果我們能準備一份有吸引力的合同，并勸說湯姆森出價335億美元，那么從法律上講與湯姆森成交應該十拿九穩(wěn)。
湯姆森接受了這個建議，于是我們很順利地完成了文本工作。我和并購組同事肯?利特（Ken
Leet）認為這么做很正確，免得我們老是接聽從哈考特通用和他們的投資銀行顧問拉扎德那里打來的沒完沒了的電話。我們擔心對方會找到喬那里去，雖然喬是高盛方面指定的項目負責人，但他其實沒有參與項目的日常運作。我和肯無數(shù)次給他留言，告訴他不要介入項目也不要接聽任何電話。
不幸的是，喬沒有管住自己，還是接聽了電話，盡管他聲稱自己是“在不小心的情況下”接的。幾分鐘后，一份傳真發(fā)到我們處理交易文件的瓦赫特爾-里普頓律師事務所，哈考特通用將報價提高到了34億美元。德懷特快哭出來了。他答應過湯姆森，如果出價335億美元，韋斯特公司就是他們的了。他可不能食言��！但是律師提醒他要想別的辦法。我們在這兒準備最后的法律文件，德懷特堅持一個人去和湯姆森談。湯姆森很快答應將價格調高到345億美元，并簽了合同。
最終，德懷特如愿將公司賣給了湯姆森，同時得了個好價錢——盡管整個過程沒有真正“傷害”到誰，但這一事件表明投資銀行家與其客戶在出售過程中存在著重要的、內在的利益沖突。一個項目成功完成之后，這個客戶就消失不見了，因此，投資銀行未來的生意來自于更廣泛的企業(yè)界。對于那些在將來很可能帶來業(yè)務機會的人，投資銀行總會禁不住給點優(yōu)惠條件，或者表示出提供優(yōu)惠條件的愿望。
在這個項目中，負面的影響就是湯姆森公司的人認為我們做了一些事情使得他們多支付了一個億的成本。我和肯沒有做錯什么，禍是喬闖的，盡管他可能不承認。不管怎樣，湯姆森還是嗅出了點味道，有很長一段時間他們拒絕跟高盛合作。但是，令各方共贏的項目本來就少之又少，而這個項目正是其中之一，這項交易不僅對買賣雙方有利，而且對員工乃至整個社區(qū)都有利。對湯姆森公司而言，這項交易成為其重要的轉折點，從一個多少有點任意發(fā)展的消費者信息和專業(yè)信息公司成功轉變?yōu)閷I(yè)信息服務的全球領導者。對德懷特?奧普曼家族和其他股東來說，這項交易給他們帶來巨額收入，同時韋斯特的品牌和傳統(tǒng)也得到了擴展和保障。湯姆森的財務優(yōu)勢和“整合信息解決辦法”的策略使得韋斯特公司改變了過去單打獨斗的局面，將足跡邁向更廣的范圍。而萬斯也因此成為湯姆森公司董事會成員。湯姆森公司其他法律文件印刷部門的員工很快填補了納塞夫早就準備好的辦公樓里，一時間使得湯姆森公司成為明尼阿波利斯地區(qū)最大的雇主。
鎩羽而歸的史密斯家族在德懷特的人生旅程中扮演另一個重要的角色。德懷特后來跟已故妻子在內曼-馬可斯的私人導購員喜結連理。
對我來說，這個項目是我職業(yè)生涯別開生面的分水嶺�？煲瓿身f斯特公司項目時，我體會到了從未有過的感覺：自豪。我對投資銀行一直抱著玩世不恭和嗤之以鼻的態(tài)度，這是我第一次看到投資銀行為客戶提供忠實而客觀的建議，加之專業(yè)而勤勉的執(zhí)行，體現(xiàn)出投資銀行獨有的價值。韋斯特的股東實現(xiàn)了總體上體面、細節(jié)上各有差別的目標，但這點得來不容易。我很清楚，在這個項目的執(zhí)行過程中，不同的參與方有不同的建議，他們提出無數(shù)種方案，有無數(shù)種選擇，每種選擇最終都可能產(chǎn)生不同的結果。
高盛的許多競爭對手抱怨高盛是靠品牌得到了比它實際“應該”得到的多得多的市場份額。意外到手的韋斯特公司項目根本不存在什么競爭對手，恰好是對這種說法的一種詮釋。其后隨著并購風潮的興起，出版業(yè)的項目接踵而至，可以接連做上個五六年，這時候，競爭形勢顯得更為復雜，運氣、技術和數(shù)十年培植起來的持續(xù)的客戶關系共同發(fā)揮出作用。
例如，高盛取得出售地圖制造商蘭德-馬可納利的項目就是一場以傳統(tǒng)“烘烤比賽”方式，用公平公正的方法擊敗競爭對手取得的。當時的競爭對手摩根士丹利的合伙人巴頓?比格斯（Barton
Biggs）是蘭德-馬可納利的董事，這可是個不小的障礙。高盛最近將卡納斯出售給第一傳媒項目所取得的經(jīng)驗，成為說服鮑勃?彼得森請高盛出售他的消費雜志帝國——彼得森出版公司的關鍵。但是，取得將考勒斯傳媒公司的新聞報紙和商業(yè)雜志出售給馬可科蘭切報業(yè)的業(yè)務，依靠的則是西德尼?溫伯格的兒子——約翰?L?溫伯格早年與考勒斯創(chuàng)始人之間的交情。幾十年來，溫伯格和他的繼任者耐心地為這個公司和家族提供市場信息和機會。公司在這個時間點決定出售真是我的運氣。與之類似的，溫伯格從1969年起就是奈特-里德爾的董事（只在2003年因78歲高齡而卸任），這家公司從沒給其他投資銀行任何大的業(yè)務機會——直到2005年，公司在持不同意見的股東壓力之下被迫出售，股東考慮到高盛與公司管理層的良好關系，又加了一家投資銀行作為顧問。所以，當董事會聘請高盛出售奈特-里德爾金融公司時我也在場，很顯然，高盛得到這單業(yè)務靠的不僅僅是“品牌”。
正是由于這些項目和其他一些項目，到1996年底，我?guī)缀跻呀?jīng)涉足所有類型出版企業(yè)的資產(chǎn)出售項目。出版業(yè)有不少細分市場，每個市場都有自己的經(jīng)營特質，不同領域也有不同的（也可能重疊的）買家。出版業(yè)除了消費類雜志和法律文件出版以外，還有金融信息、教材出版、科技出版、市場研究、商業(yè)雜志、行業(yè)雜志、消費書籍以及新聞報紙，每個細分市場都有無數(shù)特質極為不同的子細分市場。舉例來說，在教材細分市場就包括基礎教育（K-12級教科書）、高等教育（大學教科書）、補充教材（為教科書提供各種“補充”
）、企業(yè)教材（職業(yè)發(fā)展）和繼續(xù)教育（現(xiàn)在稱為“終身教育”），還有各種提供教材服務的業(yè)務，不只是提供單一的出版物。
相對于為“買方”服務，在項目中站在“賣方”這一邊有不少看得到和看不到的好處。
就看得到的好處來說，作為眾多潛在買方之一的代表，在成功概率上顯然不如賣方獨一無二的代表，尤其考慮到買方的傭金一般要比賣方的低。作為買方代表的一個好處是，買方在參與交易時通常會有融資的要求。但是，即使把融資的收費算進去，投資銀行仍然愿意選擇為賣方而不是買方服務。
盡管如此，后來我在摩根士丹利卻聽到了融資部門的另外一種說法。在摩根士丹利我第一次說投資銀行應優(yōu)選賣方，當時我認為這是毋庸置疑的，沒想到高收益?zhèn)康闹鞴軐ξ艺f：“不管在什么時候，只要我聽到銀行家這么說，我就想把他的喉嚨撕爛�！�
不過，我從來沒在高盛聽到過這種說法。以團隊為核心的文化和薪酬體系使得大家把精力集中于為公司整體創(chuàng)造最大的收入。事實上，從我經(jīng)歷過的項目來看，成為買方代表只意味你失去了當賣方代表的機會。我在高盛代表賣方執(zhí)行過幾十個項目，到我離開高盛的1998年為止，還沒有做過買方業(yè)務。
看不到的好處在于，出售一家公司提供了跟人打交道的機會。說到底，投資銀行是一種推銷員業(yè)務，盡管投資銀行家們不愿承認這一點，特別是在高盛，大家都認為單純的“推銷員”工作檔次要比投資銀行家低。做推銷員最難的就是打電話，特別是給陌生人打電話。只要銷售清單里有資產(chǎn)要賣，不管這資產(chǎn)是否存在爭議，都是推銷員給別人打電話的絕好理由。如果你掌握得當，你可以通過這個機會對一家公司有很深入的了解。如果對方表示對購買沒有興趣，追問一下對方為什么，就可以使你在很大程度上了解對方的想法�！盎蛟S我們可以一起吃個午飯，那樣就更能了解您對X公司哪方面感興趣�！比绻@筆生意對這家公司具有戰(zhàn)略意義，那就更好了。如果你出售的是他們想要的資產(chǎn)，那么高管們是很樂意被你騷擾的。如果你很有禮貌地對待他們，經(jīng)常給他們提供信息，并真正地了解他們，那么，你在為自己做事的同時也是在為客戶提供服務。我有很多良好的客戶關系一開始都是這么建立起來的，通過推銷點東西給他們——有時候成功了，有時候沒成功。在出售過五花八門的出版業(yè)資產(chǎn)之后，我認識了無數(shù)出版公司的高層管理人員，跟他們熟悉到直呼其名的程度，可以說我認識的出版公司的高層管理人員人數(shù)比這個世界上其他大多數(shù)人認識的都多。這是我在高盛工作幾年來真正的個人收獲。 |
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