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經(jīng)濟(jì)參考網(wǎng)讀書頻道

宗慶后

文化引導(dǎo)戰(zhàn)略：新東方成長之路 
　　——訪新東方教育科技集團(tuán)董事長俞敏洪 
　　訪談時間：2010年10月18日17：30-19：00 
　　訪談地點：北京新東方教育科技集團(tuán) 
　　訪談形式：面訪 
　　從1991年俞敏洪從北京大學(xué)辭職，然后開辦英語培訓(xùn)班，到2006年新東方教育科技集團(tuán)在美國紐約證券交易所成功上市，再到現(xiàn)在(截至2010年12月)，新東方已在全國設(shè)立了41所短期語言培訓(xùn)學(xué)校、5家產(chǎn)業(yè)機構(gòu)、2所基礎(chǔ)教育學(xué)校、2所高考復(fù)讀學(xué)校、2所幼兒園以及1家職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校，累計培訓(xùn)學(xué)員近1000萬人次。一路走來，新東方的成績是傲人的，但成長之路并不是一帆風(fēng)順的，特別是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的幾次巨大變化，對新東方的發(fā)展產(chǎn)生了重要而深遠(yuǎn)的影響。在成長過程中，新東方是如何制定和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的？俞敏洪是如何領(lǐng)導(dǎo)新東方轉(zhuǎn)型和調(diào)整的？帶著這些問題，我們來到了位于中關(guān)村西區(qū)的新東方大廈，訪談了新東方的“掌舵人”俞敏洪。 
　　在新東方總部，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代化的辦公建筑因為承載年輕的員工和客戶而更顯生機與活力；笑聲不斷的教室也讓學(xué)習(xí)和快樂在這里達(dá)到了難能的和諧；所有我們見到的員工，都稱呼俞敏洪為“俞老師”而不是“俞總”，讓我們直接地感受到新東方的現(xiàn)代文化。 
　　“沒有戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略，重在執(zhí)行 
　　——訪杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長宗慶后 
　　訪談時間：2010年3月13日14：00-16：00 
　　訪談地點：北京·華北大酒店一層 
　　訪談形式：面訪 
　　陽春三月，北京的“兩會”剛剛落下帷幕，我們在3月13日下午，如約來到了全國人民代表大會浙江代表團(tuán)的駐地——華北大酒店，訪談了參加全國人民代表大會的娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后。 
　　就在前幾天，繼胡潤百富榜稱冠之后，宗慶后又登上了2010年福布斯中國富豪榜的首位。作為新一任的“中國大陸首富”，宗慶后自然受到各方關(guān)注，我們第一個問題自然問及他的看法，宗慶后淡然一笑：“別人怎么排，那是他們的事情。我該怎么生活還怎么生活，娃哈哈該干什么還干什么。”也許在他看來，這份榜單的意義更多的是對娃哈哈企業(yè)價值的肯定。確實，宗慶后創(chuàng)辦的娃哈哈集團(tuán)23年來，有著在全國20多個省市擁有57個基地、150家分公司、3萬多名員工、年利稅100多億元的驕人業(yè)績。 
　　隨著訪談的深入，我們漸漸發(fā)現(xiàn)這位穿布鞋、衣著樸素的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者獨特的個性特質(zhì)和與眾不同的成長經(jīng)歷：42歲開始創(chuàng)業(yè)，做的是老百姓司空見慣的、最簡單的、最沒有技術(shù)含量的產(chǎn)品——水(飲料)。但當(dāng)我們回顧宗慶后的創(chuàng)業(yè)歷程，用新的視角去解讀他的每一步戰(zhàn)略決策時，發(fā)現(xiàn)“世界上最柔弱的水實際上才是最強大的力量”——這就是宗慶后的成功之道，專注但不失靈活，敏銳、穩(wěn)健，兼顧所有利益相關(guān)者的責(zé)任感，善于合作與把握全局的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。宗慶后采取的極富彈性的“沒有戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略執(zhí)行起來得心應(yīng)手，尤其是在這次的全球金融危機中，娃哈哈新建生產(chǎn)線167條，利稅達(dá)到126億元，最終實現(xiàn)了逆勢飛揚。 
　　中國企業(yè)在多元化發(fā)展時一定要謹(jǐn)慎，首先要把主業(yè)做好，如果主業(yè)倒了，那么受損失的就不僅僅是企業(yè)本身，千千萬萬的利益相關(guān)者都會受到影響。 
　　李蘭：宗總，記得三年前我們就“社會責(zé)任”專題曾訪談過您，這次訪談的主題是“企業(yè)戰(zhàn)略”，了解了娃哈哈的發(fā)展歷史，發(fā)現(xiàn)娃哈哈成立23年以來，一直堅持主業(yè)，持續(xù)在飲料業(yè)方向開拓發(fā)展，您對多元化與專業(yè)化的定位是如何思考的？ 
　　宗慶后：對多元化這個問題，有兩種錯誤的認(rèn)識。第一種是熱衷搞多元化，認(rèn)為這樣可以分散風(fēng)險，“東方不亮西方亮”；第二種是害怕搞多元化，把多元化視作洪水猛獸，認(rèn)為搞多元化必死無疑。 
　　我認(rèn)為搞不搞多元化，要視企業(yè)具體情況而定。首先，要看有沒有需求，如果主業(yè)已經(jīng)做得很大很強了，但增長的潛力又有限，同時又有足夠的精力和資金，我想在這種情況下就可以考慮通過多元化謀求進(jìn)一步發(fā)展。其次，要看有沒有能力，特別是在新進(jìn)入的領(lǐng)域和行業(yè)有沒有能力做大做強。最后，要看有沒有機會，如果想進(jìn)入的行業(yè)已經(jīng)被壟斷了，進(jìn)都進(jìn)不去，那么這樣的多元化恐很難成功。

像娃哈哈剛開始做非�？蓸返臅r候，很多人說我們必死無疑，但是我們在前期做了充分分析和研究，發(fā)現(xiàn)實際上可口可樂在中國并沒有做到全面覆蓋，還有很多空白的地方，這樣我們就去做他空白的地方，所以就取得了成功。我們不但做成功了，而且我們先占領(lǐng)的市場，變成了主流品牌。 
　　飲料屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，不可能像IT業(yè)、金融業(yè)、房地產(chǎn)這些行業(yè)一樣進(jìn)行“直升飛機式”的擴(kuò)張。做好娃哈哈不是偶然的，首先要把有限的個人精力放在主業(yè)上，做自己擅長的事情，在把規(guī)模做大的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步做強；飲料行業(yè)的門檻并不低，要開發(fā)一個有競爭力的暢銷產(chǎn)品，也需要投入大量的科技力量，當(dāng)然，一旦成功就能有效避免同質(zhì)化競爭，帶來高額利潤。 
　　遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)是娃哈哈的殺手锏，通過它可以使娃哈哈的新產(chǎn)品在一周以內(nèi)遍布中國大江南北市場的各個角落，這也是許多對手想學(xué)而學(xué)不去的法寶；娃哈哈還有一支忠誠的團(tuán)隊在高效地為這個飲料帝國運作，內(nèi)憂外患都不動搖；2008年的全球金融危機對金融、地產(chǎn)等行業(yè)的打擊是顯而易見的，但是對傳統(tǒng)制造業(yè)的影響相對小些，我們娃哈哈不但沒有受到影響，反而逆勢飛揚，2009年的利稅達(dá)到空前的126億元，娃哈哈的發(fā)展或許會讓更多人的目光再次回歸制造業(yè)，回歸理性。 
　　另外主業(yè)大了，就有一個對社會負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)的問題。如果主業(yè)倒了，很多人就會失業(yè)，這遠(yuǎn)不是三萬員工的問題，而是涉及上百萬人的事情。因為我們的供應(yīng)商、經(jīng)銷商的人數(shù)非常多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過員工的數(shù)量，包括有很多農(nóng)民在為我提供原材料，所以我不僅要對員工負(fù)責(zé)，更要對社會負(fù)責(zé)。 
　　李蘭：您在多元化方面非常慎重，主要是考慮到了對利益相關(guān)者的責(zé)任嗎？ 
　　宗慶后：是的，民營企業(yè)最開始的時候沒有錢，所以很多民營企業(yè)家會通過各種方式去賺錢，往往就會走入盲目多元化的陷阱里。但是我沒有經(jīng)歷過這個階段。我認(rèn)為對民營企業(yè)的認(rèn)識還需要進(jìn)一步解放思想，實際上民營企業(yè)的私有財產(chǎn)最后還是社會的，因為民營企業(yè)家本身也吃不了多少、用不了多少，肯定是再去投資，并為國家創(chuàng)造稅收，最終推動社會進(jìn)步，而推動社會進(jìn)步往往只有大的民營企業(yè)才能做得到，小企業(yè)是無能為力的。所以我認(rèn)為一定要解放思想，大力推動民營企業(yè)的成長和發(fā)展。 
　　李蘭：在企業(yè)主業(yè)做大做強的情況下，您會考慮多元化方向嗎？ 
　　宗慶后：當(dāng)然，在條件成熟的時候我會考慮嘗試在其他行業(yè)發(fā)展。 
　　企業(yè)家要提高戰(zhàn)略決策能力，就一定要有宏觀視野，能把經(jīng)濟(jì)形勢了解清楚，然后再去進(jìn)行戰(zhàn)略決策，這樣企業(yè)的發(fā)展才能持久。

李蘭：我們在這些年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家們認(rèn)為自己最強的能力是戰(zhàn)略決策能力，但是也認(rèn)為最容易犯的錯誤是決策失誤，可以說“成也決策，敗也決策”。您認(rèn)為對于企業(yè)家來說，要提高戰(zhàn)略決策能力，最重要的是什么？ 
　　宗慶后：我覺得企業(yè)家一定要具備宏觀視野，能夠分析和把握宏觀形勢和國家政策的走向，這樣才能做好戰(zhàn)略決策。比如現(xiàn)在中央提出了兩個“調(diào)整”，一個是經(jīng)濟(jì)增長方式的調(diào)整，就是從以前靠投資和出口拉動經(jīng)濟(jì)增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕揽績?nèi)需來拉動經(jīng)濟(jì)增長；另一個調(diào)整就是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，要實現(xiàn)第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)改造要加快，搶占戰(zhàn)略性的新興產(chǎn)業(yè)，同時要加快現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展。 
　　中國過去這些年經(jīng)濟(jì)的高速增長，主要是靠出口和投資，包括這次應(yīng)對金融危機初始，也是想通過投資來拉動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，所以政府出臺了4萬億元的投資計劃，主要是投在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，希望拉動民間資本投資，但是事實上沒有拉起來。此外政府實施了寬松的貨幣政策，但是大部分資金都貸給了央企(中央企業(yè))，讓央企進(jìn)行兼并，兼并了一些搞得不太好的民營企業(yè)，結(jié)果2009年上半年實際上并沒有啟動經(jīng)濟(jì)，這也表明投資拉動經(jīng)濟(jì)增長不可行。 
　　再看出口，受到這次金融危機的沖擊，我認(rèn)為歐美不會在短期內(nèi)恢復(fù)。歐洲國家是高福利、高稅收的國家，因此人們沒有創(chuàng)造財富的動力，走出困境還需要一段時間。美國過去一直在發(fā)展虛擬經(jīng)濟(jì)，盡管現(xiàn)在奧巴馬提出發(fā)展實體經(jīng)濟(jì)、鼓勵出口，但不會在短期內(nèi)見效，而且它的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)展中國家，因此美國的復(fù)蘇也不會在短期內(nèi)實現(xiàn)。 
　　從2009年我國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)增長的時間來看，上半年沒有明顯的好轉(zhuǎn)，直到下半年家電、汽車、房地產(chǎn)這三個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展拉動了內(nèi)需，GDP才上來，所以說未來經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必須要靠內(nèi)需拉動，而拉動內(nèi)需必須要解決分配問題。 
　　中國有13億人口，現(xiàn)在的問題不是供大于求，而是老百姓沒有錢，沒法去消費，內(nèi)需自然拉動不起來。目前我國有兩萬多億美元的外匯儲備，這實際是老百姓的剩余價值，沒有分配給老百姓。我感覺我們現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)增長還是不穩(wěn)定的，還是在依靠適度寬松的貨幣政策支撐。所以今年我在兩會上提的建議就是發(fā)消費券，發(fā)一萬億元消費券給中低收入群體，一下子就能把內(nèi)需拉動起來，同時要求30元的消費券和70元的人民幣套著用，這就等于老百姓可以享受30%的優(yōu)惠，人們肯定會去用的，這樣最起碼5萬多億元的GDP就拉起來了。同時工廠就可以開工，工廠一開工，就業(yè)就解決了，工人有了就業(yè)就有了收入，就會去消費，這樣中國經(jīng)濟(jì)才能保持持續(xù)的增長。
 
　　李蘭：您說的發(fā)消費券這個建議，去年提得比較多，今年很少有人再提這個建議。 
　　宗慶后：那是因為大家覺得今年形勢很好，不需要發(fā)消費券了�？偫碚f了，要讓人民活得更幸福一點，活得更有尊嚴(yán)。什么叫有尊嚴(yán)？生活富裕才可能有尊嚴(yán)，飯都吃不飽能有什么樣的尊嚴(yán)呢？所以一定要解決收入分配的問題。我認(rèn)為目前要做的，首先是提高個人所得稅的起征點，我覺得5000元起征比較合適。現(xiàn)在城市里面的白領(lǐng)基本上都是四五千元一個月，要交養(yǎng)老保險、住房公積金、醫(yī)療保險，交完稅實際可支配收入不多，如果個人所得稅起征點提高到5000元，那么他們這一部分人的消費就拉起來了，而現(xiàn)在卻是工薪階層在交稅。對于富人來說2000元起征和5000元起征沒有什么區(qū)別，但對于白領(lǐng)和工薪階層來說5000元的起征點能為他們節(jié)約不小的一筆錢。 
　　前面談的都是我對目前經(jīng)濟(jì)形勢的一些看法和建議，我認(rèn)為企業(yè)家一定要有宏觀視野，能把經(jīng)濟(jì)形勢了解清楚，然后再去進(jìn)行戰(zhàn)略決策，這樣企業(yè)的發(fā)展才能持久。 
　　李蘭：您平時都通過什么樣的渠道來獲得最新的信息？企業(yè)里有沒有專門的部門為您提供信息資訊？ 
　　宗慶后：沒有。一般都是我自己到處跑，深入基層比較多，所以比較了解消費者的潛在需求。 
　　娃哈哈在初期創(chuàng)業(yè)的時候就和一流的專家合作開發(fā)產(chǎn)品，并且非常注重對員工的責(zé)任和關(guān)懷，形成了自己的核心競爭力，這是娃哈哈成功的關(guān)鍵因素之一。 
　　李蘭：娃哈哈的產(chǎn)品大多都是針對兒童的，這是出于什么考慮呢？ 
　　宗慶后：我們一開始是校辦工廠，賣過紙張、文具，跟小學(xué)教師接觸得比較多，我們發(fā)現(xiàn)那個時候雖然生活水平有了很大提高，但是孩子們個個面黃肌瘦，什么原因？分析后發(fā)現(xiàn)，主要是因為偏食導(dǎo)致營養(yǎng)不良，所以我們就想，如果有一款產(chǎn)品可以幫助孩子開胃，那么他們吃的就多了，吃得多吸收就好了，身體自然就健康了。因此我們請浙江醫(yī)科大學(xué)營養(yǎng)系的一位專家?guī)臀覀冮_發(fā)了娃哈哈營養(yǎng)液。一開始醫(yī)科大學(xué)也看不起我們，認(rèn)為我們是一個小小的校辦企業(yè)，不愿意和我們合作，后來通過深入了解才知道我們做得還不錯，就和我們合作開發(fā)了。 
　　李蘭：在發(fā)展的初期您就考慮到和這些專家合作，這使得從一開始娃哈哈就和其他同時起步的企業(yè)拉開了差距，這是不是娃哈哈的一個核心競爭力呢？ 
　　宗慶后：是的，這就是我們區(qū)別于其他同行企業(yè)的核心競爭力之一。當(dāng)時雖然我們的條件比較差，但是和我們合作的都是中國一流的營養(yǎng)專家。娃哈哈營養(yǎng)液還獲得了國家星火科技二等獎。所以說我們的起點還是比較高的。我們就是這樣白手起家，通過艱苦創(chuàng)業(yè)，慢慢做大以后，迎來了發(fā)展的一個轉(zhuǎn)折點。

我們是1987年創(chuàng)業(yè)的，到1990年的時候，產(chǎn)值已經(jīng)破億了。到了1991年，我們在杭州市政府的支持下，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。這個時候娃哈哈已經(jīng)可以算得上是一家中型企業(yè)了。從那以后，娃哈哈的發(fā)展就比較快了。 
　　李蘭：感覺這些年的企業(yè)管理中，你比較重視發(fā)揮員工積極性，您是如何保持員工的凝聚力和向心力的？ 
　　宗慶后：我們一開始是小學(xué)校辦企業(yè)，盡管國家一分錢也沒有投，但也算是掛著一個國有的牌子，那個時候是很難管的，所以我就沒有設(shè)副總經(jīng)理或副廠長之類的職務(wù)，決策全是我一個人抓，我覺得如果領(lǐng)導(dǎo)太多就會扯皮，一旦扯皮企業(yè)就很難快速發(fā)展了。90年代初的時候，國家正在落實企業(yè)的自主權(quán)，我們在企業(yè)自主權(quán)這一方面做得比較好，以前企業(yè)給員工發(fā)獎金要去找教育局批，但那個時候我就不找他們批。下面的人干得好不好，我最清楚，所以不用教育局批。慢慢地就形成了“員工怕你不恨你”的一種氛圍。一個領(lǐng)導(dǎo)，如果下屬不怕你說明你沒有權(quán)威，但是在嚴(yán)格管理的同時還要關(guān)心員工。企業(yè)發(fā)展得好，員工的收入和生活水平得到不斷提高，這樣員工也不會恨你。 
　　除了收入方面，我們很早就在自建企業(yè)的幼兒園，員工孩子從幼兒園到初中，學(xué)費都是企業(yè)承擔(dān)，而且盡量幫助員工解決住房的問題。所以目前我們員工的流失率比較低，但是企業(yè)要保證一定的流動率，所以現(xiàn)在在獎勵機制之外還引入了競爭機制，每年都要競爭上崗。 
　　在金融危機的背景下，娃哈哈依然保持了快速的發(fā)展，這主要依賴于我們堅持主業(yè)經(jīng)營，依靠創(chuàng)新發(fā)展，以及員工隊伍的忠誠和經(jīng)銷商、供應(yīng)商的同舟共濟(jì)。 
　　李蘭：國際金融危機給娃哈哈集團(tuán)帶來些什么樣的影響？你們是如何應(yīng)對的？這場危機對今年的企業(yè)效益影響有多大？ 
　　宗慶后：我可以驕傲地說，在國際金融危機中，我們卻實現(xiàn)了逆勢大幅增長！國際金融危機給娃哈哈提供了擴(kuò)張的好時機。我們近三年投資100多億元新建了167條生產(chǎn)線，擴(kuò)大了生產(chǎn)能力。 
　　有幾個數(shù)據(jù)可以說明問題，2009年，我們營業(yè)收入比上一年同期增長了104億元，而且原輔材料降價，也為我們創(chuàng)造了更大的利潤空間，實現(xiàn)利稅125.67億元，增長了82.61%。 
　　我感覺，我們之所以能保持增長，主要得益于幾條：一是這些年來我們一直堅持主業(yè)經(jīng)營；二是我們這些年來不斷創(chuàng)新，優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)效益得以提升；三是員工共享企業(yè)發(fā)展的成果，員工隊伍很忠誠；四是與經(jīng)銷商、供應(yīng)商和諧發(fā)展，遇到困難時能同舟共濟(jì)。

李蘭：現(xiàn)在市場上飲料品種越來越多了，娃哈哈在擴(kuò)大市場方面有些什么經(jīng)驗？與同行比，您覺得娃哈哈的競爭優(yōu)勢在哪里？ 
　　宗慶后：目前，娃哈哈在全國飲料市場的份額在13%左右，并且增速也高于全國飲料行業(yè)平均增長速度。2009年我們的總產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤分別占全國飲料“二十強”總和的29.11%、44.14%、57.17%和64.49%。從1998年起，我們已經(jīng)連續(xù)12年穩(wěn)居國內(nèi)飲料行業(yè)榜首。 
　　我們的優(yōu)勢主要有兩點。第一個是創(chuàng)新。每年均推出新產(chǎn)品，每年都有新的增長點，這是我們立足市場并且多年來保持領(lǐng)先地位的根本。第二個是網(wǎng)絡(luò)。目前我們在全國各地?fù)碛?000多家經(jīng)銷商和3萬多個二級批發(fā)商，快速的鋪貨能力和強大的輻射能力是一般企業(yè)無法比擬的。 
　　李蘭：我們在市場上看到一些與娃哈哈相類似的產(chǎn)品，模樣非常像，不知您對有些同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭怎么看？公司在繼續(xù)加強娃哈哈的產(chǎn)品差異度和品牌影響力方面有什么新的措施和策略？ 
　　宗慶后：產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭其實反映了整個行業(yè)創(chuàng)新能力不強，飲料行業(yè)中有些是作坊式的小企業(yè)，人少、錢少、創(chuàng)新乏力，為了生存就只能模仿。其實這不僅是飲料行業(yè)的問題，也是目前很多行業(yè)普遍存在的一個問題。 
　　要規(guī)避同質(zhì)化，我認(rèn)為關(guān)鍵還是創(chuàng)新。這些年來我們通過實施差異化戰(zhàn)略，開發(fā)出營養(yǎng)快線、爽歪歪、hello？c等創(chuàng)新產(chǎn)品，在市場中取得了優(yōu)勢。 
　　因此我們將繼續(xù)加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，做到“人無我有”、“人有我優(yōu)”。同時我們準(zhǔn)備和科研部門及國際上的大公司合作研發(fā)新型菌種產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)生物工程，開發(fā)高科技產(chǎn)品。深化渠道建設(shè)，加強管理，逐漸形成公司直管經(jīng)銷商、二級批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)體系，增加產(chǎn)品的滲透力。 
　　李蘭：就娃哈哈集團(tuán)的實力而言，已經(jīng)超出了很多上市公司，但您過去為何堅決表示娃哈哈不會上市？未來娃哈哈會有上市計劃嗎？在這么多年的發(fā)展過程中，娃哈哈有沒有缺錢的時候？ 
　　宗慶后：娃哈哈至今沒有上市的原因有兩個。首先，娃哈哈現(xiàn)金流非常充足，公司不需要通過上市的手段來補充資金。其次，我認(rèn)為公司上市不僅是融資，而應(yīng)該為廣大股民負(fù)責(zé)，讓股東受益，在沒有十足的把握前，尚不會上市。娃哈哈自創(chuàng)辦23年來，一直秉持“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業(yè)精神，依靠科技，小步快跑，平均每年以超過60%的速度增長，現(xiàn)金流一直十分充足，不需要負(fù)債經(jīng)營。

在外部環(huán)境復(fù)雜多變的今天，企業(yè)很難做好長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此娃哈哈更加重視企業(yè)每年的發(fā)展計劃。 
　　娃哈哈采用“民主集中制”和“承包責(zé)任制”的方式制定年度計劃。由于管理層次較少，因此計劃都能得到有效的執(zhí)行。 
　　李蘭：娃哈哈是如何制定企業(yè)戰(zhàn)略的？有沒有專門的部門來完成書面的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？ 
　　宗慶后：我沒有什么長期的企業(yè)戰(zhàn)略，現(xiàn)在的競爭環(huán)境變化非常快，能做好一年的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃就很好了。我們每年的發(fā)展規(guī)劃都是“承包責(zé)任制”，首先我會把今年的方針和計劃跟中高層說一說，然后把任務(wù)和責(zé)任都落實下去，分到每個員工的頭上，員工就會在職代會上討論這些方針和計劃，隨后全體職工也會參與討論。 
　　李蘭：那么您通過什么形式跟員工溝通您的方針和計劃？ 
　　宗慶后：首先要自己想好，接著先跟中層干部溝通，讓他們提交具體的方案，然后再討論。 
　　李蘭：每年計劃的最終執(zhí)行情況怎么樣？ 
　　宗慶后：這些計劃都能完成。最關(guān)鍵的是要把計劃落實到每個員工身上，讓大家齊心協(xié)力去做。企業(yè)家當(dāng)然是企業(yè)很重要的力量，但是沒有員工的努力，企業(yè)家做得再好，也很難成功。 
　　李蘭：您是怎樣確保每年的計劃都能得到有效的貫徹執(zhí)行的？ 
　　宗慶后：娃哈哈的管理層次很少，權(quán)力高度集中。我們的工廠遍布全國各地，有150多家，但工廠廠長履行的實際上是車間主任的責(zé)任，雖然他們獨立核算，但整個集團(tuán)的采購是集中的，銷售是集中的，財務(wù)也是集中的，只是到外面去制造生產(chǎn)而已。我到現(xiàn)在也沒有副職，這樣就避免了扯皮，下面的人可以提意見，采用民主集中制，只要定下來的計劃就全力執(zhí)行。 
　　李蘭：在未來一二十年，您有什么樣的發(fā)展目標(biāo)？ 
　　宗慶后：我沒辦法預(yù)見到一二十年之后的事情，能規(guī)劃好2～3年內(nèi)的目標(biāo)，踏實地做好眼前的事情，解決好眼前的問題，就已經(jīng)是最大的成功。娃哈哈目前的主要目標(biāo)是在有需要、有能力、有機會的前提下，適當(dāng)進(jìn)行多元化發(fā)展，大力投入高科技的生物科技領(lǐng)域，開發(fā)有利人體健康的功能性飲料，并且將努力在明、后年實現(xiàn)1000億元的銷售目標(biāo)。 
　　改革開放30多年來，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長，企業(yè)“走出去”的愿望也越來越強烈。無論是從開拓市場、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的角度看，還是從突破貿(mào)易保護(hù)壁壘、培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司來說，中國企業(yè)遲早要進(jìn)軍海外市場，“走出去”是一種必然選擇。

李蘭：有一個比較敏感的問題，回頭看與達(dá)能合作的過程，您有些什么樣的體會和經(jīng)驗?zāi)兀?
　　宗慶后：中國本來是世界強國，在南宋的時候，我們的GDP占了全世界50%以上，也有人說占了80%以上，但不管怎么樣我們是經(jīng)濟(jì)大國和軍事強國。到清朝末期的時候，我們沒有趕上英國工業(yè)革命，而是采取了閉關(guān)鎖國的政策，結(jié)果經(jīng)歷了一百多年半殖民地半封建社會的歷程。1978年改革開放以后我們發(fā)展起來了，這幾年發(fā)展得更快一點。改革開放初期提出的以市場換資金、換技術(shù)，我覺得是非常正確的。現(xiàn)在我們要調(diào)整政策，當(dāng)然我們也不是排斥跟人家合作，但是要采取一種平等互利的合作、相互尊重的合作、互補的合作。當(dāng)初我們沒資金，其他國家的資金對我們的發(fā)展起了一定的作用，現(xiàn)在我們已經(jīng)有錢了，再像以前那么做就不行了。如果一個國家的經(jīng)濟(jì)命脈被別人控制，那么這個國家今后的發(fā)展就很危險。 
　　其實發(fā)達(dá)國家也會考慮經(jīng)濟(jì)安全問題，中國的國有企業(yè)去收購美國企業(yè)，為什么會被拒絕？就是這個道理。過去我們希望達(dá)能來投資，因為我們沒有和別人合作過，媒體上說達(dá)能是世界500強，但是我們并不是因為活不下去才希望他們投資，而是響應(yīng)政府號召，同時也是想知道世界500強是怎么做的，所以想通過與達(dá)能的合資，加快自己的發(fā)展。結(jié)果合資以后發(fā)現(xiàn)他們什么都沒有，反而是我們廉價地給他們打工，為他們創(chuàng)造了很好的回報。所以我覺得今后的合作要注意這些問題。 
　　李蘭：您對目前中國企業(yè)“走出去”怎么看？ 
　　宗慶后：受這次金融危機的影響，國際上部分企業(yè)出現(xiàn)了資金缺乏等問題，形成了對外來資本的深度需求，為我們企業(yè)“走出去”提供了機遇；同時，改革開放30多年來，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長，綜合國力不斷增強，企業(yè)實力不斷提升，“走出去”的愿望也越來越強烈；而且，無論是從開拓市場空間、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力和后勁的角度看，還是從突破貿(mào)易保護(hù)壁壘、培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司來說，中國成為世界強國，遲早要進(jìn)軍海外市場，“走出去”是一種必然選擇。 
　　李蘭：中國企業(yè)目前想要“走出去”的很多，您認(rèn)為會面臨哪些挑戰(zhàn)？

宗慶后：我覺得主要有三個方面的挑戰(zhàn)。 
　　第一是央企單獨“走出去”容易遭遇政治抵制。一般來說，央企具有雄厚的資金實力，但是政治性的阻力卻成為央企對外投資遇阻的一大難題。究其原因，主要是由于國外往往將央企與政府相關(guān)聯(lián)，認(rèn)為央企“走出去”代表的是政府行為，即使央企再三強調(diào)作為企業(yè)的獨立性及商業(yè)性，對方依然對此較為敏感，容易引起他們對本國經(jīng)濟(jì)安全與資源安全的擔(dān)心和顧慮，亦成為拒絕中國央企投資的一個重要借口。自2002年以來，中國企業(yè)對海外的投資并購至少有十多起大的交易失敗案例，包括石油、礦業(yè)、通信和汽車等多個領(lǐng)域，所涉及的中國企業(yè)大部分都是大型央企。 
　　第二是盲目抄底，導(dǎo)致海外并購風(fēng)險增加。海外并購除了考慮價格因素外，還涉及當(dāng)?shù)氐恼�、文化、法律等多方面的問題。這幾年我們“走出去”的企業(yè)很多由于不了解當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)經(jīng)營管理理念和文化等方面存在差異，導(dǎo)致并購失敗屢屢發(fā)生。再加上有一些企業(yè)本身國際化經(jīng)營水平還很低，人才、資金等資源匱乏，尚未具有充分利用國內(nèi)外資金、技術(shù)和市場的能力與實力，卻進(jìn)行盲目抄底，使企業(yè)陷入并購的泥潭不能自拔。據(jù)統(tǒng)計，僅2008年我國企業(yè)海外并購的損失就高達(dá)2000億元左右�？梢�，如果盲目抄底與并購，不僅不是機遇，還會成為企業(yè)的沉重包袱，甚至陷入并購陷阱，使企業(yè)走向破產(chǎn)的不歸之路。 
　　第三就是單個企業(yè)小打小鬧，影響中國的國際形象。目前，我國企業(yè)“走出去”的主體主要是央企和民營兩種。央企有雄厚的資金，但容易遭到政治抵制，民企“走出去”不容易引起國外注意，但是民企往往由于資金、實力不夠，只能小打小鬧，再加上有些企業(yè)只知道賺取利益，缺乏長期發(fā)展的觀念和維護(hù)國家形象的大局觀，給當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等帶來危害，在國際上造成不良影響，亦損害了我們的國家形象，不利于中國軟實力的提升。 
　　李蘭：您總結(jié)的這些難題，確實大都是制約我國企業(yè)“走出去”的重要障礙。對此您有什么解決途徑？ 
　　宗慶后：我認(rèn)為首先要采取積極穩(wěn)妥的“走出去”策略，注意風(fēng)險防范。第一要防范并購風(fēng)險，避免盲目抄底。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，并購是一個機遇，但是要把機遇變成現(xiàn)實，企業(yè)要根據(jù)自己的實力量力而行�，F(xiàn)階段，一方面我們要防止盲目抄底，另一方面要抓住機遇去國外挖掘一流人才，購買國際先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，使國外先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)、人才為我所用，為我們中國企業(yè)的崛起奠定扎實的基礎(chǔ)。第二要防范政局風(fēng)險，加強政治安全保護(hù)。企業(yè)到海外投資，一旦所在國家的政局不穩(wěn)定，就會給國內(nèi)企業(yè)帶來嚴(yán)重的投資風(fēng)險。因此，建議政府要為國內(nèi)企業(yè)去海外投資提供必要的政治保護(hù)；同時，建議政府和我國駐外使館為我國企業(yè)提供所在國的投資政策、法律制度、風(fēng)險防范等方面的相關(guān)信息，降低我國企業(yè)的海外投資風(fēng)險。 
　　李蘭：我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前中國企業(yè)“走出去”的方式比較單一，主要是靠產(chǎn)品出口，而采用戰(zhàn)略聯(lián)盟、承包工程、直接投資等其他方式的企業(yè)相對還是很少。

宗慶后：目前中國企業(yè)的“走出去”確實還處在初級階段，其實我們可以采取多種形式的“走出去”方式。第一種是讓國外企業(yè)為我們貼牌加工。金融危機使國外一批原來具有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗的企業(yè)資金出現(xiàn)問題，而這些國家和企業(yè)擁有的技術(shù)和資源往往又是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的。建議政府可以出臺相關(guān)政策，鼓勵國內(nèi)企業(yè)利用國外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)為我國自主品牌進(jìn)行貼牌加工，進(jìn)行國際資源整合，轉(zhuǎn)變長期以來我們?yōu)橥鈬放频蛢r貼牌加工的歷史。這樣既能降低投資風(fēng)險，又能解決國內(nèi)的技術(shù)和資源不足問題，還能解決當(dāng)?shù)貏趧恿蜆I(yè)問題和資源出路問題，達(dá)到雙贏的效果。 
　　第二種就是在歐美等自由貿(mào)易區(qū)國家投資建廠，把部分技術(shù)成熟的產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)向欠發(fā)達(dá)國家，規(guī)避各種國際貿(mào)易壁壘。目前，國內(nèi)已有很多企業(yè)與歐美等一些自由貿(mào)易區(qū)有貿(mào)易往來活動，建議政府可以將這些企業(yè)組織起來，到自由貿(mào)易區(qū)國家中投資建廠，建立產(chǎn)業(yè)園，將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接賣到其他國家。這樣既能繞開貿(mào)易壁壘，亦有利于充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，擴(kuò)大海外市場。同時，我們亦要把眼光轉(zhuǎn)向非洲、南美、東南亞等新興經(jīng)濟(jì)體，深化雙方在制造業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、能源和礦產(chǎn)品開發(fā)等傳統(tǒng)領(lǐng)域的合作，實現(xiàn)全方位多層次的“走出去”格局。 
　　另外，應(yīng)當(dāng)鼓勵央企和民企合作“走出去”，降低海外并購風(fēng)險，實現(xiàn)互利雙贏。企業(yè)“走出去”必須在堅持優(yōu)勢互補與互利共贏的基礎(chǔ)上才能取得真正的成功，單方面受益的事情不可能持續(xù)。因此，建議國家鼓勵央企和有實力的民企合作，實現(xiàn)央企和民企合作走出去，可以通過央企控股或參股民企，或者央企聯(lián)合民企另外成立新的股份公司的形式來弱化對方的政治敏感性，從而達(dá)到并購的目的。 
　　此外，鼓勵民間資本參與國內(nèi)緊缺資源和產(chǎn)品的進(jìn)口，放開投資主體。在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，各國對本國市場和貿(mào)易保護(hù)的力度越來越大，我們面臨的貿(mào)易摩擦亦越來越多，而且，由于央企出面投資一般易導(dǎo)致國際資源價格抬升，而民營企業(yè)參與則不容易引起注意，通過“螞蟻啃骨頭”的方式使資源積少成多。因此，建議國家鼓勵進(jìn)口，尤其是緊缺資源和產(chǎn)品的進(jìn)口，并放開進(jìn)口，鼓勵民間資本參與，集全國之力，整合全球的資源、能源優(yōu)勢，使之轉(zhuǎn)變?yōu)槲覈慕?jīng)濟(jì)優(yōu)勢，為我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展提供強有力的保障。 
　　全社會要尊重財富，尊重企業(yè)家，同時要形成正確的財富觀。

李蘭：最近《福布斯》把您評為中國內(nèi)地的首富，您是怎么看待個人財富的？ 
　　宗慶后：別人怎么排，那是他們的事情，我該怎么生活還怎么生活，娃哈哈該干什么還干什么。福布斯榜單的意義更多的是對企業(yè)價值的肯定。我認(rèn)為個人的財富到了一定的程度后，就不是自己的而是社會的。我一日三餐在單位食堂吃飯，一年365天都在辦公室或跑市場，一年的個人開支不超過5萬元。 
　　李蘭：我們在這幾年的調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家對于自身經(jīng)濟(jì)地位的評價呈現(xiàn)上升趨勢，但是對于社會地位、職業(yè)聲望的評價卻不太高，有一些企業(yè)家認(rèn)為自己的價值沒有在社會上得到認(rèn)同和理解，您是如何看待這一問題的？ 
　　宗慶后：企業(yè)家承擔(dān)著為社會創(chuàng)造財富的重任，他們經(jīng)營企業(yè)，不僅僅是在實現(xiàn)自己的理想，體現(xiàn)自己的價值，同時也是在幫助千千萬萬大眾實現(xiàn)小康生活的理想。企業(yè)家們創(chuàng)造的財富是構(gòu)建和諧社會的物質(zhì)基礎(chǔ)。所以我認(rèn)為，誰創(chuàng)造的財富越多，就越應(yīng)該受到社會的尊重，其社會地位就應(yīng)該越高。 
　　如果為社會創(chuàng)造財富的企業(yè)家得不到社會的尊重，那勢必會影響到他們創(chuàng)造財富的積極性，進(jìn)而會影響到國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。只有全社會都形成一種尊重財富、尊重企業(yè)家的風(fēng)氣，才可能鼓勵他們有更大的干勁去創(chuàng)造更多財富，社會也才會發(fā)展、進(jìn)步，最終實現(xiàn)和諧。我認(rèn)為現(xiàn)在中央對一些問題看得還是比較清楚的，比如說前兩年很多媒體都說要劫富濟(jì)貧，但中央還是沒有聽他們的，有自己的判斷。 
　　改革開放這些年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展得這么好，第一是因為鄧小平打破了吃大鍋飯的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式，以前吃大鍋飯大家都不努力干，包括農(nóng)村也一樣，農(nóng)村糧食不夠吃，而土地承包以后，種的糧食都是自己的，物質(zhì)就豐富起來了。第二是因為憲法承認(rèn)了私有財產(chǎn)，對私有財產(chǎn)實行了法律保護(hù)。但是盡管如此，我覺得我們對私有財產(chǎn)的認(rèn)識還可以在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。 
　　現(xiàn)在關(guān)鍵的問題是什么？就是普通老百姓的生活水平?jīng)]有提高。雖然美國的貧富差距也很大，但是美國的每個老百姓都有房子住，都有汽車開，有錢人無非是車子好一點，房子大一點，而且老百姓的生活也非常好，想吃什么就吃什么，想干什么就干什么，所以人們就沒有抱怨。而我們的關(guān)鍵問題就是普通老百姓的生活水平?jīng)]有太大的提高。

個人檔案 
　　宗慶后，1945年出生于杭州，中共黨員，高級經(jīng)濟(jì)師，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長兼總經(jīng)理。 
　　1987年，宗慶后借款14萬元，帶領(lǐng)兩位退休教師，白手起家創(chuàng)辦娃哈哈。他用了20多年時間，將這個校辦小廠發(fā)展成為營業(yè)收入430多億元的中國最大、效益最好的飲料龍頭企業(yè)。 
　　宗慶后也因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力，榮獲“全國勞動模范”、“優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者”、“全國‘五一’勞動獎?wù)隆薄ⅰ叭珖鴥?yōu)秀企業(yè)家”、“中國十大民營企業(yè)家”、“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”、“袁寶華企業(yè)管理金獎”、“共和國60年影響中國經(jīng)濟(jì)60人”等榮譽，并光榮當(dāng)選第十屆、十一屆全國人大代表。 
　　企業(yè)檔案 
　　杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，已成為全球第三大的飲料生產(chǎn)企業(yè)。目前，娃哈哈已在全國29個省市建有151家分公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)。 
　　當(dāng)前，企業(yè)擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)297.97億元，擁有從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)的360條世界一流的自動化生產(chǎn)線。公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料1024.4萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力。公司的主要產(chǎn)品包括含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品(嬰幼兒奶粉)等八大類30多個品種，100多種口味。2009年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入432.14億元，利稅125.67億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標(biāo)方面已連續(xù)12年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 
　　娃哈哈堅持誠信經(jīng)營，澤被社會。截至2009年年底，企業(yè)已累計向國家上交稅金超142億元，資助教育1.7億元，資助其他社會公益事業(yè)9880萬元，合計資助教育和社會公益事業(yè)達(dá)2.69億元。 
　　與此同時，企業(yè)積極反哺農(nóng)業(yè)，大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項目，22年來累計采購各類農(nóng)副產(chǎn)品價值達(dá)230億元，直接和間接解決了130余萬農(nóng)村人口的就業(yè)問題；在中西部、貧困地區(qū)、東北老工業(yè)區(qū)等16個省市建有57家分公司，投資總額53.84億元，累計實現(xiàn)銷售收入338.60億元、利稅88.87億元、利潤69.24億元，上交增值稅17.46億元，企業(yè)先后被評為國家對口支援三峽庫區(qū)先進(jìn)單位、對口扶貧先進(jìn)單位、西部大開發(fā)先進(jìn)單位，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。

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