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從市場端以互聯(lián)網切入產業(yè)鏈的輕公司，逐漸壯大的過程中，逐漸地暴露出薄弱的環(huán)節(jié)。到底是哪里出錯了？說到底，是對互聯(lián)網沖擊下的商業(yè)環(huán)境的把握究竟有多少？
在醞釀這本書的這一年多以來，有關于輕公司的壞消息一個個傳來。PPG和ITAT迅速升起卻又像瞬間耗盡了能量，在過去的2008年相繼隕落。
那些曾經言必稱輕公司的人，如今卻諱之莫及，業(yè)界關于輕公司的批評之聲也不絕于耳，風險投資商們甚至以調侃的口氣提起它，仿佛這個詞就是個黑色幽默，要知道當年他們熱切地要約見PPG的李亮以及ITAT的創(chuàng)始人歐通國。
輕公司究竟怎么了？難道真的經不起時間的檢驗？
令人欣慰的是，我們也看到了更多的輕公司在這條路上快速發(fā)展。在書的前面提到的各行業(yè)的輕公司們，包括戴維尼、京東商城、VANCL、紅孩子等企業(yè)，它們的業(yè)務正在蓬勃上升。
我們也看到了越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)，正在通過互聯(lián)網和IT技術培育自己的輕基因：
零售大鱷沃爾瑪這些年基于IT打造了一個開放性平臺，通過數據的共享與運用，與迪士尼、寶潔等企業(yè)形成高效的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在國內，蘇寧和海爾等大型供應商正在進行這樣的嘗試，已經初見成效；
利豐集團編織了一張高效的價值網絡，作為價值網絡的中樞，利豐通過IT系統(tǒng)調配和管理企業(yè)邊界之外的資源，使得整個價值網絡能對市場需求做出快速反應；
諾基亞、李寧、佐丹奴等知名企業(yè)正在嘗試互聯(lián)網銷售業(yè)務，通過這條輕資產的渠道布局未來，抓住未來的年輕消費者，并且通過對消費者數據的分析，帶動傳統(tǒng)渠道的效率提升；
Goolge、亞馬遜、淘寶等互聯(lián)網企業(yè)，都通過建立開放性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)獲得新的規(guī)模性成長；
…… ……
實際上，由互聯(lián)網和IT技術引發(fā)的“輕”其實是未來的大勢所趨，盡管最早一批的輕公司新物種倒下了，但是更多的輕公司以及培育了輕基因的傳統(tǒng)企業(yè)們，卻擁有旺盛的生命力。
與其說懷疑輕公司，不如在“輕”的浪潮里反思輕公司的“先烈”們，從這些失敗的創(chuàng)新者身上，我們可獲得的教訓是什么？怎樣才能避免重蹈他們的覆轍？
失控的組織者
輕基因的要素一個之一是組織者的能力。越來越多的企業(yè)選擇了水平定位于產業(yè)鏈，在靠近市場的地方建立橫向平臺，在產業(yè)鏈反向組織資源，它們以“輕”的方式迅速做大規(guī)模，從而建立起后來者難以企及的競爭壁壘。這時候，作為資源組織者的能力就顯得異常重要。當企業(yè)外包一部分職能出去時，必需要具有管理外部資源的能力，才能成為整個價值網絡的中樞。
否則的話，作為組織者的中樞一旦失控，將對企業(yè)造成不可逆轉的影響。蒙牛集團等乳制品企業(yè)在2008年發(fā)生的三聚氰胺危機，便是作為組織者的企業(yè)對產業(yè)鏈上游控制不力造成的。
蒙牛危機
2008年9月，中國的乳品行業(yè)掀起了一場地震。風暴的源頭是三鹿奶粉添加了有毒化合物三聚氰胺，導致多名嬰幼兒不同程度地腎功能損傷。在三鹿毒奶粉曝光后，事態(tài)進一步擴大，多個品牌的液態(tài)奶、酸奶、乳制品都被查出含有三聚氰胺，全行業(yè)陷入蕭條之中。
在乳品行業(yè)的產業(yè)鏈上，通常是奶農——奶站——企業(yè)，奶農將牛奶賣給奶站，再由奶站集中之后賣給企業(yè)。有的地方在奶農和奶站之間，還有奶販子這個環(huán)節(jié)，即奶販子向奶農收購牛奶，然后販賣給奶站。因此，一些企業(yè)宣稱，三聚氰胺是奶農和奶販子這些環(huán)節(jié)添加的。
無論是奶農還是奶販子添加了三聚氰胺，作為品牌企業(yè)，當自己的產品出了問題后，都應該承擔起責任。因為當企業(yè)將一部分能力外包后，必須要將外包控制在可管理的范圍之內，否則不僅是對消費者利益的損害，對品牌也是致命傷。
在三聚氰胺事件的背后，是中國乳品行業(yè)產業(yè)鏈中，企業(yè)產能過剩與奶源稀缺之間的尖銳矛盾。當年為了解決這種矛盾，蒙牛曾經以輕資產的方式異軍突起，成為國內乳業(yè)市場龍頭，卻也因此埋下了隱患。
據《三聯(lián)生活周刊》報道，在中國的乳業(yè)大省內蒙古，以往是農戶自己擠好奶，收奶員上門收，到了一定養(yǎng)殖規(guī)模，收奶的問題就出現了。為了保證奶源的數量和質量，1998年開始，伊利自己出錢建奶站，上機械化的擠奶設備，讓村民集中過來擠奶。奶站直接對公司負責。
伊利每個奶站的建設成本在50萬元左右，取奶量一般是5噸以上。這個模式還在推廣中，卻在1999年受到蒙牛的沖擊。
以黑馬姿態(tài)起步的蒙牛，采用“反彈琵琶”的模式，先開發(fā)市場，再組織原料生產。蒙牛沒有成本自己建立奶站，因而采用了與社會合作建奶站的方式，讓大量有錢、有權、有社會關系的人進入收奶領域。
蒙牛董事長牛根生在自己的回憶文章里寫到，“過去同行建一個奶站需要40萬塊錢，我4萬塊錢都沒有花。”蒙牛奶站的盈利模式是收取管理費，最初的標準是每公斤奶5分錢。
在牛根生的理想模式中，奶站投資者和蒙牛成為利益共同體，奶站運作得好得話，投資者也有利益�！笆袌鼋洕热皇抢骝寗拥慕洕�，只要讓別人有利益，經濟驅動的速度自然就快�！�
在蒙牛的示范效應和壓力下，伊利也轉入社會建奶站的模式，除了規(guī)模最大的一些奶站，其他的奶站都承包給了私人。這時候，奶站和企業(yè)之間沒有了實質隸屬關系，奶站的管理開始變得混亂，而且各奶站之間的競爭開始升級。脫離了企業(yè)的管轄，又沒有國家政策、行業(yè)、地方統(tǒng)一的管理條例，奶站成為乳業(yè)產業(yè)鏈上的真空地帶，淡季就和公司抬奶價、旺季就向奶農壓低奶價，兩頭牟利。而一旦牛奶出了問題，奶站會將損失轉嫁到農戶身上。
在這種混亂的管理下，最終爆發(fā)了三聚氰胺事件。其實，三聚氰胺僅僅是一個矛盾表象，背后則是失控的產業(yè)鏈上游的管理。
其實，從蒙牛當年的發(fā)展模式里，我們可以看到“輕”的理念，即以強大的市場能力去抓獲消費者，再以輕資產的方式反向匹配生產——蒙牛以這樣一種破壞性力量切入到乳業(yè)中，從而迅速成乳業(yè)龍頭。
在蒙牛建立的奶站模式中，同樣是以一種“輕”的能力而獲得規(guī)模性優(yōu)勢，即以輕資產的方式與社會閑置資本合作建立奶站，與之形成利益聯(lián)盟。只不過，和輕公司不同的是，輕公司以信息作為銜接利益聯(lián)盟成員的紐帶，而蒙牛是以品牌作為開放性資源吸引利益聯(lián)盟成員的加入。
無論是以品牌，還是以IT技術和互聯(lián)網替代資產去組織外部資源，作為利益聯(lián)盟核心的企業(yè)，扮演的都是組織者的角色，其中最重要的便是管理合作伙伴能力的能力。如果企業(yè)對外界復雜的環(huán)境難以掌控，那么則需要對外包進行風險評估，否則當企業(yè)將自己構筑為開放性平臺之后，盡管短期內能獲得規(guī)模性成長，但是長期的可持續(xù)發(fā)展卻風險重重。
不僅僅是蒙牛的奶站模式為輕公司在成為組織者時提供了前車之鑒。我們也會看到，近年來大量的以加盟模式為主的連鎖企業(yè)，在規(guī)模擴張中，因為對加盟商的管理力度不夠，導致一些加盟商經營不善而損害品牌。
當企業(yè)以IT技術和互聯(lián)網進行“輕”的發(fā)展時，對于由利益聯(lián)盟構建的價值網絡的合作者，輕公司需要強有力的組織和管理外部資源的能力，去調集它們的力量，使之有著共同的節(jié)奏，為著共同的目標而努力。
傳統(tǒng)的企業(yè)流程由內部負責流程運營的管理部門來負責監(jiān)督，它們的職責是協(xié)調各部門的工作。但是在輕公司組建的利益聯(lián)盟中，組織者則是由一家企業(yè)來擔當，扮演主要的協(xié)調和資源調配工作，并且從借資源增長中受益。 |