一家是北京的高科技上市公司，一家是江西的老牌國防科工企業(yè)，在娘家和婆家的支持下走到了一起。10年過去，這場跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制形式的婚戀結(jié)下了豐碩的果實(shí)。

　　在今天的中國，這樣的故事隨處可見——從1998年開始的10年時(shí)間里，一家企業(yè)銷售收入從3500萬元增長到8.2億元，從年虧損950萬元到年利潤8100萬，職工人均年收入增長7倍。
　　但細(xì)看它的背景，這個(gè)故事不同尋常——作為第一家被上市公司兼并的國有軍工企業(yè)，江西713廠開創(chuàng)的模式，為國防科技工業(yè)改革提供了一個(gè)成功樣本；它走過的道路，給同行以多方位的鏡鑒和啟發(fā)。
　　“嗨，你最好別拔這么高�！�10年過去，廠長楊志明仍然不認(rèn)為“被兼并”有多么光榮。他更愿意講的，是逆境中創(chuàng)新的思索和收獲。

自由戀愛 家長比孩子還要開明

　　江西713廠是三線建設(shè)的產(chǎn)物。
　　上世紀(jì)60年代中期，為了鞏固國防，國家把沿海地區(qū)和大城市的一部分工業(yè)搬到位于腹地的一些山區(qū)，開始了轟轟烈烈的三線建設(shè)。
　　1966年，500名建設(shè)者離開南京，來到景德鎮(zhèn)興溪橋，創(chuàng)辦了江西713廠。
　　10年艱苦奮斗，713廠在山溝里干出了模樣。又一個(gè)10年過去，環(huán)境變了，為了更大的發(fā)展，工廠向九江市搬遷。從1986年到1992年，工廠貸款五六千萬元，才完成艱難的整體轉(zhuǎn)移。
　　713廠被兼并，是逼出來的。
　　由三線轉(zhuǎn)向城市，步履艱難；從計(jì)劃轉(zhuǎn)向市場，更是舉步維艱。2300人，每年3000萬元產(chǎn)值，負(fù)債率92.2%，開工率嚴(yán)重不足，713廠該往哪里去？
　　從1995年開始，楊志明到處尋找合作單位。在當(dāng)時(shí)，在相對(duì)封閉的國防科工領(lǐng)域，“合作”已是最大膽的舉動(dòng)。楊志明沒想到，有人會(huì)比他更大膽。
　　1997年，清華大學(xué)與江西洽談省校合作，剛上市的清華同方遇上了713�？偛藐懼鲁蓡枟钪久鳎骸叭绻�我兼并你，你干不干？”
　　“干！”時(shí)任江西省省長舒圣佑向清華大學(xué)副校長梁尤能表態(tài)，“不求所有，但求所在”，只要713不離開江西，所有制等問題好商量。
　　原國防科工委和電子工業(yè)部1998年1月聯(lián)合發(fā)文，批準(zhǔn)713廠以“零資產(chǎn)兼并”的形式整體并入同方：“由一個(gè)國家控股的上市公司兼并軍工企業(yè)，目前尚屬首例，這是軍工企業(yè)貫徹十五大精神，對(duì)建立和完善與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的國防工業(yè)運(yùn)行機(jī)制的有益探索�！�
　　被動(dòng)的時(shí)候，環(huán)境逼人。而人一旦主動(dòng)了，就可以改變環(huán)境。

觀念一變 寒窯雖破下有黃金

　　領(lǐng)導(dǎo)的觀念超前，群眾的觀念能不能跟上？這是楊志明等廠領(lǐng)導(dǎo)最擔(dān)心的問題。
　　“進(jìn)了工廠門，就是工廠人。有事找廠長，工廠管終身�！崩下毠だ罹┗貞洠�在景德鎮(zhèn)時(shí)，廠里的車子每天跑幾十公里進(jìn)城買菜，家家戶戶只要在籃子上掛個(gè)牌，寫上要買的品種和數(shù)量，其他事就不用操心了，“我們對(duì)工廠，忠誠度很高，依賴心很強(qiáng)”。
　　“江西人，老實(shí)��！匯報(bào)不請不到，待遇不給不要，困難不喊不叫，但競爭意識(shí)也同樣弱得可憐。”楊志明感嘆，“在那么困難的情況下，大多數(shù)職工還意識(shí)不到企業(yè)是要贏利的。指標(biāo)計(jì)劃定，利潤計(jì)劃定，我們能做的，就是在計(jì)劃問題上跟上級(jí)討價(jià)還價(jià)。”
　　觀念要變，但不是把資產(chǎn)重組當(dāng)作短期商業(yè)行為，不是在工資上跟上市公司看齊。捧著陸致成開出的200萬元現(xiàn)金支票，楊志明轉(zhuǎn)達(dá)母公司同方對(duì)713廠的要求：轉(zhuǎn)變思想觀念，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制；強(qiáng)化新品研發(fā)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；發(fā)揮內(nèi)部動(dòng)力，促進(jìn)自主創(chuàng)新；全面推向市場，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展�！跋乱粋�(gè)200萬，得我們自己從這四句話里找！”
　　把市場和效益放在工廠的第一位；班子重新聘用，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，年底不合格免職；職工無一下崗，幾百人轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，獎(jiǎng)金高于工資……“713廠的員工素質(zhì)高、對(duì)企業(yè)忠誠，一旦觀念轉(zhuǎn)過來，戰(zhàn)斗力強(qiáng)得很�！蓖诵莸脑瓘S黨委書記王義龍說。
　　兼并第一年，同樣的工廠、同樣的班子、同樣的職工，713廠實(shí)現(xiàn)贏利103萬元。此后9年，利潤年均增長62.3%。

自主創(chuàng)新 “優(yōu)生優(yōu)育”成果喜人

　　跟同行比，713廠的技術(shù)底子不薄。但跟“擴(kuò)寬軍工市場領(lǐng)域，提高民品技術(shù)含量”的要求比，技術(shù)成了進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。
　　源源不斷地引進(jìn)清華等高等院校的科研成果，依托在技術(shù)開發(fā)和工藝制造方面的自身優(yōu)勢，713廠開發(fā)出大型清分機(jī)，遙控水表、電表，光盤塔、光盤庫等一系列民用產(chǎn)品�！案呖萍计髽I(yè)要致力于將高端民用技術(shù)融入軍工產(chǎn)業(yè)中�！痹凇败娹D(zhuǎn)民”的同時(shí)，同方將目光投向“民轉(zhuǎn)軍”。與清華大學(xué)電子系等合作，713廠在沒有拿到預(yù)研和研制經(jīng)費(fèi)的情況下，自己投資1000多萬元，在我國自主研制的北斗導(dǎo)航衛(wèi)星中占據(jù)了一席之地。
　　10年來，同方投資713廠1億余元，3億多元利潤“一分錢都沒拿走”，全部用于“放水養(yǎng)魚”，進(jìn)行科研和擴(kuò)大再生產(chǎn)。713廠先后斥資近6000萬元對(duì)陳舊設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，涉足通信裝備、衛(wèi)星導(dǎo)航定位、航空技術(shù)、信息安全等全新技術(shù)領(lǐng)域，科研開發(fā)投入超過所獲利潤的10%。
　　總裝備部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)713廠走出九江，在北京、珠海設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的做法特別贊賞，認(rèn)為這是軍工企業(yè)非常有眼光的戰(zhàn)略布局。713廠員工則用樸素的語言表達(dá)自己的理解：“市場經(jīng)濟(jì)告訴我們，企業(yè)不創(chuàng)新就會(huì)落后，落后就意味著淘汰，淘汰就意味著返貧�！�
　　從2002年到2004年的兩年半時(shí)間里，每周星期四到星期日，副廠長黃邁進(jìn)火車來火車去，堅(jiān)持到清華上MBA班。5年來，713廠26名攻讀工程碩士的員工已有11人獲得學(xué)位，另外33名員工正在攻讀碩士。
　　1995年和2007年，原國防科工委副主任張學(xué)東兩次造訪九江，感慨于713廠的10年巨變，“同方兼并713廠之后走了一條非常成功的路子，軍工企業(yè)救活了，國有企業(yè)壯大了，這是多么好的事情！”
　　2007年夏，原國防科工委、發(fā)改委、國資委聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)軍工企業(yè)股份制改造的指導(dǎo)意見》，推動(dòng)軍工企業(yè)實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使其成為真正的市場主體。當(dāng)年逆境求生的同方713廠，已成為這個(gè)隊(duì)列中的先行者。