9月24日，農(nóng)行行長項俊波表示，農(nóng)行在改革過程中不是簡單地搞減人分流，把人員包袱推向社會，而是要通過加強培訓、持證上崗、薪酬制度改革、人力資源綜合改革等措施，把農(nóng)行現(xiàn)有員工變成財富。

　　農(nóng)業(yè)銀行有45萬大軍，人員總量是工行、中行、建行平均水平的1.69倍。改革必然要涉及到被一些人稱做“包袱”的人員問題。按照一些專家“代價論”的觀點以及其他個別行改革改制的做法，必然沿著大幅裁員的思路來解決這45萬員工的所謂“包袱”問題。
　　這對于農(nóng)行來說面臨兩種選擇：一種是為45萬員工包袱而苦惱，聽從“代價論”專家的建議，按照個別行改制的做法，大幅裁員，把這個包袱推向社會、推給政府。第二種是結(jié)合農(nóng)行改革“三農(nóng)”定位對人員數(shù)量的巨大需求，把45萬員工不是當作包袱而是當作財富來對待，充分挖掘每一名員工的潛能，發(fā)揮每一名員工的優(yōu)勢和特長，調(diào)動其積極性，使其投身到農(nóng)行的改革、發(fā)展和支持“三農(nóng)”發(fā)展上。
　　農(nóng)行看來選擇了后者。圍繞“三農(nóng)”的廣闊市場和潛力，把農(nóng)行現(xiàn)有員工變成財富。這種改革思路比簡單的減員分流要來得高明，因為金融業(yè)是一個高風險行業(yè)，隊伍的穩(wěn)定和員工的凝聚力、向心力異常重要。
　　農(nóng)業(yè)銀行機構(gòu)網(wǎng)點多和人員多的優(yōu)勢是其他商業(yè)銀行不可比擬的。當前，許多代理中間業(yè)務主要的渠道還離不開物理網(wǎng)點。虛擬網(wǎng)點（網(wǎng)絡等），由于人們要有一個接受過程。
　　況且對于安全性問題的擔心，特別是一些業(yè)務必須落地在網(wǎng)點進行處理，起碼一個時期不可能代替物理網(wǎng)點。因而，諸如基金公司、證券公司、保險公司、信托公司以及其他股份制商業(yè)銀行、政策性銀行、外資銀行等，不可能大舉發(fā)展物理網(wǎng)點，一些業(yè)務必然尋找機構(gòu)多、網(wǎng)點觸角深和廣的商業(yè)銀行來代理。
　　農(nóng)業(yè)銀行只要充分發(fā)揮和利用這種優(yōu)勢，對發(fā)展中間業(yè)務的助推力將很大。農(nóng)業(yè)銀行機構(gòu)和人員遍布城市和農(nóng)村兩大市場，橫跨工商業(yè)和農(nóng)業(yè)兩大領域，無論中資和外資銀行，哪一家也不具備這個條件和優(yōu)勢，關(guān)鍵在于如何對待和利用。
　　如果不去發(fā)揮每一個機構(gòu)和人員的作用和潛能，一味當作包袱對待，那確實是一個巨大包袱。反之，充分利用好、發(fā)揮好每一個機構(gòu)的作用，比如，發(fā)展代理中間業(yè)務；善待每一位員工，充分調(diào)動其積極性、主觀能動性，把員工用到最能發(fā)揮作用的崗位，那么，機構(gòu)多、人員多不但不是包袱反而成了優(yōu)勢和財富。