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魯冠球

戰(zhàn)略彰顯哲學智慧 
　　——訪萬向集團董事局主席魯冠球 
　　訪談時間：2010年11月27日15：00-17：00 
　　訪談地點：杭州·萬向集團總部 
　　訪談形式：面訪 
　　初冬的杭州依然盡顯濃濃的秋意，午后和煦的陽光讓人感到陣陣暖意。如約前往萬向總部，感受著蕭山不經(jīng)意間流露出的鄉(xiāng)村氣息，就在這城市與農(nóng)村的變化間，我們來到了隱藏在此間的萬向集團。 
　　五年前，我們曾走進萬向采訪過其掌舵人——魯冠球，留下的印象始終是那揮之不去的睿智、樂觀與樸素。今天眼前的總部辦公樓還是那幢起家時的廠房，變化的僅是內(nèi)部略作的簡單裝修。而魯冠球的工作生活習慣也一如往常：早上5點起床，7點到公司，晚上6點下班，回家后看新聞到7點半，接著工作到11點。 
　　下午三時整，魯冠球準時來到會議室接受訪談，始終笑瞇瞇地，不回避所提的任何問題。當問及他如何看待萬向的成功時，他很開心地回答：“萬向過去幾年的產(chǎn)業(yè)升級、兼并整合、多元化和國際化的順利完成，主要歸功于沒犯錯，我們只是選擇了一條更加穩(wěn)健低調(diào)和相對迂回的方式。” 
　　隨著訪談的深入，我們一次次驚嘆于這位智者樸素的人生智慧：“財散人聚，財聚人散”；“我只是一個企業(yè)經(jīng)營管理者，所有的成就都應歸功于團隊”；“管理的最高境界是和諧”。我們也一次次被其“后發(fā)制人，以動制靜”的太極之美所折服：“今天成功不等于明天成功�，F(xiàn)在不能說成功也不能說失敗，要隨著變化而變”；“萬向的戰(zhàn)略選擇都是為了增加價值，絕不是本本主義的，是隨時根據(jù)市場變化而變化的”；“如果一定要說什么是不變的，應該是如影隨形的危機感和風險意識，還有勝敗亦然的平常心吧”；“我做決定之前非常小心，萬向有很多事情可做，不用爭，慢慢來”。 
　　就像魯冠球自己說的，萬向就像一艘航船，而他就是選擇這艘船下一步行駛方向的人，所以更要學習，他每天都要看3～4萬字的材料，上百條信息，一個人能做到如此持之以恒，如此全身心投入，著實讓人對企業(yè)界的這棵“常青樹”感到由衷的敬佩。 
　　萬向的“長青”主要歸功于沒犯大錯，歸功于選擇了“小步快跑，沒有摔跤”的戰(zhàn)略原則。 
　　今天成功不等于明天成功，萬向的戰(zhàn)略選擇都是為了增加價值，絕不是本本主義的，是隨時根據(jù)市場變化而變化的。 
　　企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，最困難的還是對未來外部環(huán)境發(fā)展趨勢的準確判斷，尤其是政策變化所帶來的各種影響。 
　　李蘭：魯主席，這是您第三次接受我們的采訪。您每次給我的印象都是非常樸實、真誠而又簡單、充滿智慧，尤其是您的笑容讓我感到非常親切。這次訪談的主題是“企業(yè)戰(zhàn)略”，所以首先想聽聽您總結(jié)的萬向成為“常青樹”的關(guān)鍵之處。

魯冠球：萬向能發(fā)展到今天，首先，是我們比較幸運，遇到了改革開放的好政策，如果沒有好政策，我們至今還在“唉聲嘆氣，忍辱負重”；其次，就是我們抓住了好機遇，根據(jù)自己的能力，量力而行，實事求是做了點事，選擇了一條“大集團戰(zhàn)略，小核算體系，資本式經(jīng)營，國際化運作”的發(fā)展方向。 
　　萬向過去幾年的產(chǎn)業(yè)升級、兼并整合、多元化和國際化的順利完成，主要歸功于沒犯錯，我們只是選擇了一條更加穩(wěn)健低調(diào)和相對迂回的方式。40多年來，萬向小的失誤很多，但從沒犯過顛覆性的大失誤，當然因為過于小心也導致失去了很多機會。比如說，萬向從20世紀60年代末就開始生產(chǎn)汽車零部件，當時比我們晚起步的企業(yè)，現(xiàn)在有的都在生產(chǎn)汽車了，而萬向還沒介入，可以說這個機會就失去了。另外，從1999年開始，我們就已經(jīng)在研發(fā)電動汽車，但直到現(xiàn)在還沒有大批量生產(chǎn)，研發(fā)了10年的產(chǎn)品還沒有賺過錢，但今年總算在世博會上展現(xiàn)了一下，萬向提供了486輛電動汽車的電傳動系統(tǒng)。但是，現(xiàn)在國內(nèi)外新能源汽車產(chǎn)業(yè)又熱起來了，我們又將面臨一次考驗。 
　　無論如何，我認為萬向40多年來始終都在一步一個腳印地走，都在穩(wěn)定持續(xù)地進步和發(fā)展。我們不去做超越自己能力的事，有多少能力辦多少事。這就是我們自己總結(jié)出的“小步快跑，沒有摔跤”的戰(zhàn)略原則。 
　　另外，我認為今天成功不等于明天成功，現(xiàn)在不能說成功也不能說失敗，要隨著變化而變。萬向的戰(zhàn)略選擇都是為了增加價值，絕不是本本主義的，是隨時根據(jù)市場變化而變化的。如果一定要說什么是不變的，應該是如影隨形的危機感和風險意識，還有勝敗亦然的平常心吧。 
　　李蘭：非常謙虛而又準確的總結(jié)。請問您本人如何理解企業(yè)戰(zhàn)略？您認為企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)所在的地區(qū)、行業(yè)、規(guī)模有些什么關(guān)系？ 
　　魯冠球：我認為，任何企業(yè)都應該有自己的使命和愿景。企業(yè)是在這個使命的驅(qū)使下，在朝著自己的愿景目標不斷前進的過程當中，對外部環(huán)境和自身特點進行系統(tǒng)分析和有效梳理，從而制定出符合企業(yè)實際的計劃和措施，并將其執(zhí)行落實好。而這些所確定的目標、所制定的措施和計劃就是我所理解的“企業(yè)戰(zhàn)略”。 
　　當然，企業(yè)所在地區(qū)、行業(yè)、規(guī)模等都是企業(yè)所處的外部環(huán)境。外部環(huán)境因素對企業(yè)的戰(zhàn)略制定至關(guān)重要，有時甚至是起到了決定性的作用。就以萬向為例吧，當我們進行汽車零部件投資項目實施地的選擇時，就要考慮到當?shù)氐男袠I(yè)和政策環(huán)境。因為當?shù)匦袠I(yè)規(guī)模的大小、產(chǎn)業(yè)集中度的高低和政策環(huán)境等因素將對項目投資決策起到很大的作用，這些因素將影響到項目實施方面的采購渠道、運輸成本、經(jīng)營成本和市場等，這些都是決定項目成敗的前提條件。

李蘭：萬向是否有書面的戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃是如何制定出來的？ 
　　魯冠球：萬向有書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要是五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，因為萬向的戰(zhàn)略規(guī)劃在戰(zhàn)略周期的設(shè)定上與國家五年規(guī)劃和汽車行業(yè)五年規(guī)劃同步。 
　　作為一家企業(yè)，萬向的使命是“為顧客創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造利益，為員工創(chuàng)造前途，為社會創(chuàng)造繁榮”，萬向要讓顧客、員工、股東、社會“四滿意”。因此，在制定戰(zhàn)略時，以使命為引領(lǐng)，通過對外部各關(guān)鍵因素的分析，包括市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析，競爭對手分析及情報系統(tǒng)的建立，客戶群細分及價值鏈分析，以及對自我能力的分析，清楚地認識到自己要干什么事，能干什么事，確定階段性的目標是什么，從而制定相應的戰(zhàn)略舉措。 
　　在整個戰(zhàn)略制定的過程中，我們會廣泛聽取各公司、各部門負責人對公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、階段性目標等方面的意見和建議，匯總評審以后再將目標要求下發(fā)并要求各公司、各部門制定相應的戰(zhàn)略舉措。整個戰(zhàn)略制定過程實際上是一個從下到上、再從上到下的過程。 
　　李蘭：請問您在經(jīng)營企業(yè)過程中是否請過“外腦”來參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定？您認為效果怎么樣？ 
　　魯冠球：借用蘇軾的七絕《題西林壁》中兩句“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。因此，我們在戰(zhàn)略制定的過程中，也會邀請外面的專業(yè)機構(gòu)和專業(yè)人士，讓他們參與進來，主要是邀請一些科研機構(gòu)的專家，來幫我們“提問題、挑毛病”，以他們的眼光來看待萬向發(fā)展的經(jīng)歷、面臨的客觀環(huán)境、形成的優(yōu)勢資源、存在的主要問題、可以采取的解決問題的方法方式，以一個“局外人”的身份來看待萬向的昨天、今天和明天，使“萬向人”能接觸更多的新的思維方式、新的處事方法，效果非常明顯。 
　　李蘭：有不少企業(yè)家反映，當前中國企業(yè)所處的外部環(huán)境變化太快，不確定的因素太多，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時困難很大，請問在這方面有什么經(jīng)驗可以分享？ 
　　魯冠球：的確，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，最困難的還是對未來外部環(huán)境發(fā)展趨勢的準確判斷，尤其是政策變化所帶來的各種影響。 
　　經(jīng)驗談不上。我是這樣理解，雖然目前企業(yè)的外部環(huán)境變化非常快，不確定因素很多，但我們認為汽車行業(yè)總的發(fā)展趨勢是不變的，特別是國家提出“大力發(fā)展節(jié)能與新能源汽車，加快推進節(jié)能與新能源汽車的產(chǎn)業(yè)化進程”，我們認為這既是有效應對能源和環(huán)境挑戰(zhàn)、實現(xiàn)中國汽車產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇，也是把握戰(zhàn)略機遇、縮短與先進國家差距、實現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展的重要舉措。

為此，萬向也確定了在未來十年要做的重要事情之一就是“堅持發(fā)展新能源，搶占制高點”。當然在面對瞬息萬變的外部環(huán)境、諸多不確定因素的時候，我們在長期戰(zhàn)略目標不變的情況下，也采取了“戰(zhàn)略計劃的三年滾動發(fā)展”、“年度經(jīng)營計劃的制定和落實”、“制定具體戰(zhàn)略舉措”等新的方法。 
　　李蘭：這些非常實用。請問從您創(chuàng)辦企業(yè)至今，經(jīng)常會碰到的難題有什么？ 
　　魯冠球：一定有。我現(xiàn)在想得最多的還是企業(yè)如何發(fā)展，錢該往哪里投，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向等問題。其實歸根結(jié)底還是如何運用國家政策的問題，但國家政策往往又是最難把握的。 
　　比如說，溫總理說去年是最困難的一年，今年是最復雜的一年，我就會猜想明年會不會是又困難又復雜的一年。所以，我時常會充滿危機感，于是只有多學習、多交流、多看文件，我總感覺知識不夠用，時間不夠用。 
　　李蘭：中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查顯示，近四分之三的企業(yè)家認同“執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略要難得多”這一說法，您是否同意？您認為怎樣才能保證企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)有效地落實與執(zhí)行？ 
　　魯冠球：我非常同意。執(zhí)行戰(zhàn)略確實比制定戰(zhàn)略要難得多，難就難在戰(zhàn)略實施過程中外部環(huán)境的不斷變化，是在戰(zhàn)略制定時所不能完全預料到的。 
　　如何保證企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)有效地落實與執(zhí)行，我覺得關(guān)鍵是要做到以下幾點：一是圍繞企業(yè)愿景，要制定符合企業(yè)實際的、可操作性強的戰(zhàn)略舉措，細化具體計劃；二是要做好績效預測，檢驗階段性的戰(zhàn)略實施結(jié)果有沒有達到預想的目的，如果偏離了原定目標，那么分析出偏離的原因是什么；三是要建立合理的戰(zhàn)略調(diào)整機制，進行戰(zhàn)略反思，在沒有達到預期的階段性目標時調(diào)整戰(zhàn)略措施。這樣通過對戰(zhàn)略進行有效管理，來保證企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)有效地落實與執(zhí)行。 
　　關(guān)于同行業(yè)競爭性，萬向一直采取的是“向上合作、向下協(xié)作、中間競爭”的策略。 
　　萬向未來的目標不僅是要讓更多的萬向產(chǎn)品成為世界名牌，更是要讓企業(yè)成為世界名牌企業(yè)。 
　　李蘭：您認為企業(yè)家在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中起到了怎樣的作用？企業(yè)家的個人人格和價值取向?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略有什么影響？企業(yè)文化對企業(yè)的戰(zhàn)略有什么影響？ 
　　魯冠球：上帝是按照自己的形象造人的。同樣，企業(yè)家的思想，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的思想是形成企業(yè)宗旨和使命的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)家在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，其實是起到了引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向的作用。企業(yè)家的人格和價值觀直接影響著企業(yè)文化的沉淀，而所謂的企業(yè)文化，誠信、品德固然是其中的內(nèi)容，但實際上企業(yè)文化的核心是一個公司真正的管理手段及方法，是一個在履行使命、達成使命過程中自然形成的結(jié)果，這才是真正意義上企業(yè)文化的主體，它與戰(zhàn)略管理是相輔相成的。

李蘭：請問您認為目前萬向的核心競爭力和最大的競爭優(yōu)勢是什么？您如何看待萬向的競爭對手以及同行業(yè)企業(yè)之間的惡性競爭？ 
　　魯冠球：目前萬向最大的競爭優(yōu)勢是資源的整合能力。其實汽車零部件行業(yè)企業(yè)之間的惡性競爭，很大一部分還是低成本制造的價格競爭。關(guān)于同行業(yè)競爭性，萬向一直采取的是“向上合作、向下協(xié)作、中間競爭”的策略。 
　　向上合作，就是要與跨國公司合作，引進先進的研發(fā)技術(shù)、管理理念、生產(chǎn)方式，結(jié)合我們自身實際，取長補短。對此，我們實施了“走出去、引進來”戰(zhàn)略；向下合作，就是利用一切可利用的社會資源，我們自己抓終端、抓核心、抓總產(chǎn)成品，對于一些社會上已經(jīng)能做的、成熟的又具有價格優(yōu)勢的產(chǎn)品和工藝，通過外協(xié)、外加工等方式，合理利用社會資源，而不是與他們進行低價格的競爭。 
　　李蘭：請問萬向在國際化戰(zhàn)略方面有哪些經(jīng)驗和教訓？未來萬向的國際化戰(zhàn)略又是怎樣的？ 
　　魯冠球：回顧萬向“走出去”的歷程，應該說從20世紀80年代開始先后經(jīng)歷了“產(chǎn)品走出去-人員走出去-企業(yè)走出去”三個階段。 
　　長期以來，萬向的國際化戰(zhàn)略目標都是在集團整體目標確定的前提下建立的，是服務于和服從于集團整體的戰(zhàn)略目標的。我們在1994年開始構(gòu)筑“走出去”海外經(jīng)營戰(zhàn)略的實施平臺，以萬向美國公司作為海外經(jīng)營戰(zhàn)略實施的核心，在把產(chǎn)品行銷全球的同時，先后在8個國家建立了20多家分公司，并與國際化接軌進行公司運作，實施本土化經(jīng)營策略，做到了人員、資本、管理和技術(shù)等方面的本土化。 
　　通過海外經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，通過對全球資源的合理配置，萬向在幾個方面取得了顯著的成效：一是國際化經(jīng)營水平獲得提高；二是自主創(chuàng)新能力得到提升；三是樹立了良好的企業(yè)形象和國際社會效應。但是我們還是應該看到，在全球化的背景下，產(chǎn)品、設(shè)備、技術(shù)等硬實力這些有形的東西越來越容易趨于一致，而品牌、文化、價值理念等軟實力這些無形的東西產(chǎn)生的效益差距越來越大。 
　　為此，萬向未來的國際化戰(zhàn)略要學習借鑒國際一流企業(yè)的運作思維，通過學人之長來補己之短，博采眾長，不斷增強軟實力，尤其是品牌價值的培育和經(jīng)營。應該說，萬向未來的目標不僅是要讓更多的萬向產(chǎn)品成為世界名牌，更是要讓企業(yè)成為世界名牌企業(yè)。 
　　管理的最高境界是和諧，這對促進企業(yè)活力有著非常重要的作用。 
　　我做決定之前非常小心，萬向有很多事情可做，不用爭，慢慢來。 
　　要想做好一項正確的決策，一定要犧牲、一定要付出、一定要真誠、一定要全身心全時間投入。

李蘭：從您創(chuàng)辦企業(yè)至今，萬向已經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、生存、成長、起飛等各個發(fā)展階段，其間有什么令您印象深刻的事？戰(zhàn)略在其中起了怎樣的作用？ 
　　魯冠球：萬向真正開始有書面的戰(zhàn)略規(guī)劃是在“九五”期間，而從萬向1969年創(chuàng)業(yè)始到“九五”之前的這段時間的發(fā)展軌跡，之所以能夠清晰地展現(xiàn)在我們眼前，主要是緣自對這段時期的總結(jié)，歸納起來講可以概括表述為一句話：“奮斗十年添個零”。 
　　前面的3個十年，雖然沒有明確“奮斗十年添個零”的戰(zhàn)略目標，但實際上我們做到了；第4個十年，雖然遭遇了國際金融危機，但我們?nèi)猿~完成了任務。第4次完成“奮斗十年添個零”的目標，是大家共同努力的結(jié)果，當然，這也是我們制定了符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，并成功實施戰(zhàn)略的緣故。 
　　令我最記憶猶新的是在20世紀90年代中期，我們發(fā)現(xiàn)當時國際上汽車工業(yè)發(fā)達國家的汽車零部件采購模式很有特點，有一種介于整車廠與零部件一級供應商之間的供貨平臺，我們暫稱之為“零級供應商”�！傲慵壒⿷獭蓖ㄟ^零部件自制或采購并組裝成系統(tǒng)模塊，向整車廠供貨，這種供貨方式既幫助整車廠解決了供應商管理上的難題，又向整車廠保證了及時供貨的需要，零級供應商與整車廠不光是供方和需方的關(guān)系，而是形成了一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 
　　我們受此啟發(fā)，想在國內(nèi)也推行模塊化供貨的模式。經(jīng)過大量調(diào)研和討論，結(jié)合萬向汽車零部件產(chǎn)業(yè)自身具有的制造、研發(fā)優(yōu)勢，我們決定在全國各大整車廠附近建設(shè)模塊化工廠，為整車廠及時供貨和提供服務。模塊化工廠作為萬向汽車零部件主機配套的前沿陣地，真正起到了“兩個代表”的作用，對外它代表萬向汽車零部件的30多家專業(yè)工廠，顯示出強大的整體制造、研發(fā)能力；對內(nèi)它又代表了整車廠的配套業(yè)務需求，作為一個集成供貨平臺，帶動了萬向汽車零部件系列產(chǎn)品進入主機配套市場。 
　　萬向模塊化工廠戰(zhàn)略從“九五”后期開始一直執(zhí)行到現(xiàn)在，目前我們已經(jīng)在全國各地建成了十家模塊化工廠，為當?shù)卣噺S及周邊市場提供產(chǎn)品和服務，做到了汽車“整零”(整車和零部件)企業(yè)的雙贏，也推進了萬向“奮斗十年添個零”這一目標的實現(xiàn)。 
　　李蘭：剛剛您提到了這場席卷全球的金融危機，記得2008年我們在北京“兩會”(即全國人民代表大會和中國人民政治協(xié)商會議)上簡單聊過，您說萬向受到了不小的影響。請問萬向都做了哪些調(diào)整？從目前看，這樣的調(diào)整起到了什么效果？ 
　　魯冠球：是的，國際金融危機對我們的影響非常明顯，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是出口訂單大幅下降；二是匯率影響。 
　　面對這種情況，我們主要做了兩件事：一是企業(yè)通過內(nèi)部自查，對一些風險大的、杠桿比例高的金融衍生品做切割；對企業(yè)擔保等進行自查，降低潛在風險。二是圍繞戰(zhàn)略主線進行投資項目的調(diào)整，可投可不投的項目一律不投，有利于產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展的項目要加快投資。通過以上措施的實施，汽車零部件產(chǎn)業(yè)到2009年第二季度已經(jīng)走出低谷，第三季度實現(xiàn)了增長，到2009年年底，整個集團實現(xiàn)了第4個“奮斗十年添個零”的目標，日創(chuàng)利潤達到1000萬元，年收入最高的員工，其收入也達到1000萬元/年。

李蘭：祝賀您非常順利地渡過了這場經(jīng)濟危機。我還記得您曾經(jīng)說“企業(yè)最可怕的就是人心渙散”。請問您如何提升企業(yè)的凝聚力？這對促進企業(yè)活力有什么作用？ 
　　魯冠球：是的，我認為管理的最高境界是和諧，這對促進企業(yè)活力有著非常重要的作用，同時萬向也會真誠地對待每一個員工。 
　　企業(yè)在最困難的時期，曾經(jīng)6個月發(fā)不出工資，我們的全體員工照樣同心同德、共渡難關(guān)；當2008年金融危機來臨時，面對出口歐美的汽車零部件訂單突然間大幅下降，我們的工人從原來的6天工作制，減少到一周只工作3天，當時員工情緒非常低落，積極性也受到很大打擊。這時，我們及時地提出了“三不措施”：不裁員、不降薪、不減福利，積極安排員工調(diào)休、旅游、培訓等。到了2009年下半年，形勢快速恢復的時候，員工們都自覺自愿地加班加點，特別是為了完成“世博會”所需的動力電池供應，員工們更是放棄了一年當中最重要的“除夕”來加班生產(chǎn)。 
　　所以，在企業(yè)發(fā)展的過程中，只有員工與企業(yè)的命運緊緊地聯(lián)系在一起，大家都做到真誠相待，才能共同克服困難。 
　　李蘭：萬向在您的帶領(lǐng)下一直保持“中國企業(yè)常青樹”的美譽，您認為自己和別的企業(yè)家有什么不一樣？ 
　　魯冠球：我想主要還是依靠大家的共同努力。現(xiàn)在萬向涉足十大領(lǐng)域，這就需要十個領(lǐng)軍人物，而且分布在全世界，其實我是把責任和風險都分給大家承擔了，也就是“大集團戰(zhàn)略、小核算體系”。 
　　可能我與其他人最大的不同就是在方向的把握上。我必須分析所提出投資的項目，找出投或不投的理由。比如，我們在朝鮮投資惠山青年銅礦，當初中礦國際(中礦國際投資有限公司)還沒有談好，于是我們在收購了中礦國際后繼續(xù)洽談，最后決定還是要投資。關(guān)鍵在于如果失敗了，自己有沒有這個承受能力。我們做決策往往不是從成功的角度去考慮，而是從失敗的角度去做決策，投資失敗了對企業(yè)有沒有影響？其實，我是經(jīng)常失敗的，失敗的項目很多，但是顛覆性的失敗沒有。我做決定之前非常小心，萬向有很多事情可做，不用爭，慢慢來。 
　　另外不同的是，持之以恒的學習習慣。現(xiàn)在需要學習的東西太多了，從前我們只要看到局部地區(qū)就可以做決策，現(xiàn)在必須要看到全世界需要什么，要從國際的角度來思考問題，才能把握住方向。 
　　萬向就像一艘航船，我就是選擇這艘船下一步行駛方向的人，所以更加要不斷學習。我每天都要看3～4萬字的材料，上百條信息，看了還要分析。早上5點起床，晚上11點睡覺，天天如此，但沒有在醫(yī)院睡過一個晚上。即使這樣還是覺得時間遠遠不夠用。所以，要想做好一項正確的決策，一定要犧牲、一定要付出、一定要真誠、一定要全身心全時間投入。

李蘭：非常敬佩您的堅忍和執(zhí)著。最后，請您暢想一下，20年以后的萬向?qū)兂墒裁礃幼樱?
　　魯冠球：2009年，我們在慶祝萬向創(chuàng)業(yè)40周年的時候，確定了萬向下一個十年的奮斗目標，即到2019年實現(xiàn)企業(yè)日創(chuàng)利潤1億元，年收入最高的員工，其收入達到1億元/年。同時，要求圍繞這一目標重點做好三個“堅持”：堅持“實業(yè)”與“金融”結(jié)合，提高效率；堅持走出去、引進來，融會貫通；堅持發(fā)展新能源，搶占制高點。 
　　當前，全球都在講新能源，各國政府都在積極出臺激勵政策扶持新能源產(chǎn)業(yè)，新能源儼然成了新增長的代名詞。我們開始搞新能源是在十多年前，通過十年的積累，我們的兩條新能源產(chǎn)業(yè)鏈的布局，日漸清晰。一條是電動汽車產(chǎn)業(yè)鏈；另一條是清潔高效能源太陽能產(chǎn)業(yè)。延伸以上優(yōu)勢，我們正在積極籌建大型電池儲能項目，平衡峰谷電差，實現(xiàn)循環(huán)發(fā)展。我們相信，再過十年、二十年，萬向必將成為一家綠色、環(huán)保、有社會責任感的大公司。 
　　李蘭：再次感謝您的分享，也祝福萬向的未來更輝煌。 
　　個人檔案 
　　魯冠球，1945年1月出生于浙江省杭州市。從20世紀60年代開始做過鍛工，自辦過個體修車鋪、糧食加工廠，但因?qū)賯€體而得不到發(fā)展；1969年創(chuàng)辦蕭山寧圍農(nóng)機廠，后發(fā)展為萬向集團公司。現(xiàn)任萬向集團董事局主席兼黨委書記。 
　　魯冠球把一個鐵匠鋪發(fā)展成為實力雄厚的現(xiàn)代企業(yè)集團，他的企業(yè)不但被譽為企業(yè)界的“常青樹”，而且其精神世界也燦然升華，坦蕩潔凈。他不但在實踐中為發(fā)展中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、帶領(lǐng)農(nóng)民致富走出了新路，而且在理論上也有很大的發(fā)展和貢獻。幾十年來，他孜孜以求，不倦學習，在理論上達到了相當高的水平，為香港理工大學榮譽博士，獲得了高級經(jīng)濟師和高級政工師的職稱。撰寫了大量的理論文章，已有60多篇論文在《求是》、《人民日報》、《光明日報》、《經(jīng)濟日報》等全國和地方報刊雜志上發(fā)表，被譽為“農(nóng)民理論家”。

幾十年來，他先后榮獲全國新聞人物、全國優(yōu)秀企業(yè)家、全國勞動模范、全國十大杰出職工、中國經(jīng)營大師、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)功勛、中國改革風云人物、紫荊花杯中國杰出企業(yè)家、CCTV中國經(jīng)濟年度人物、國際優(yōu)秀企業(yè)家、全國首屆“袁寶華企業(yè)管理金獎”等國家及國際榮譽；擔任中國企業(yè)聯(lián)合會副會長、中國企業(yè)家協(xié)會副會長、中國機械工業(yè)聯(lián)合會副會長、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會會長、機械工業(yè)發(fā)展規(guī)劃審議委員會委員、浙江省企業(yè)聯(lián)合會、企業(yè)家協(xié)會會長等；當選為黨的十三大、十四大代表和第九屆全國人大代表、第十屆全國人大主席團成員、第十一屆全國人大代表。 
　　企業(yè)檔案 
　　萬向創(chuàng)立于1969年。1990年起為浙江省計劃單列集團，1997年起為國務院120家試點企業(yè)集團，1999年起被列為全國520戶重點企業(yè)，榮獲首屆中國工業(yè)大獎。 
　　綜合規(guī)模： 
　　中國企業(yè)500強第118位，制造業(yè)第50位。 
　　汽車行業(yè)第8位。 
　　汽車零部件業(yè)第1位。 
　　萬向致力于汽車零部件產(chǎn)業(yè)，以成為一家擁有思想的現(xiàn)代公司為目標，力爭“奮斗十年添個零”，日創(chuàng)利從20世紀70年代的一萬元，20世紀80年代的十萬元，20世紀90年代的一百萬元，到2009年日創(chuàng)利達一千萬元。目前，萬向已在全球市場建立了服務網(wǎng)絡(luò)，為全球主機及大眾客戶提供倉儲、配送等服務。面臨國際化趨勢，萬向?qū)l(fā)展汽車零部件主業(yè)，接軌國際主流市場、接軌國際先進技術(shù)、接軌跨國公司運作，建設(shè)先進制造業(yè)基地，逐步建成按國際慣例運作的跨國集團。 
　　作為一家有著深厚的社會責任感的企業(yè)，萬向致力于將現(xiàn)有各種資源與社會企業(yè)同仁共享，與有識者結(jié)成利益共同體，形成互幫互助機制，攜手并進，實現(xiàn)“雙贏”發(fā)展。萬向的發(fā)展歷程表明，企業(yè)不僅僅是向社會奉獻幾件簡單的產(chǎn)品，而是在前無古人的實踐中奉獻一種改革思想，一種探索精神和一群具有時代意識的現(xiàn)代企業(yè)家。

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