作者：陳志武

    出版社：當(dāng)代中國出版社

    出版日期：2009年7月

    如何讓員工心疼公司的錢？ 

    這是一本“生活中的經(jīng)濟學(xué)”，采用一種父女(陳笛14歲)之間對話的形式，通俗易懂，融專業(yè)性與可讀性于一身，在金融危機的大時代背景下為我們走出困境提供了借鑒和參考。

    這家名叫Dunkin’Donuts的連鎖店，專賣早餐面點、咖啡和其他飲料，光帶甜味的烤面包就有50余種。自從1950年創(chuàng)辦到現(xiàn)在，在美國和其他國家已有7000多家加盟店，每天客流有300多萬人。
    這里也成了我和陳笛經(jīng)常光顧的地方。2007年2月18日早晨，開車帶陳笛去附近的一家Dunkin’Donuts分店。那天，我們比較懶，不愿下車，就坐在車里點了所要的東西，我要一杯咖啡和一個雞蛋與奶酪夾餅，她要了半打叫做“Munchkins”的炸面球�！癕unchkins”是美國人對小朋友的昵稱，就像我們中國人喜歡把小孩叫“小不點”一樣，所以，稱這種小面球為“Munchkins”有一語雙關(guān)的效果。一個“Munchkins”，一口即可吃完。
    等我們交了錢，拿到東西，陳笛看看袋子裝的，就說：“爸爸，你看，她們又給了10個，我們只付錢買6個，可她們還像上次那樣，多給我4個�！薄笆遣皇撬齻兿矚g你，為了讓你高興，多給你幾個？人家是好意吧�！�
    陳笛：“也許是。不過，這店子不是她們自己的，她們多給少給都無所謂。等以后我辦自己的公司時，絕對不會允許我的員工這樣無所謂！”
    “你這個觀察很好，很到位！人們常說，花別人的錢不心痛，只有花自己的錢才心痛！這種現(xiàn)象在世界各國的國有企業(yè)中表現(xiàn)得更突出和普遍�！�
    陳笛：“我不明白，為什么會有國有企業(yè)？企業(yè)由國家或政府所有，不等于是不歸任何人所有了嗎？誰還會在乎這些公司經(jīng)營的好壞，虧損還是盈利？這些國有企業(yè)的員工肯定像Dunkin’Donuts的員工一樣，工作起來無所謂�！�
    “實際的經(jīng)歷的確像你說的那樣。在中國，自20世紀50年代開始國有化運動，幾乎把所有土地、生產(chǎn)性財產(chǎn)都收歸國有，變成國有企業(yè)、國有銀行、國有土地，等等。中國經(jīng)濟國有化之后，從20世紀60年代開始，特別是到20世紀70年代頭半期，國有企業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模虧損，使中國人的收入、經(jīng)濟狀況降到低谷。在農(nóng)村，你爺爺下地干活一天只夠買一只雞蛋，五天才夠買一斤肉或一斤魚。1978年，中國國有經(jīng)濟到了非改革不可的地步，終于開始了改革開放，重新允許民營企業(yè)發(fā)展，使中國經(jīng)濟得到快速壯大�！�
    “不僅中國，幾乎所有國家在第二次世界大戰(zhàn)之后都實驗過國有企業(yè)，由國家擁有并自己經(jīng)營企業(yè)。比如，奧地利在‘二戰(zhàn)’期間被德國占領(lǐng)，1945年‘二戰(zhàn)’結(jié)束后，德國在奧地利建設(shè)的軍工廠、銀行、基礎(chǔ)設(shè)施都被奧地利沒收，這些資產(chǎn)就成了奧地利的國有企業(yè)基礎(chǔ)，使奧地利從此有較高的國有經(jīng)濟成分，1951年時其國企產(chǎn)出占全國的22%。到1985年，奧地利國營企業(yè)出現(xiàn)了前所未有的危機，當(dāng)年的虧損超過了1946年到1984年間所有國營企業(yè)的紅利總和。從而引出爭論，是否還要國有企業(yè)？1987年奧地利首試民營化，1993年議會通過法案正式把私有化作為主要方針�！�
    陳笛：“那么，到今天，世界各地的國有企業(yè)還多嗎？”
    “在過去二十幾年，從20世紀80年代初英國的撒切爾夫人和美國的里根開始，世界范圍出現(xiàn)全面的私有化運動�，F(xiàn)在已有120多個國家在進行大規(guī)模的國營企業(yè)私有化。正是這些全球范圍內(nèi)的私有化運動，使得跨國貿(mào)易自1980年后有大步發(fā)展，從根本上推動了全球化的進程。”
    “讓我們再回到你剛才的問題，就是等你長大辦自己的公司時，你有什么辦法讓你的員工‘即使不是自己的錢，也心痛’呢？這就有挑戰(zhàn)了吧？”
    陳笛：“我可以采用獎金制度，給員工按工作好壞、貢獻多少發(fā)獎金�！�
    “獎金是一種很好的激勵方式，當(dāng)然比沒有獎金激勵好。不過，獎金激勵比較適合很成熟的行業(yè)。比如，你上次說長大后要辦自己的電力公司，電力行業(yè)的利潤很好預(yù)測，所以，你事先可以知道正常情況下公司能賺多少錢，你跟員工之間，對未來獎金與貢獻的關(guān)系，都有清楚的預(yù)期。但是，獎金激勵很容易助長短期行為，因為如果今天的努力只對公司的未來有好處，員工們不一定有興趣那樣去做，畢竟公司的未來可能跟他們沒關(guān)系，”
    陳笛：“哪怎么辦呢？”
    “對于新創(chuàng)辦的企業(yè)，一般來說，相當(dāng)長時間之內(nèi)不會有利潤，所以，獎金的激勵效果不會好，公司沒有利潤怎么發(fā)獎金呢？在美國和許多其他國家，給員工股份或股票期權(quán)(stockoptions)比較流行。也就是說，按照職位的高低、貢獻的大小，給管理層和員工不同數(shù)量的股份，讓他們都能夠從公司價值的上升中，直接得到好處，公司成功，他們個人的財富也會增長。如此一來，‘即使不是自己的錢，也心痛’的效果就有了。”

（連載七）
（刊載略有刪節(jié)）