從消費端引發(fā)的商業(yè)變革，正在改變我們所處的商業(yè)環(huán)境。基于互聯(lián)網(wǎng)之上的組織能力和市場能力，不僅是那些新物種們所具備的特質(zhì)，也是在舊商業(yè)法則里掙扎的傳統(tǒng)企業(yè)們所亟需的能力。從新物種身上，我們提煉出一些共性的基因，它們在一些優(yōu)秀的傳統(tǒng)企業(yè)身上逐漸體現(xiàn)出來，新的商業(yè)法則由此而誕生。
我們所看到的輕公司新物種們，幾乎都是在最靠近市場的地方，以互聯(lián)網(wǎng)等輕資產(chǎn)的渠道抓獲用戶；抑或是將互聯(lián)網(wǎng)這種雙向透明溝通機制映射在現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，以市場需求作為自己的核心引力，在過剩的中國制造中反向進(jìn)行資源匹配，實現(xiàn)低成本的借資源增長。
那些新物種們，盡管還在探索之路上前行，但是這種由互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的自消費端的商業(yè)變革，不僅僅影響著那些意欲創(chuàng)業(yè)的新興企業(yè)，同時也給了習(xí)慣于傳統(tǒng)商業(yè)法則的老牌企業(yè)們以震撼。
盡管各行業(yè)的輕公司多種多樣，但是仔細(xì)剖析這些新物種，它們卻具備了一些帶有共性的特質(zhì)，而這些特質(zhì)也能為傳統(tǒng)企業(yè)引發(fā)創(chuàng)新的浪潮，從而改寫商業(yè)規(guī)則。
這，就是輕基因。
傳統(tǒng)企業(yè)的焦慮
無論是鼎鼎有名的老牌企業(yè)，還是名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，他們的焦慮多種多樣，但是歸根結(jié)底，卻是如何培育自己的互聯(lián)網(wǎng)能力，抓住游走在虛擬和現(xiàn)實渠道的消費者們的心。
我的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗從零開始？
縱然在傳統(tǒng)商業(yè)世界里已建立了顯赫王國，那些傳統(tǒng)企業(yè)們也不敢對互聯(lián)網(wǎng)掉這個新興市場掉以輕心。然而，在對互聯(lián)網(wǎng)市場的嘗試中，它們顯得非常生澀，所有的經(jīng)驗將從零開始積累。
2008年6月，諾基亞在淘寶投放了一則“粉系列”廣告。所謂粉系列，是指諾基亞5610、5310等4款音樂手機的粉色版本。正值促銷期，諾基亞將淘寶作為廣告投放媒體之一。
對于粉系廣告的投放方式，北京興長信達(dá)科技發(fā)展有限公司副總經(jīng)理鄧罡顯得有些失望。這只是一則單純的網(wǎng)絡(luò)廣告，消費者點進(jìn)去后，并不能鏈接到諾基亞的淘寶店或者網(wǎng)上商城。粉系列的廣告就像一陣風(fēng)，投放后也就消失在人們的記憶中，并沒有對諾基亞的這幾款機型的網(wǎng)絡(luò)銷售帶來任何提升。
興長信達(dá)是諾基亞和摩托羅拉等手機品牌授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，在淘寶開設(shè)了諾基亞和摩托羅拉等品牌的官方授權(quán)旗艦店。
鄧罡的抱怨并不是沒有理由，寶潔也時常在淘寶做廣告，卻顯得很有經(jīng)驗。2007年寶潔在淘寶上投放過旗下的博朗剃須刀廣告，直接就鏈到當(dāng)時品牌商城的吉列博郎專賣店，這家店成為淘寶的剃須刀銷量第一名。
從2006年起，寶潔美國總部已經(jīng)大幅削減了在美國和韓國等國家的電視廣告投放比例，加大了互聯(lián)網(wǎng)廣告的投放力度。中國互聯(lián)網(wǎng)零售的升溫，令寶潔中國有限公司在近幾年加大了對互聯(lián)網(wǎng)渠道的扶持力度。
寶潔對于互聯(lián)網(wǎng)新市場的反應(yīng)非常靈敏，2007年的那筆網(wǎng)絡(luò)廣告投放花了幾百萬元，在淘寶上投，也在其他網(wǎng)站上投，廣告全部都鏈接到淘寶的吉列博朗剃須刀專賣店，流量很快被廣告砸起來，銷量也節(jié)節(jié)上漲。吉列博朗剃須刀在淘寶暢銷，除了廣告做得好外，還有個重要因素是價格標(biāo)得不高不低，而且吉列博朗剃須刀的品質(zhì)是有保證的。好的推廣方式、價格和品質(zhì)，這是品牌企業(yè)在淘寶成功的幾個關(guān)鍵要素。
不是每家企業(yè)都如寶潔一樣具有互聯(lián)網(wǎng)銷售經(jīng)驗，更多的企業(yè)看到了互聯(lián)網(wǎng)銷售的趨勢，在自建獨立銷售網(wǎng)站的力量并不強時，選擇了將淘寶作為輕基因的孵化器，這也是在中國的知名企業(yè)的特點——在自身的互聯(lián)網(wǎng)能力并不強大時，到淘寶去試水。
作為諾基亞和摩托羅拉的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，興長信達(dá)目前要做的也是幫助諾基亞和摩托羅拉培育輕基因——在手機業(yè)，品牌商通常并不自建渠道，而是通過經(jīng)銷商拓展渠道。盡管這些手機大品牌目前的線下渠道占據(jù)了銷售額的絕對強勢，份額高達(dá)99%，但是這1%的互聯(lián)網(wǎng)新市場，它們卻不敢掉以輕心。
對于新渠道的嘗試，摩托羅拉跑得比諾基亞更快，因為它壓力太大了——這和其手機銷量持續(xù)陷入頹勢有關(guān)。在2008年第四季度財報中，摩托羅拉的移動終端事業(yè)部銷售額為23.5億美元，與2007年同期相比下降了51%；運營虧損5.95億美元，2007年同期虧損為3.88億美元。2008年全年，移動終端事業(yè)部銷售額為121億美元，與2007年相比下降36%。如果不在渠道上發(fā)力，摩托羅拉很難絕處逢生。
但是，要在傳統(tǒng)的實體渠道拓展，卻困難重重。一直以來，摩托羅拉的手機庫存是個“令人頭疼”的問題，每個零售商銷售了多少部手機、庫存是多少等都是數(shù)據(jù)盲區(qū)。2007年，摩托羅拉在全球開展了一項優(yōu)化供應(yīng)鏈的項目，以提高供應(yīng)鏈的透明度，改善現(xiàn)金流。以前，摩托羅拉更側(cè)重于和分銷商打交道，而現(xiàn)在與終端消費者接觸的零售商在供應(yīng)鏈上的話語權(quán)越來越大，他們成為手機銷售很重要的一部分，因此用IT系統(tǒng)管理好零售商，不僅可以獲得更準(zhǔn)確的市場信息，同時也可以加快現(xiàn)金回籠速度。
能直接與終端消費者互動，了解他們的需求，并且盡快將產(chǎn)品送達(dá)到他們手上，是每一家企業(yè)都渴望達(dá)到的愿景。特別是對于摩托羅拉來說，在頹勢之下的自救更為迫切，因而不難理解在互聯(lián)網(wǎng)銷售上，摩托羅拉的決心。
在意互聯(lián)網(wǎng)市場的，不僅僅是諾基亞、摩托羅拉等企業(yè)，那些我們幾乎耳熟能詳?shù)钠放破髽I(yè)，無一不對這個市場表現(xiàn)出來極大的關(guān)注。但是，怎么才能在這個新市場里，就如在傳統(tǒng)商業(yè)世界里一樣游刃有余？
至少，目前大多數(shù)品牌企業(yè)都不能自信地回答這個問題。
我怎么找到屬于我的新市場？
這個問題來自于那些傳統(tǒng)的制造商們。
再沒有比2008下半年更糟的情形了。一份在風(fēng)險投資商和私募投資經(jīng)理中流傳極高的《珠三角考察記錄》中寫到，從2007年底開始，勞動力成本、租金成本上升使得很多東莞的制造企業(yè)開始向內(nèi)地遷移，工廠倒閉增加；制鞋、玩具出口開始受到?jīng)_擊，接單開始減少。
這份報告指出，倒閉的企業(yè)主要集中在制鞋、玩具、紡織服裝等出口型行業(yè)，預(yù)計可能占全部企業(yè)數(shù)量的1/3～1/4左右。根據(jù)當(dāng)?shù)刈畲蟮拿弿S老板介紹，造成倒閉主要有幾個原因。
訂單量銳減�，F(xiàn)在國外訂單不斷減少，中小企業(yè)接單難度越來越大，很多訂單是提前一年下的，2008年的成交數(shù)據(jù)的情況反映的是2007年的訂單情況，情況還不會太差，而從2008年下半年尤其是廣交會的訂單急劇下滑來看，2009年的出口情況會惡劣很多，預(yù)計制鞋、玩具、紡織服裝出口數(shù)量會下降超過 15％。
成本尤其是勞動力成本并沒有降下來，毛紡廠工人非常辛苦，每天需要站立工作，目前月工資超過3000元，電子廠、玩具廠等員工工資也都在 1200元～1500元左右，比2006年高出了很多，雖然目前形成了大量的失業(yè)，但是目前工人寧可回家找工，或者是待業(yè)也不愿意降低工作目標(biāo)，預(yù)計還要等到失業(yè)的進(jìn)一步加劇工資才會降下來。
制鞋、玩具、紡織服裝等行業(yè)向印尼、緬甸、越南等地轉(zhuǎn)移非常厲害，雖然這些地區(qū)面臨工會力量強大、局勢不穩(wěn)定等不利因素，但是國家和地區(qū)勞動力成本比我們低50％以上，匯率又大幅貶值，使得向這些國家轉(zhuǎn)移遠(yuǎn)比在東莞甚至內(nèi)地大部分地區(qū)有利可圖……
東莞的中小企業(yè)們僅僅是過剩的中國制造的一個縮影。在中國的長三角地區(qū)以及廣東等沿海省份，依靠代工、貼牌等模式維持運營的商品制造企業(yè)有很多。長期以來他們生存的兩個法寶是：國內(nèi)廉價勞動力和出口退稅政策。憑借這兩點，中國內(nèi)地的制造企業(yè)迅速以低廉價格取代了中國臺灣和日、韓企業(yè)，成為歐美市場的主要供貨商，但是他們很多只是賺取5%左右的毛利。
出口退稅率的下調(diào)、人民幣匯率的上升，讓外貿(mào)型制造企業(yè)開始焦慮，繼續(xù)以原有模式運營，不但無利可圖，甚至可能虧損。唯一的辦法只能是在中國本土開拓新市場，讓中國的市場消化掉原本為國外市場準(zhǔn)備的產(chǎn)能。
外貿(mào)型企業(yè)回到國內(nèi)找市場，迎頭又撞上了規(guī)模和數(shù)量更為龐大的內(nèi)銷企業(yè)，市場爭奪由價格戰(zhàn)打到品牌戰(zhàn)，甚至還發(fā)生了一些中國特殊環(huán)境下的關(guān)系戰(zhàn)�？傊�，只要能把自己手里的產(chǎn)品賣出去才是王道。如何賣？這確實在現(xiàn)在成為了一個很大的問題。
“熱風(fēng)”是總部位于上海的一家鞋業(yè)零售連鎖公司，款式時尚和更新快速是熱風(fēng)區(qū)別于其他的鞋業(yè)零售店的一個最大特色。在他們的上游制造商就是位于廣州的制鞋基地，這里是鞋業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群之一。
熱風(fēng)沒有自己的工廠，甚至沒有固定的代工廠，其產(chǎn)品大多是由公司的買手們穿梭于幾大鞋城，憑著獨特眼光與靈敏嗅覺去發(fā)現(xiàn)和挖掘的。只要半個月時間，被買手們相中的鞋子就會出現(xiàn)在熱風(fēng)全國65家連鎖零售店的貨架上。即便這樣，熱風(fēng)的總經(jīng)理陳鑫還是萬分焦慮，他想尋找更好的方法賣掉他們靠買手們淘來的鞋子。
2006年熱風(fēng)也嘗試著把虛擬商店開進(jìn)淘寶，想依靠無開店成本的自由交易市場來為自己尋找更多的銷路。但是事情并沒有陳鑫想得那么簡單，由于沒有網(wǎng)絡(luò)銷售經(jīng)驗，熱風(fēng)的淘寶店只是成了一個形象展示店，每天只能賣兩雙鞋子。焦慮的賣家更加焦慮了。
在新型渠道中賣東西真的需要另外一套方法嗎？
我怎么找到未來的消費群體？
他們每天花在網(wǎng)上的時間至少兩小時以上；
他們討厭衛(wèi)道士般的說教，寧愿跟從一些小眾的、具有鮮明個性的意見領(lǐng)袖；
他們看上去對時政漠不關(guān)心，但是一旦發(fā)生大事件，他們的愛國熱情就能立即點燃；
他們之中，有忠誠的品牌擁躉，也有更熱衷于時尚卻價格敏感的潮男超女；
他們在休閑時間里除了喜歡運動、玩樂、聚會，上網(wǎng)時間明顯多過看電視、聽音樂；
……
……
以上這些描述，是李寧有限公司花費了大量資金和精力對14歲～35歲的消費者群體調(diào)查后得出的一部分結(jié)論。這樣的結(jié)論，令李寧公司在2008年開始了互聯(lián)網(wǎng)之旅。
作為一家本土的運動品牌，李寧公司希望通過各種途徑，在青少年心目中超越耐克、阿迪達(dá)斯，樹立起國際一線品牌的形象。但是，如何了解這幫目標(biāo)群體的喜好？
李寧公司首先根據(jù)調(diào)研結(jié)果，將80后消費人群分為意見領(lǐng)袖、跟隨者、大眾這3個類別，然后抽調(diào)專人和意見領(lǐng)袖一起待一段時間，體驗他的生活，包括了解意見領(lǐng)袖在想什么、喜歡在哪里逛街、喝什么牌子的啤酒、跟什么樣的人聚會、上網(wǎng)看什么等等，從而近距離了解年輕人的行為模式。
對80后、90后等年輕消費者的探索，不僅僅是李寧公司所關(guān)注的，而是所有企業(yè)都關(guān)注的焦點，因為這個群體是未來消費的主力，盡早了解他們的行為特征和消費習(xí)慣，由此制定行之有效的銷售策略，是每家企業(yè)都渴望獲得的信息。
李寧公司通常通過贊助國際球隊、奧運會等一系列活動，在本土消費者心中樹立起國際品牌的形象，這些活動和比賽，也是李寧公司和消費者的觸點，通過運動場所等地點，李寧把自己的價值觀、品牌的內(nèi)涵傳遞給消費者。
現(xiàn)在，這些觸點里包括了互聯(lián)網(wǎng)。2008年，李寧公司在淘寶商城開了官方旗艦店，并且同時開了3家不同類別的品牌網(wǎng)絡(luò)專賣店。李寧公司對互聯(lián)網(wǎng)的野心并不限于淘寶，但是借助淘寶這樣的平臺，李寧公司現(xiàn)階段的目標(biāo)是在網(wǎng)上樹立企業(yè)的品牌形象，并且探索對網(wǎng)上零售渠道多種形態(tài)的管理和經(jīng)營模式。
其實，李寧公司本身是一家輕公司。這家運動品企業(yè)在價值鏈上抓住了設(shè)計和品牌運營的環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)和渠道大量外包。截至2007年底，李寧公司旗下的直營店和加盟店共5676家，里面只有200多家店是李寧直營的，其中包括樹立品牌形象的旗艦店和一些折扣店。
在沒有正式進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)市場之前，網(wǎng)上的渠道已經(jīng)有李寧的700多家店，2007年的銷售額超過了1億元。但是令李寧公司覺得不安的是，這些店的商品從哪里來，通過什么樣的方式賣出，它們在銷售過程中使得消費者對李寧的品牌形象感覺如何？
這些都是李寧公司難以知道的未知數(shù)。因此，在淘寶商城開店前，李寧公司先清理整頓了大部分的網(wǎng)店，并且將互聯(lián)網(wǎng)渠道納入和實體渠道一樣的管理范圍。盡管目前依附于第三方交易平臺，但是在李寧公司的規(guī)劃里，最終是要做一個自己的獨立在線網(wǎng)站，而目前則是借平臺學(xué)經(jīng)驗和了解年輕消費者的階段。
現(xiàn)在，李寧的網(wǎng)上旗艦店每天都會推出20多個SKU新品，借助網(wǎng)絡(luò)平臺，低成本地為消費者傳達(dá)李寧的新品信息甚至價值觀。
這只是李寧的互聯(lián)網(wǎng)探索的第一步，在未來經(jīng)年的實踐中，李寧公司和所有公司一樣，要關(guān)注的問題是：
那些80后、90后甚至千禧后的消費者們，他們在虛擬和實體交互的世界中生活，究竟怎樣才能抓住他們的心？
我能把商店開到網(wǎng)上去嗎？
這個問題來自于一個開著小超市的小業(yè)主。
唐少春是中國二級城市——貴陽的一名小商人，他在這個城市的南邊擁有著一個20平米的小超市。在他超市的不遠(yuǎn)處有一座修于明朝萬歷年間亭子，因為這座被稱為“甲秀樓”的亭子，這片區(qū)域在城市開發(fā)的進(jìn)程下被定為了歷史文化保護區(qū)，游客絡(luò)繹不絕，也因此，唐少春的超市總是有人光顧，其每月也能凈賺1萬5千元。在一座二級城市，這些收益不是一個小數(shù)。
能獲得這些利潤，除了有穩(wěn)定的客流之外，還因為唐對他自己的超市特別花心思下苦力。走進(jìn)唐面積局促的的超市，可以看到在貨架上布滿著密密麻麻的商品，每一個商品的擺放都能體現(xiàn)出其主人的良苦用心。以兒童喜愛吃的果凍來說，在一格貨架的“徑深”中就擺有至少5個品牌的果凍。其他的商品也是類似，它們摩肩接踵地擠在貨架上，在單位面積有限的情況下以最大的承載量呈現(xiàn)在顧客面前。就在這個20多平米的小店中，唐至少擺放了1000多種獨立的商品。
在人流有保證的情況下，在有限的貨架中擺放出盡可能多的商品，同時輔以每天固定促銷的商品，這就是唐做生意的訣竅。也由于主人的用心，像寶潔、可口可樂等公司的銷售人員會定期上門為之補貨，唐也成為了他們在這個城市眾多固定小分銷商中的一員。在這條街上，還有其他的小賣店和連鎖超市，基本上再也沒有超過每月萬元盈余的了。
在聽完這個普通的傳統(tǒng)生意人的故事之后，支付寶總裁邵曉峰微微地笑了笑，說：“淘寶現(xiàn)在擁有7700萬件在線等待銷售的商品�！边@位曾經(jīng)當(dāng)過刑警隊長的經(jīng)理人說這話的時候是在2007年的夏天，到了2008年初，這個數(shù)字已經(jīng)超過了1億2千萬了。此時，邵曉峰到了支持淘寶網(wǎng)交易的第三方支付工具——支付寶公司做了總裁。
當(dāng)唐少春知道了這個數(shù)字后，他非常驚訝，“在網(wǎng)絡(luò)上真的還能賣這么多東西嗎？”他接著問：“真的有那么多人會在網(wǎng)上買東西嗎？那我可以把我的小超市開到網(wǎng)上去嗎？”當(dāng)他聽說了一個前全國十佳警察去互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)的故事后，他更驚呆了，睜圓了雙眼喃喃地說：“看來時代真的變了。”
唐少春的問題也是現(xiàn)在中國眾多零售商、消費品牌持有者、創(chuàng)業(yè)者及投資商們正在思考的問題——如何利用互聯(lián)網(wǎng)提供的雙向信息通道以及已聚集起的眾多用戶做生意。并且，他們也模糊的認(rèn)識到，新的商業(yè)時代就在一個接一個的傳奇創(chuàng)業(yè)故事中悄悄的到來了。
解答這個看似簡單問題其實并不容易，在它背后還有一連串更加復(fù)雜的問題：怎樣搭建一個虛擬的平臺來進(jìn)行銷售？需要為這個平臺做哪些投資和工作？怎么吸引客源？怎么來管理供貨商？最為重要的是，在這個平臺上要賣什么才能賺錢？