目前，上海通用、一汽大眾奧迪、東風(fēng)雪鐵龍和北京奔馳的經(jīng)銷店都已經(jīng)出現(xiàn)并網(wǎng)銷售的現(xiàn)象。與此同時，比亞迪、奇瑞、吉利、華晨中華等民族品牌卻進行著“分網(wǎng)”銷售變革。分網(wǎng)、并網(wǎng)兩種銷售模式，究竟孰是孰非，一時在業(yè)內(nèi)引起了激烈的討論。

　　分網(wǎng)：“多子多福”的煩惱

　　“分網(wǎng)好，產(chǎn)生的效果猶如‘多子多福’，網(wǎng)絡(luò)分化越細，經(jīng)營成本越低，消費者買車也能得到更多實惠�！边@是業(yè)內(nèi)人士對分網(wǎng)銷售的評價。
　　從去年開始，不少汽車廠家就開始在自己的營銷渠道上動手，實施分網(wǎng)銷售模式(指汽車廠家將旗下不同品牌汽車授權(quán)給不同經(jīng)銷商進行獨立銷售的渠道模式)。分網(wǎng)銷售的好處顯而易見：除了能使消費者清楚認(rèn)識企業(yè)不同層面的品牌，幫助企業(yè)在各個細分市場充分參與競爭外，還能集中經(jīng)銷商的實力，突破各個市場的“瓶頸”。對于廠商而言，分網(wǎng)銷售則可更好地控制經(jīng)銷商，避免經(jīng)銷商內(nèi)部惡性競爭。
　　但是，分網(wǎng)銷售的劣勢也是顯而易見的。最常見的是由產(chǎn)品分配不均而引起的經(jīng)銷商間的利益不均。對一部分實力強的經(jīng)銷商來說，分網(wǎng)銷售是好事，拿到暢銷車型的經(jīng)營權(quán)，可以穩(wěn)下心來做好單一車型的銷售和售后。但相對實力弱的經(jīng)銷商只能揀剩下的“雞肋”，這對該品牌弱勢的4S店來說，造成了相當(dāng)?shù)牟还�平。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，分網(wǎng)銷售也提高了單個經(jīng)銷商的銷售成本及經(jīng)營風(fēng)險。尤其是4S店投資大，短時間內(nèi)盈利較難，如果削減到只銷售一種車型，無疑風(fēng)險會加大，投資回報率會大大降低。

　　并網(wǎng)：繞不開的利益之爭

　　而對于并網(wǎng)銷售來說，同樣有利有弊。并網(wǎng)銷售有利于跨國汽車公司資源的整合、銷售渠道的管理，并網(wǎng)能導(dǎo)致銷售專員進行更合理的區(qū)域調(diào)度、品牌宣傳及維護統(tǒng)一歸口管理，使企業(yè)的營銷方案順利實施。并網(wǎng)會帶來良好的渠道，有利于市場的拓展，幫助公司穩(wěn)步發(fā)展。同時，并網(wǎng)導(dǎo)致暢通有序的渠道系統(tǒng)，有利于信息傳送，讓企業(yè)第一時間充分了解市場、掌握市場變動、處理危機。因此，已經(jīng)有人斷言：從產(chǎn)品意義上來講，并網(wǎng)的趨勢不可逆轉(zhuǎn)。
　　但是，并網(wǎng)銷售也有廠家繞不開的利益之爭。盡管并網(wǎng)可以在成本、管理、營銷等方面進行資源整合，有利于提升效率與節(jié)省費用，卻始終難過“利益”這一關(guān)。Mazda3停產(chǎn)事件就是一個鮮活例子，當(dāng)時馬自達在中國僅承諾一汽馬自達銷售有限公司一家渠道，但與長安合作后，這個承諾變了質(zhì)。對于旗下品牌眾多、股權(quán)復(fù)雜的跨國公司而言，并網(wǎng)銷售更不是一件容易的事。

　　市場是最好的試金石

　　營銷網(wǎng)絡(luò)作為汽車企業(yè)的一種重要的戰(zhàn)略資源，其建立和完善需要相當(dāng)長一段時間，毋庸置疑的是，汽車銷售渠道變革將成為未來幾年內(nèi)中國汽車業(yè)的熱點。對于國內(nèi)廠商而言，并網(wǎng)與分網(wǎng)各有優(yōu)劣。而對于在華跨國公司而言，由于跨國公司投資背景的復(fù)雜性，他們在中國的渠道整合，要比民族品牌艱難得多。事實上，不管是合資企業(yè)，還是民族品牌，分網(wǎng)還是并網(wǎng)，最終都取決于市場。當(dāng)車賣不動的時候，還談什么利益分配呢？所以說，市場才是最好的試金石，讓經(jīng)銷商賺錢，讓產(chǎn)品滿意度提高，讓車型和品牌獲得良性發(fā)展，這才是真正的“好網(wǎng)”。