近日，在“誰能影響新生代——《頭腦風暴》電視峰會”上，跨國企業(yè)高管和“80后”新生代展開了一場對話。
    無論是通用電氣，還是麥當勞，他們在中國的新聘用員工中80％以上是獨生子女，安永會計師事務(wù)所的6000多名員工一半以上是“80后”�！�80后”儼然已經(jīng)成為跨國企業(yè)的中堅力量。
    零點研究咨詢集團董事長袁岳指出，雖然跨國企業(yè)以管理的規(guī)范化和前瞻性見長，實際上也面臨著非常大的挑戰(zhàn)，當今在中國跨國企業(yè)就業(yè)的員工，大部分是28歲以下的獨生子女一代，這一代對于職業(yè)關(guān)系的要求、職場發(fā)展的要求和多子女一代有相當大的不同。相當數(shù)量的跨國公司對這個問題的重視程度與技術(shù)創(chuàng)新相比較是不夠的，因此這是一個挑戰(zhàn)，也對企業(yè)管理和發(fā)展提出了更高的要求。

“80后”的優(yōu)點：教育良好，目標明確，自信進取，敢于表達

    “前進者，務(wù)實學習者”是麥當勞中國有限公司總裁羅凱睿給“80后”下的定義，“他們有自己的雄心壯志，有自己的價值觀，為自己設(shè)定了一個長期的目標，然后會非常扎實地去實現(xiàn)；他們經(jīng)歷了很好的教育過程，能很好地接受一個企業(yè)的文化；他們有光明的未來；他們在很努力地想成為一代很優(yōu)秀的人�！�
    可口可樂（中國）飲料有限公司副總裁李小筠則認為“80后”“自信、進取”，因為“他們有很多機會，他們有很多渠道可以獲得更豐富的知識，他們對中國的前景充滿信心，所以在既有機會又有知識的情況下，他們很有信心去爭取實現(xiàn)他們可以拿到的機會”。
    通用電氣公司（中國）總裁龐德明也有著類似的看法，他認為，“80后”非常喜歡學習，非常愿意進步�！霸诤芏痰臅r間內(nèi)，他們就會問到下一個工作機會怎么樣，我能學到什么東西。過去的一代人更強調(diào)一種忠誠感，他們不大會談到下一個工作，想到的是我怎么在一個企業(yè)長期工作下去。”
    諾基亞（中國）投資有限公司副總裁蕭潔云很認可“80后”對待失敗的態(tài)度：“現(xiàn)在的年輕人比較直接比較直率，畢竟競爭比以前激烈多了。機會多，信息也多，信息存儲的速度也快，好事情、壞事情都很快被人知道，他們能面對失敗，在失敗中吸收一些經(jīng)驗�！�

與“80后”打交道：公開、坦誠、平等地對話

    在袁岳看來，“80后”和“60后”、“70后”稍微不一樣的是，“他們把爸爸不當爸爸，把爺爺不當爺爺”。根據(jù)他的觀察，“爸爸如果不太講道理，同時認為自己說得有道理，他們并不會因為你是爸爸就聽你的；第二，雖然你有道理，但是你說話的方式太像爸爸也不行。”
    在幾個跨國企業(yè)高管看來，這似乎并不是個嚴重的問題。
    羅凱睿就認為這是一個平衡，“很多年輕人還是非常尊重人的，他們對職位比自己高的人很尊重。當然我們也很尊重他們。我們應(yīng)該理解尊重是相互的，我們應(yīng)該公開坦誠地對話，能夠平等地對話�！�
    安利（中國）日用品有限公司總裁黃德蔭也認為公司畢竟有自己的架構(gòu)，“就算你采用爸爸的方式說話也比較有效，但以一個朋友的方式來做會更好”。
    在李小筠看來，有的時候員工不把老板當老板是好事，“他不把你永遠當老板的話，他就有信心給你反面的意見，他的觀點可能有可取之處，我覺得這樣整個團隊能夠發(fā)現(xiàn)新視野和新觀點的量會更大�！�
    對此，《第一財經(jīng)日報》主編秦朔感慨頗深，“我們剛剛大學畢業(yè)的時候，學校領(lǐng)導說你們到工作單位以后要抱3年當‘奴隸’的思想”。
    復旦大學國際公共關(guān)系學院的蔣昌建也深有同感，“我們那時候的命運是別人安排的，現(xiàn)在他們“80后”更多的是自己安排自己，所以必須要更加進取�！�
    安永會計師事務(wù)所合伙人何兆烽非常同意蔣昌建的說法。在他看來，他的那些“80后”的同事相對對自己的要求非常高，“可能是因為他們本身是獨生子女，他們的父母從小對他們的要求高，所以他們對自己習慣了高要求�！庇幸馑嫉氖�，在安永會計師事務(wù)所，經(jīng)常有一些員工的父母晚上12點打電話到公司詢問，“為什么要求我們的小孩工作到這么晚？”

對“80后”的管理：跨國企業(yè)推出了新鮮的舉措

    針對“80后”的員工，跨國企業(yè)在企業(yè)的管理上也推出了不少新鮮舉措。
    麥當勞公司利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵員工說真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說什么就說什么，“這個環(huán)境大家都覺得非常自由、開放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會參與，都會很高興。”羅凱睿說。
    安利公司建立了一個實名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。
    諾基亞公司采用了淡化等級觀念的虛擬團隊做法。每個人負責一部分，大家一起成功一起失敗，以前很牢固的架構(gòu)被沖破了，個人價值與項目成功同時體現(xiàn)。
    有意思的是，一位“80后”認為，跨國企業(yè)這樣做就是把“80后”裝進去慢慢磨掉他們的特性，磨成跟“60后”、“70后”一樣。但跨國企業(yè)的高管對此卻一致否認。
    龐德明表示，一個企業(yè)想能夠長期成功，必須不斷找到新的東西，不斷適應(yīng)新的環(huán)境�！白詈玫霓k法是不斷有新人進來，這樣企業(yè)也在發(fā)展變化當中。成功的企業(yè)一定有成功的文化，而成功的文化一定有包容性，能適應(yīng)不同性格的人�！�
    袁岳則認為，跨國公司原有的文化特性在適應(yīng)“80后”的新生代員工需要方面比大部分本土企業(yè)有一定優(yōu)勢，但他們對這一代新員工需求的特殊性考慮不夠充分。這方面的前衛(wèi)思索與實踐，將決定哪些跨國公司在贏得新生代中國人才方面更具有競爭力。