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    放眼全球汽車業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，結(jié)盟早已不是什么新鮮事。近日正式宣布與德國戴姆勒建立大戰(zhàn)略結(jié)盟的雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，也曾是多年前誕生的一個“結(jié)盟體”，但三者的“強強聯(lián)姻”進(jìn)而一舉成為目前世界汽車界最大的利益結(jié)合，還是讓業(yè)內(nèi)外為之一驚！
　　眾所周知，由金融危機(jī)所引發(fā)的汽車業(yè)動蕩持續(xù)一年多來，國內(nèi)外各大車企間不斷傳出“戀情”，但要邁出實質(zhì)性一步卻往往十分艱難。探討雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與戴姆勒這些市場競爭對手間嘗試經(jīng)驗共享以求快速實現(xiàn)利益最大化的新模式，無疑對中國汽車業(yè)如何合并重組進(jìn)而推動整體質(zhì)變具有重要的借鑒意義。

　　“汽車天才”+“成本殺手”=全球戰(zhàn)略

　　據(jù)共同社報道稱，4月7日，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與生產(chǎn)豪華車梅賽德斯-奔馳以及小型車“精靈”的德國戴姆勒公司宣布開展資本及業(yè)務(wù)合作。由于這三家公司在2009年的新車銷量合計約763.6萬輛，其結(jié)盟體因而成為僅次于大眾-鈴木聯(lián)盟和豐田的全球第三大汽車制造商�！　　�
　　顯然，與戴姆勒牽手是雷諾-日產(chǎn)總裁卡洛斯·戈恩的又一次大手筆。2000年，正是這位“汽車天才”促成雷諾與日產(chǎn)結(jié)盟，創(chuàng)造了日產(chǎn)的復(fù)興神話，雷諾擁有日產(chǎn)44.3%的股份。三年后，戈恩率領(lǐng)旗下的日產(chǎn)投入10.3億美元與中國三大汽車制商之一的東風(fēng)攜手組建東風(fēng)汽車有限公司，這是推動?xùn)|風(fēng)快速走出虧損困境的重要環(huán)節(jié)。
　　按合作協(xié)議，雷諾-日產(chǎn)將共同持有戴姆勒集團(tuán)3.1%的股權(quán)，戴姆勒集團(tuán)將分別持有雷諾公司和日產(chǎn)公司3.1%的股權(quán)。三方均表示，互持股權(quán)并聯(lián)合開發(fā)汽車的意義在于借此計劃擴(kuò)大規(guī)模并分擔(dān)成本。
　　戈恩在業(yè)內(nèi)有一個雅號：“成本殺手”。多年來，他一直在尋求與其他伙伴分擔(dān)為滿足更嚴(yán)格排放標(biāo)準(zhǔn)而開發(fā)新技術(shù)的成本，此次與戴姆勒結(jié)盟就是戈恩全球市場計劃的一部分。雷諾、日產(chǎn)、戴姆勒的結(jié)盟，也是繼菲亞特公司收購克萊斯勒、大眾汽車公司和鈴木汽車公司結(jié)盟后，國際汽車行業(yè)的又一次強強聯(lián)合。
　　戈恩表示，通過與戴姆勒的合作，所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將幫助公司“非常快”地獲得10億歐元的凈成本節(jié)約，同時希望未來能和戴姆勒達(dá)成更多合作協(xié)議。雷諾汽車CEO稱，未來五年與戴姆勒結(jié)盟的協(xié)同效應(yīng)的凈現(xiàn)值至少有20億歐元。戴姆勒CEO則表示，對戴姆勒來說，協(xié)同效應(yīng)帶來的新增價值也有雷諾那么多。
　　具體到合作內(nèi)容，戴姆勒將利用雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的發(fā)動機(jī)，為未來的高端緊湊型產(chǎn)品提升銷售潛能，而雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟將提高其產(chǎn)能利用率。戈恩對此信心十足，他說，雷諾—日產(chǎn)與戴姆勒結(jié)盟拉開了汽車業(yè)重新布局、走向更多聯(lián)合的大幕。三方技術(shù)互補，可以通過資源共享生產(chǎn)出適合各自品牌特性的產(chǎn)品，而不影響各自品牌的獨立性。

　　外資加速布局國內(nèi)市場

　　事實上，戈恩更傾情在目前產(chǎn)銷量躍居世界第一的中國汽車市場再度打開局面。2009年，在汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃強有力的拉動下，中國超越美國市場成為全球最大的新車市場，今年一季度的產(chǎn)銷量繼續(xù)保持兩旺勢頭�！拔磥淼哪骋惶�，雷諾一定會來到中國。我們將利用日產(chǎn)在中國的一些設(shè)施、經(jīng)驗，重新建立起雷諾的業(yè)務(wù)�！睆�2008年下半年開始，他類似的公開表態(tài)不下三次。
　　顯然，在戈恩看來，雷諾國產(chǎn)化的時機(jī)已經(jīng)到來，這不僅源于雷諾進(jìn)口車型去年在華銷售的良好表現(xiàn)，更源于雷諾在中國惟一合資企業(yè)——三江雷諾項目的重新啟動。但令人感到遺憾的是，戈恩自2005年起希望建立的東風(fēng)、日產(chǎn)、雷諾“金三角”計劃，始終沒有擺脫“熱臉貼冷屁股”的局面，根本原因就在于地方政府之間的利益平衡。一位內(nèi)部人士透露，在“金三角”計劃浮出水面之后，雷諾與東風(fēng)集團(tuán)在項目選址上有分歧。雷諾想落戶與自己配套資源更為緊密的廣州花都，這里也是東風(fēng)日產(chǎn)部分產(chǎn)品的生產(chǎn)地，而東風(fēng)卻想把雷諾留在湖北，這里是東風(fēng)總部所在地。當(dāng)然，其中也不排除東風(fēng)公司秉承的“做大做強，優(yōu)先做強”的戰(zhàn)略發(fā)展方向�！　　�
　　“隨著實力增強，話語權(quán)越來越主動，重組的橄欖枝不斷伸向國內(nèi)車企。相對過去以市場換技術(shù)、以股權(quán)換技術(shù)的被動處境，中國汽車業(yè)可以說已經(jīng)站到了質(zhì)變再出發(fā)的起點上！”知名汽車市場研究專家、武漢理工大學(xué)教授胡樹華認(rèn)為，金融危機(jī)期間，有破產(chǎn)就有重組，但如果中國車企只知道游走在收購優(yōu)質(zhì)資源的傳統(tǒng)思路邊緣，諸如購買設(shè)備、引進(jìn)技術(shù)、招攬高級人才等，或許就會失去許多壯大實力的大好機(jī)遇�！　　�
　　當(dāng)然，雷諾—日產(chǎn)與戴姆勒的結(jié)盟是否成功還面臨許多難題。雷諾去年損失30億歐元，市場對其推出的新車型反響平平。此外，雷諾除持有日產(chǎn)股份外，還持有伏爾加汽車制造廠股份，旗下還有羅馬尼亞達(dá)契亞和韓國雷諾三星兩家分公司。面對如此龐雜的體系，如何籌集資金，如何進(jìn)行有效管理，有待考驗三方智慧。

　　互相持股模式值得借鑒

　　促成企業(yè)間的每一次結(jié)盟原因絕大多數(shù)是其中一方出現(xiàn)了經(jīng)營危機(jī)。而這一次，雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒的利潤都在金融危機(jī)期間大幅縮水，這在一定程度上催生了“抱團(tuán)過冬”的新模式——互相持股�！　　�
　　自上世紀(jì)90年代以來，戴姆勒曾多次尋求“并購式”合作，先后與日本三菱、美國克萊斯勒、韓國現(xiàn)代合作，但均以失敗告終。這次戴姆勒與雷諾—日產(chǎn)“化繁為簡”，即三方一起討論合作項目。也就是說，股權(quán)交易僅具象征意義，結(jié)盟協(xié)議的核心內(nèi)容在于三家汽車公司將在小型車和發(fā)動機(jī)研發(fā)等領(lǐng)域展開廣泛合作。戈恩表示，戴姆勒與雷諾—日產(chǎn)不會互換管理團(tuán)隊和董事會成員，戴姆勒將利用雷諾—日產(chǎn)現(xiàn)有工廠，雙方不會另組建新的合資工廠。
　　反觀國內(nèi)汽車業(yè)，由于各企業(yè)間市場競爭激烈，技術(shù)研發(fā)彼此長期封閉，形成“技術(shù)孤島”，或是造成一些重大課題攻關(guān)投入出于平衡考慮而出現(xiàn)“撒胡椒粉”現(xiàn)象，或是造成某些企業(yè)在某項技術(shù)難題取得突破后而其它企業(yè)仍在繼續(xù)攻關(guān)。東風(fēng)電動車輛股份有限公司研發(fā)總監(jiān)徐平興說，國家每年對電動車的研發(fā)投入并不算少，可分到每個企業(yè)就顯得太少了�！笆�五”期間，科技部對電動車相關(guān)課題的立項經(jīng)費是8.8億元，將近100多個企業(yè)參與其中，到了“十一五”期間立項經(jīng)費雖然增加至12億元，但參加企業(yè)增加至200多家，分?jǐn)傁聛韯t更少。更有甚者，這家企業(yè)把技術(shù)難題突破了，行業(yè)內(nèi)的其它企業(yè)卻還在埋頭搞！柳工集團(tuán)工程技術(shù)專家李開亮對記者說：“如果能夠?qū)①Y金技術(shù)統(tǒng)一整合，實現(xiàn)‘產(chǎn)業(yè)整體攻關(guān)’，并對單個企業(yè)的技術(shù)突破迅速形成良好的‘產(chǎn)業(yè)推廣態(tài)勢’，將大大縮短汽車產(chǎn)業(yè)趕超國外的可能性�！�
　　目前，國內(nèi)自主品牌汽車風(fēng)起云涌，或多或少都搭載了國外的先進(jìn)技術(shù)，要突破這一現(xiàn)狀，雷諾-日產(chǎn)-戴姆勒的互相持股模式值得借鑒。如果國內(nèi)汽車企業(yè)擰成一股繩，相互小額持股，然后集中力量開展諸如發(fā)動機(jī)、新能源電池等領(lǐng)域的合作，既能又好又快地提高研發(fā)水平，又不造成資源浪費。
　　中國社科院日本經(jīng)濟(jì)學(xué)會理事白益民指出，從長期戰(zhàn)略和收益來看，像吉利這樣大手筆收購沃爾沃的方式不一定適合中國。畢竟，吉利200人的收購團(tuán)隊中，有一半以上來自海外的財團(tuán)或資本。而日本車企的“出�！睉�(zhàn)略則是通過產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)配合，通過財團(tuán)、綜合商社、關(guān)聯(lián)企業(yè)控制渠道，帶動產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)的公司進(jìn)入對方市場，以逐步蠶食目標(biāo)國的市場。

    德汽車專家冷靜看待“三角”聯(lián)盟

    柏林工業(yè)大學(xué)汽車技術(shù)研究所工程師、項目主管秦玉學(xué)在接受本報記者采訪時認(rèn)為，戴姆勒、雷諾、日產(chǎn)結(jié)成三角聯(lián)盟體現(xiàn)了當(dāng)下汽車業(yè)在變革和危機(jī)之下為自己探索未來發(fā)展道路的訴求，但三方合作前景并不明朗。

    文化+市場=成功

    從最近20年來全球汽車企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，經(jīng)歷了從上世紀(jì)90年代的并購，到區(qū)域市場互補的階段，不同階段的發(fā)展，凸顯一個基本規(guī)律：片面貪大圖強的“合并”，往往容易造成嚴(yán)重的“消化不良”，最終導(dǎo)致并購“熱戀”演繹為“無奈分手”。只有將文化與市場密切結(jié)合在一起，才能實現(xiàn)成功的兼并重組。

    [觀點]兼并重組不等同于“大魚吃小魚”

    一提國內(nèi)汽車業(yè)的兼并重組，往往想到的是“大魚吃小魚”收購方案，是強者從弱者那里尋找補充，是對自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善。但雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒建立戰(zhàn)略結(jié)盟給我們提供了全新的思路，強者之間的合作更能達(dá)到共贏的格局，這對正在探索質(zhì)變路徑的中國汽車業(yè)尤有啟示意義。