長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司的車間生產(chǎn)線。

    編者按

    我國科研體制改革的重要方向之一，就是應用型科研院所向高新企業(yè)轉化。應用型科研院所要改革要發(fā)展，必須走產(chǎn)業(yè)化之路，然而，光產(chǎn)業(yè)化不改制，用本文主人公詹純新的話說，只會“少了一個傳統(tǒng)的科研院所，多了一個傳統(tǒng)的國企”。因此，科研院所的成功轉型，絕不僅僅是簡單的產(chǎn)業(yè)化。中聯(lián)重科從一個院辦小企業(yè)到全球行業(yè)巨人，正是通過變身企業(yè)并且成功改制，從而完成了從蛹到蝶的華麗變身。剖析其變身過程，放在我國科研體制改革的大背景下，無疑具有標本意義。

    在金融危機的重壓下，我國工程機械行業(yè)的龍頭之一的長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司(以下簡稱中聯(lián)重科)近日傳來了喜訊，今年上半年實現(xiàn)凈銷售收入92.7億元，同比增長49%，凈利潤10.85億元，同比增長20%，各項產(chǎn)品市場占有率全面提升。
    2008年下半年市場突變，但中聯(lián)重科全年銷售收入突破了200億元，穩(wěn)居行業(yè)第二位，并于當年9月完成對世界知名的意大利CIFA公司的收購，一躍成為全球最大的混凝土機械制造企業(yè)。
    經(jīng)過16年的體制探索，中聯(lián)重科從長沙建設機械研究院(以下簡稱長沙建機院)院辦的小企業(yè)起步，通過走“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化”的路子，成長為中國乃至世界工程機械行業(yè)的巨人。昔日的母體———長沙建機院已被融進企業(yè)組織架構中，成為企業(yè)的科研部門，而企業(yè)真正成為科研創(chuàng)新的主體。

    不走向市場，不可能成功地產(chǎn)業(yè)化

    中聯(lián)重科是由長沙建機院8名員工借款50萬元于1992年創(chuàng)辦而來的。
    長沙建機院向企業(yè)轉變是科研體制改革的產(chǎn)物。原建機院黨委書記李佑民說，1985年中央決定科研體制改革，改革的內(nèi)容一是事業(yè)費削減，二是科研成果有償轉讓。全院所需事業(yè)費每年約120萬元，1985———1990年削減70%事業(yè)費，即由全額撥款變成差額撥款，這些費用需要通過技術轉讓方式獲得。當時山東一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)通過購買長沙建機院的圖紙進行產(chǎn)品生產(chǎn)發(fā)展起來了，這給新?lián)�任副院長的詹純新很大的啟發(fā)。1992年9月28日詹純新掛帥成立了中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司。
    長沙建機院也是在生存的壓力之下向企業(yè)轉變。技術轉讓過了三年好日子，從1990年開始建機院經(jīng)費緊張。以前一套圖紙賣好幾家，圖紙可以剪貼成A、B、C、D幾種產(chǎn)品類型。后來，這種簡單、沒有創(chuàng)新的圖紙越來越不值錢了。6個技術人員一年設計一套圖紙，只賣了3萬元。能干的技術人員有的出國了，有的南下、北上了，建機院面臨垮掉的危險。
    中聯(lián)公司從生產(chǎn)混凝土泵開始轉向?qū)崢I(yè)。當時混凝土泵85%從國外進口。詹純新經(jīng)過調(diào)查決定用建機院自己設計開發(fā)的技術生產(chǎn)混凝土輸送泵。1993年7月中國第一代具有自主知識產(chǎn)權的混凝土輸送泵在中聯(lián)誕生，當年做了10臺，利潤達到230萬元。第二年市場更為紅火的時候，最初投入運行的泵連接出現(xiàn)問題。詹純新決定停產(chǎn)、不銷售，全力以赴搞產(chǎn)品更新?lián)Q代。全新優(yōu)化配置的第二代產(chǎn)品取得了空前成功，當年銷售了45臺，實現(xiàn)利潤1100萬元。
    詹純新認為，如果當時不停產(chǎn)，可能賣什么產(chǎn)品都會砸了市場。技術人員不走向市場，不訪問客戶，科研院所不可能成功地走出產(chǎn)業(yè)化。
    科技部政策法規(guī)與體制改革司司長梅永紅說，不能按照原有的思維來理解科研創(chuàng)新，技術發(fā)展的核心動力是市場需求，面向市場的運用開發(fā)由企業(yè)來承擔是大勢所趨，西方發(fā)達國家運用研究基本全在企業(yè)。

    國有資產(chǎn)16年增長了400倍

    詹純新認為，長沙建機院成功向國際化企業(yè)蛻變，關鍵是通過不斷深化的體制創(chuàng)新，促成了產(chǎn)業(yè)與科技之間的良好互動。
    1993年、1994年中聯(lián)產(chǎn)值分別達到400多萬元和4000多萬元，1995年更是達到了1.1億元，增長速度十分驚人，但到了1996年只增長了1000萬元。李佑民說，主要是體制問題的制約。
    當時，科技部和長沙市有關人員到中聯(lián)公司調(diào)研提出，應用科研院所不搞產(chǎn)業(yè)化死路一條，雖然向企業(yè)轉變了，但企業(yè)不改制，仍然會像當時的許多國企一樣，不是死掉，就是茍延殘喘。剛剛擔任院長的詹純新深有同感：“不能少了一個傳統(tǒng)的科研院所，多了一個傳統(tǒng)的國企，必須要企業(yè)化運作，進行股份制改造。”當時，有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機院里脫離出來，另起爐灶；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法，對中聯(lián)進行改制。詹純新既是中聯(lián)的經(jīng)理，又是建機院的院長，“手心手背都是肉”，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過程中，院辦其它企業(yè)都辦不下去了，逐步并到了中聯(lián)。
    從1996年開始，中聯(lián)公司開始了股份化改造，2000年10月，中聯(lián)重科在深交所上市發(fā)行。2008年，走過50多年歷程的長沙建機院完成了肩負的歷史責任，完成注銷，從形到神完全融入到中聯(lián)重科。隨著大股東改造完成，中聯(lián)重科現(xiàn)代企業(yè)制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。1992年建機院擁有資產(chǎn)1500萬元，主要是樓房等固定資產(chǎn)，現(xiàn)在國有資產(chǎn)在中聯(lián)重科占26%股份，處控股地位，按每股14元計算，國有資產(chǎn)為60億元，16年增長了400倍。
    建立了現(xiàn)代企業(yè)制度之后，中聯(lián)的發(fā)展插上了翅膀，進行了一系列的兼并重組，先后兼并了湖南機床廠、浦沅集團、陜西新黃工、華泰重工、湖南車橋等企業(yè)，規(guī)模不斷擴大，實力不斷增強。

    進行了多次人事和分配制度改革

    從建機院到中聯(lián)重科的轉變是一個漫長的過程。
    從1985年到1992年，建機院興辦了七八家企業(yè)，進行了多種嘗試。最大的一個嘗試是，利用院里的一個實驗車間，投資90多萬元購買設備，請長沙建機廠的師傅來幫助生產(chǎn)產(chǎn)品，結果十幾個人干了兩年，沒有掙到錢反而虧損。后來自己干，買別人的散件組裝產(chǎn)品，生產(chǎn)兩臺壓路機賣出去一臺，翻斗車兩臺一臺未賣出去。接著又生產(chǎn)打樁機，勉強能夠養(yǎng)活車間的十幾個人。
    發(fā)工資很勉強，沒有錢搞科研，1990年最危難的時候建機院科技人員走了8%，沒有走的人也人心惶惶，憂心忡忡。李佑民說，在這種情況下，當時仍有一部分科研人員反對科研院所向企業(yè)轉變，認為院里不應辦企業(yè)，潛心搞圖紙就行了。新老觀念發(fā)生了沖撞。
    建機院興辦的七八個企業(yè)都沒有成功，只有詹純新領導的中聯(lián)公司獲得了成功，原因主要是：這些企業(yè)仍然吃院里的大鍋飯，由院里投資，人員的工資也由院里支出，沒有壓力，缺少動力。此外還有一個重要原因是，沒有一個好的帶頭人。
    詹純新領導的中聯(lián)公司的做法是：除他之外的7個人工資都與院里切斷，收入可以多效多得，人員雙向選擇。場地交租賃費，從院里購買技術交轉讓費，人頭交管理費，產(chǎn)品交提成費，壓力非常大。詹純新說，那時都不愿去，愿去的一共8個人。
    隨著企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，特別是人員收入的提高，中聯(lián)對建機院職工的吸引力也越來越大，到1994年科研人員都想到中聯(lián)去，1995年建機院在崗技術人員一半來到中聯(lián)。
    李佑民說，由科研院所的事業(yè)身份向企業(yè)身份轉變，對科研人員和職工來說是一件很重大的事，如果一開始采取強硬的辦法轉變，或者幾天就把身份變了，那樣就會出亂子，行不通。必須使科研人員看到前景，得到好處，水到渠成，身份的轉變才能順利。
    建機院的科研力量整體并入企業(yè)后，年輕的企業(yè)和年老的研究機構有許多碰撞，研究院式的人事和分配制度顯然不適應市場經(jīng)濟，對企業(yè)的消極作用日益明顯。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制，中聯(lián)重科曾進行了多次人事和分配制度改革，如“全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”的用人機制，“薪隨崗走、定崗定薪、科技人員高、市場人員高、管理人員低”和市場反映好的成果公司再根據(jù)效益對科研人員進行獎勵的分配機制。

    開始要掙錢，現(xiàn)在要反哺科研

    科研院所向企業(yè)轉變解決了科研和產(chǎn)業(yè)“兩張皮”頑癥。詹純新說，過去是科研和產(chǎn)業(yè)兩張皮，現(xiàn)在企業(yè)的科研非常有針對性，并且有非常強的基礎性研究的內(nèi)在要求。開始要掙錢，現(xiàn)在一定要反哺科研，這樣才能有后勁，真正體會到企業(yè)是創(chuàng)新的主體。據(jù)了解，中聯(lián)重科超過40%以上的利潤來源于科技自主創(chuàng)新。
    中聯(lián)重科總部研究院首席研究員謝衛(wèi)國說，現(xiàn)在市場需要什么我們就能拿出什么，國家修高速鐵路需要滑磨式混凝土攤鋪機，2006年國家一確定建高速鐵路，我們就開始研發(fā)，不包括人工費用投入400萬元，2007年底研制出來，2008年初投入試驗，主要性能指標全面優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，價格只有國外的2/3。
    科研院所向企業(yè)轉變解決了科研經(jīng)費不足的問題。謝衛(wèi)國說，過去想搞大的課題項目，錢是攔路虎�，F(xiàn)在，中聯(lián)的資金、技術、人才都具備。比如瀝青攤鋪機，以前知道國外有這個產(chǎn)品，想搞不敢搞。中聯(lián)投入450萬元，于2002年開發(fā)成功，一舉替代進口�，F(xiàn)在科研積極性不需要講，自己主動干，實驗條件好得多，以前不敢想、不能做，現(xiàn)在敢想、敢做也能做，科研成果也水漲船高。中聯(lián)重科自成立以來銷售收入和利潤年均增長率均超過了60%，近10年來每年拿出銷售收入的5%-7%投入科研，一改過去科研經(jīng)費短缺的窘境。
    科研院所向企業(yè)轉變提高了科研能力和水平。近10年來，中聯(lián)重科的各類專業(yè)技術人員占全體員工總數(shù)的25%，其中，享受政府特殊津貼24人，國家和省部級中青年專家9人，建立了國家級企業(yè)技術中心和博士后流動站，先后完成了670項重大科研和新產(chǎn)品課題，負責制(修)訂國家行業(yè)標準300多項，目前是187項有效標準的制（修）訂歸口單位，行業(yè)技術覆蓋率75%以上，完成“十五”、“863”等國家重點科技攻關課題25項、專題55項，擁有200多項專利。

    浙江嘗試省以下行政體制改革新路徑

    專家認為，財政體制上的“省管縣”、“市管縣”問題實質(zhì)上是一個地方政府轄區(qū)的最優(yōu)規(guī)模確定問題，公共產(chǎn)品提供的規(guī)模經(jīng)濟效應、公共產(chǎn)品成本與受益的外部性、政府本身的決策成本(政府管理的規(guī)模經(jīng)濟效應)應該成為現(xiàn)實政府體制結構優(yōu)化設計的主要參考因素�！笆」芸h”與市管縣財政體制相比，一個重要含義就是淡化地、市一級政府的財政職能，實行“省直管縣”，相應減少了市級中間管理環(huán)節(jié)，有效地避免管理效率的遞減。