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決定海上霸權(quán)的經(jīng)度之謎
馬克·吐溫的《密西西比河上》寫道：“當我想玩耍嬉戲時，我就用地球的經(jīng)線和緯線織成一面大網(wǎng)，拖曳過大西洋，以便打撈鯨魚�！弊骷业男蹅ハ胂笞屛覀兏惺艿竭@些經(jīng)緯線統(tǒng)治世界的權(quán)威：不管它們下面的世界格局如何變化，這些經(jīng)緯線卻紋絲不動。
每個稍有普通地理知識的人都知道，緯線是一系列環(huán)繞地球表面的同心圈，從赤道到兩極，這些圈的半徑逐漸變��；而經(jīng)線是通過兩極的一些大小一樣的大圓，它們交于地球的兩個極點。經(jīng)緯線構(gòu)成了我們所居住的這個星球的刻度，可是，經(jīng)線與緯線之間有著真正核心的差異。
緯度由自然規(guī)律決定，確定緯度就和孩子們做游戲一樣簡單：任何一個稱職的水手都可以根據(jù)白晝的長度、太陽或者地平線上人們熟悉的恒星的高度測出緯度。相比之下，確定經(jīng)度，尤其是在海上，卻是18世紀最讓人惱火的科學難題，這一問題曾使一些人類歷史上最聰明的人都束手無策。伽利略、卡西尼、惠更斯、牛頓和哈雷等天文學家全部試圖求助于月亮和星星以解決經(jīng)度問題。為了通過天文觀測測定經(jīng)度，巴黎、倫敦和柏林都建起了規(guī)模宏大的天文臺。
為什么經(jīng)度的測定如此重要？因為它對航海者是一個生死攸關(guān)的問題。即使是最好的水手，一旦見不到陸地，也會迷失他們的方向。再偉大的船長也逃脫不了這種厄運，從伽馬到巴爾沃亞，從麥哲倫到德雷克爵士，他們所到達的“目的地”都由不得他們的意愿，更多的只能歸因于上帝的庇佑。一旦陸地從地平線消失，海員們只能自始至終摸索前進，船只由于失去經(jīng)度而失事的事件大量發(fā)生。在海員們能測定經(jīng)度之前，歷史一頁又一頁地記載著航海中的死亡故事。
除了船體觸礁，由于不知道經(jīng)度，長途航行的時間變得更長，也會奪去海員的生命。例如，海員們會因長期缺乏新鮮蔬菜和水果而感染壞血癥；或者，航船找不到有淡水的島嶼，在抵達陸地之前船員焦渴而死。這種種悲慘狀況令英國著名的日記作者、曾在皇家海軍擔任文官的塞繆爾·佩皮斯寫道：“在航行中沒有出現(xiàn)更多的慘禍和不幸，純屬僥幸，全靠上帝的恩典、運氣，還有大海的廣闊。畢竟，不觸礁的可能性比觸礁的可能性大�！�
經(jīng)度不僅事關(guān)成千上萬海員的生命。在地理大發(fā)現(xiàn)時代，歐洲各國漂在海上的財富日見其多，在不明經(jīng)度的情況下，經(jīng)濟上也受到了巨大影響。由于只能根據(jù)緯度進行導(dǎo)航，遠洋船只匯聚在幾條窄窄的安全航道上航行，捕鯨船、商船、戰(zhàn)艦以及海盜船在交通緊張的航線上擠作一團，彼此之間還進行掠奪。這也解釋了為什么歐洲列國的君主們都曾在經(jīng)度的故事里扮演角色，著名的有英國的喬治三世和法國的路易十四。據(jù)說，法王路易十四在依據(jù)精確的經(jīng)度測量而修訂的地圖前面曾抱怨說，他輸給他的天文學家的領(lǐng)土比輸給他的敵人的還要多。
由于經(jīng)度問題的關(guān)鍵性，1714年，英國政府懸賞2萬英鎊（相當于今天的數(shù)百萬美元）征求測定經(jīng)度的實用可行的方法，應(yīng)者如云，無數(shù)江湖術(shù)士都言之鑿鑿地提出許多眩人的建議，以至于“經(jīng)度的測定”一詞很快成為“努力做不可能做成的事”的代名詞。在《格列佛游記》中，有人讓好船長格列佛把自己想象成長生不老的人，他于是期望能有緣目睹彗星的回歸、洶涌的大河變成小溪和“經(jīng)度的測定、永動機、萬能藥及其他美妙絕倫的發(fā)明”。誰也沒有想到，最終的折桂者是約克郡一個沒有受過教育的無名鐘表匠約翰·哈里森（John Harrison）。出身低微但智力超群的哈里森獨樹一幟，大膽地想象用機械方法解決問題――即通過精確的計時裝置，把真實的時間從船出發(fā)的港口帶到世界上任何一個遙遠的角落。
這種方法背后的邏輯是，經(jīng)度的測量與時間相關(guān)。在海上確定經(jīng)度，一個人在同一時間里，不但要知道船上的時間，而且還要知道出發(fā)的港口或已知經(jīng)度的其他地點的時間，兩下里的鐘表時間可以讓導(dǎo)航員將時間的差異換算成地理的差距。因為地球在24小時內(nèi)自傳一周360度，每小時可以轉(zhuǎn)1/24圈即15度，船只與目標地點的每一小時時差，就表示了該船或東或西航行了15度的經(jīng)度距離。
哈里森完成了恐怕連牛頓都不可能完成的事情，他發(fā)明航海時計（chronometer）的傳奇歷程，在戴瓦·索貝爾（Dava Sobel）的《經(jīng)度》一書中有著引人入勝的描寫。一些史學家認為，哈里森的工作加速了英國對海洋的控制，并因此成就了大英帝國的霸業(yè)。
哪里能夠買到最酷的T恤？
杰夫·豪（Jeff Howe）2006年6月在《連線》雜志上的一篇文章中首次提出“眾包”一詞，宣告了一個新的商業(yè)模式的誕生——開始是外包（outsourcing），然后是開源（open-sourcing），現(xiàn)在則是眾包（crowdsourcing）。眾包指的是把傳統(tǒng)上由內(nèi)部員工或外部承包商所做的工作外包給一個大型的、沒有清晰界限的群體去做。這種工作可以是開發(fā)一項新技術(shù)，完成一個設(shè)計任務(wù)，改善一個算法，或者是對海量數(shù)據(jù)進行分析，等等。
這個說法是嶄新的，但相似的做法其實早在18世紀就存在了。讀者已經(jīng)知道，如上所述，英國政府曾經(jīng)通過公開懸賞求解經(jīng)度問題。這說明，人類很早就懂得集思廣益的道理，認識到通過集中群體的智慧、廣泛吸收有益的意見，可以破除障礙、成就不凡。集，集中也；廣，擴大也。泰山不擇其壤，故能成其大，河海不擇細流，故能成其淵，眾包背后的哲學我們并不陌生。
然而，在缺乏工具和手段的年代，“集”和“廣”的過程卻是艱難而痛苦的。使眾包的做法達到新高度、以至于成為一種新的商業(yè)模式的因素是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，它使面向大眾尋求商業(yè)智慧和靈感成為可能。
2007年春天，有線電視臺Current TV開始介入廣告創(chuàng)意，鼓勵用戶應(yīng)征完成廣告。這家電視臺的大部分節(jié)目都來自于用戶自生產(chǎn)內(nèi)容。它建立了一個社交網(wǎng)絡(luò)，觀眾可以創(chuàng)作并上傳5分鐘的短片，張貼對其他觀眾作品的意見，并投票選擇哪些片子應(yīng)該播映。歐萊雅的一個華麗的形象廣告“有信心找到屬于自己的色彩”就來自于其中一個觀眾的創(chuàng)意，只付給了廣告創(chuàng)意者1000美元。而如果歐萊雅自己來制作，則需要花費164200美元。
這樣的故事還有許許多多：著名的格蒂圖片社（Getty Images）花了5000萬美金收購iStockphoto網(wǎng)站, 該網(wǎng)站有超過23000名攝影愛好者上傳他們的攝影作品，顛覆了庫存圖片的傳統(tǒng)；Threadless.com印制并銷售由該網(wǎng)站用戶設(shè)計的T恤衫；John Fluevog開源鞋類網(wǎng)站請愛好者們提交新款鞋的設(shè)計并對設(shè)計作品進行評選；Ducati 摩托車的客戶可以通過公司網(wǎng)站設(shè)計新型摩托車；樂高公司推出了“樂高工廠”（LEGO Factory）的新概念，允許用戶下載一個三維的樂高玩具組裝軟件，設(shè)計自己的模型，然后再將設(shè)計圖上傳到樂高網(wǎng)站 legoshop.com 并進行購買。
這里尤其值得多贅幾筆的是在線T恤衫廠商Threadless.com。Threadless是由杰克?尼克爾（Jake Nickell）和雅各布?德哈特（Jacob DeHart） 于2000年創(chuàng)辦的，他們都是芝加哥在線社區(qū)Dreamless的積極參與者，這里云集了眾多服裝設(shè)計師。杰克?尼克爾贏得了Dreamless發(fā)起的T恤衫設(shè)計大賽，于是萌發(fā)了建立一個T恤衫設(shè)計社區(qū)的念頭。Dreamless的組織者都承認，社區(qū)收到的T恤衫設(shè)計方案之多，品質(zhì)之高，令他們驚嘆。Threadless就是要為那些嶄露頭角的設(shè)計師提供展示設(shè)計靈感的平臺，同時幫助他們克服自身缺陷。
無論是專業(yè)設(shè)計師還是業(yè)余愛好者，都可以為新T恤衫提交設(shè)計想法，社區(qū)對這些設(shè)計和顧客購買意愿進行投票調(diào)查（通常用0到5進行打分）。通過這個信息平臺，Threadless每周都能為其中一個產(chǎn)品挑選出6~10個新設(shè)計方案。勝出者會收到總價值2500美元的現(xiàn)金和獎品，更關(guān)鍵的是，其設(shè)計才能得到大家的公認，每一件T恤衫的標簽上都印有設(shè)計者的名字，社區(qū)成員還可以穿上獲勝的T恤衫拍照片，并將其列入在線產(chǎn)品名單。成員也可以對這些作品提出批評和建議，并反饋給設(shè)計者。
Threadless已經(jīng)成為商業(yè)和社區(qū)模式雙贏的典范。2006年，該公司的T恤衫銷售量多達1500多萬件，顧客遍及全球，成員超過了60萬名。Threadless每周都能收到800多個新的設(shè)計方案，每天有超過1000名新注冊用戶來進行設(shè)計和藝術(shù)方面的討論，并根據(jù)設(shè)計方案所激發(fā)的靈感，提交配套的音樂和視頻。這一切都不依賴于傳統(tǒng)的廣告宣傳和促銷，也不借助大型零售商在全世界的門店來進行銷售。
這是一種了不起的商業(yè)模式：Threadless讓它的顧客來進行設(shè)計，自己選擇生產(chǎn)線，確定產(chǎn)量，并負責市場推廣、促銷以及銷售工作。生產(chǎn)當然是外包的，Threadless需要做的僅僅是維護網(wǎng)站而已。這意味著零市場風險和負的運營成本�？蛻羯鐓^(qū)承擔了創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售預(yù)測和市場營銷等核心功能。
社區(qū)比公司更有效
毋需什么高深的理論解釋，集思廣益生產(chǎn)出來的產(chǎn)品已經(jīng)超越了世界頂尖公司創(chuàng)造出的最好的產(chǎn)品�！氨姲闭谏羁痰赜绊懼澜�100強公司的商業(yè)模式，比如寶潔公司要求下屬的每個部門有一半的業(yè)務(wù)或是服務(wù)的創(chuàng)新一定要來自外部，而不再產(chǎn)生于內(nèi)部；比如IBM投入十億美金開發(fā)“眾包”，因為它發(fā)現(xiàn)，從Linux操作系統(tǒng)到Apache 服務(wù)器軟件到火狐瀏覽器，信息經(jīng)濟的大部分基礎(chǔ)建設(shè)都是由自發(fā)組織起來的志愿者隊伍建立的。
曾經(jīng)一度，與外界絕緣的公司認為自己擁有所有的答案。寶潔在相當長的一段時間內(nèi)都是如此，它把自己視為創(chuàng)新的先導(dǎo)者，在一個多世紀中引領(lǐng)了消費品產(chǎn)業(yè)。然而，它的創(chuàng)新成功率——用已有多少新產(chǎn)品實現(xiàn)了財務(wù)目標來衡量——只有15-20%。寶潔認識到，過去變化緩慢的市場鼓勵企業(yè)以內(nèi)部為導(dǎo)向，實行縱向一體化，但在今天，地理界限的消失，競爭界樁的倒塌，全球范圍內(nèi)的成本壓力，都逼使企業(yè)走向開放。現(xiàn)在寶潔致力于同任何人在任何時間和地點展開協(xié)作。
在眾包的情況下，今天的組織要從純粹的等級體系演變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化的體系。后工業(yè)時代的組織模式是一種跨越傳統(tǒng)商業(yè)界限的虛擬網(wǎng)絡(luò)組織模式。我們這里所說的網(wǎng)絡(luò)并不是指技術(shù)層面的網(wǎng)絡(luò)，而是指企業(yè)價值鏈上下游之間的網(wǎng)絡(luò)和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)存在一種歷史的演進。
羅納德·科斯認為，企業(yè)的存在是為了實現(xiàn)市場交易的經(jīng)濟性。根據(jù)這種觀點，效率是設(shè)立公司的主要動機。然而，隨著協(xié)作技術(shù)系統(tǒng)地降低企業(yè)內(nèi)外的互動成本，企業(yè)存在的根本原因也在改變。
企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上的第一步演進是，逐漸走到外部產(chǎn)生價值。也就是說，要跨出組織的傳統(tǒng)界限，與其他公司的專業(yè)化能力對接，以加強自己的產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)的第二步演進是今天特別洶涌的所謂Web 2.0的浪潮，即通過社會性技術(shù)，使得社會網(wǎng)絡(luò)中的個人能夠自由地合作。這些社會性技術(shù)同消費者的高度互動相關(guān)，在此情況下企業(yè)必須為自己創(chuàng)設(shè)新的角色、學習新的運營方式，否則將無法生存。
有許多公司想采納眾包的新型商業(yè)模式，但它們?nèi)菀追赶碌腻e誤是，急于建立消費者社區(qū)，而不去仔細考慮自己到底要什么，計劃如何去做。因此“大眾”很容易提交一些低水平的方案。如何在泥沙俱下的情況下篩選出智慧？以下的做法非常關(guān)鍵：
聚焦：Current TV明確規(guī)定，觀眾創(chuàng)造廣告內(nèi)容的目標是在網(wǎng)上以及有線電視網(wǎng)上播映新的廣告。這種方式使歐萊雅或者索尼等公司可以在觀眾所創(chuàng)造的廣告中挖掘新鮮的創(chuàng)意。
做出正確的篩選：2007年7月，IBM公司發(fā)起即興創(chuàng)新的頭腦風暴活動，為的是開發(fā)員工及其家屬和客戶的群體智慧，從而拓展創(chuàng)新領(lǐng)域。IBM 確定了四大主題，為每一主題提供交互式的背景信息，利用主持者使談話不偏離主題。最終，公司收集了37000 個創(chuàng)意，由員工對這些創(chuàng)意進行篩選。有140000人在網(wǎng)上參與了第一階段的創(chuàng)意，公司的首席執(zhí)行官彭明盛參與最終的評選，并計劃拿出1億美元用在有前景的創(chuàng)意上。
選擇合適的人群：在YouTube等新型社會網(wǎng)絡(luò)中，只有1％的用戶是活躍的內(nèi)容創(chuàng)造者，另有10％的用戶和內(nèi)容互動并且做出改變，剩下89％的用戶都是被動的觀察者。聰明的企業(yè)要學會把最有潛力解決商業(yè)難題的人集中起來。InnoCentive是一個社會網(wǎng)絡(luò)，在那里，寶潔和波音等公司能夠花高價張貼它們無法在企業(yè)內(nèi)部解決的棘手問題。InnoCentive依靠一群具有高超專業(yè)技能的天才科學家，并在大學里征募年輕而聰明的人才（這個網(wǎng)站與中國25所大學簽訂了協(xié)議），這些人能夠為企業(yè)帶來很好的創(chuàng)意。
把社區(qū)建成社交網(wǎng)絡(luò)：金錢可以激發(fā)人們的參與，但成功的眾包依靠點燃大家的激情。Cambrian House是邁克爾·斯考斯基（Michael Sikorsky）創(chuàng)建的一家軟件公司，完全依靠眾包運行。每個貢獻創(chuàng)意的人都收到專利權(quán)的點數(shù)，享有產(chǎn)品中的權(quán)益，最終獲得兌現(xiàn)。價值中國網(wǎng)（www.chinavalue.net）是中國一家領(lǐng)先的財經(jīng)博客服務(wù)商，自2005年起，將網(wǎng)站50%的股份贈送給網(wǎng)站全體注冊用戶，用戶按照發(fā)表文章數(shù)量、訪問量等“論功行權(quán)”，動態(tài)分配。2008年，各位股東根據(jù)所持價值中國網(wǎng)股票，獲得網(wǎng)站分紅。網(wǎng)站創(chuàng)始人兼CEO林永青先生說:“博客變股東，全世界都沒有這樣的模式，互聯(lián)網(wǎng)提供了這種可能，不是所有業(yè)務(wù)都可以這么做的。”斯考斯基說：“人們長期投入的一個重要原因就是彼此建立了友誼，正如在eBay，買方和賣方彼此討價還價，進行評論，這些互動培育了信任，使人們在社區(qū)中保持活躍的狀態(tài)�！�
眾包揭示了一個關(guān)于人類的基本真理——社區(qū)比公司更能有效地組織起工作者，一個工作的最好人選是最想做這個工作的人。有熱情、快樂工作的人構(gòu)成了我們這個世界的經(jīng)緯，而眾包就是要利用群體的智慧，創(chuàng)造出人人受益的美麗事物。
必須指出，眾包并不僅僅意味著為眾人，它也意味著為個人。17世紀的法國哲人蒙田曾寫到，“世界上沒有兩個人的意見完全相同，正如兩根頭發(fā)，兩個谷粒都不盡相同。差異性是他們最普遍的特性�！泵商锏囊馑际�，我們唯一的共同之處就是我們?nèi)徊煌�。在網(wǎng)絡(luò)時代，這是件很棒的事。在哈里森的故事中，一個決定霸權(quán)興衰的科學之謎經(jīng)由個人之手被解開，再次提醒人們個人在歷史中的奇妙作用；而今天，擁有了前所未有的新工具和新聯(lián)系，個人的作用達到了從未有過的新高峰。 |