經(jīng)濟(jì)參考網(wǎng)

關(guān)于商業(yè)模式的哪些迷思

商業(yè)計(jì)劃書里構(gòu)想的模式一定是你今后的商業(yè)模式嗎？這不重要。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。真正考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的，不再是你寫商業(yè)計(jì)劃書忽悠錢的能力，而是你根據(jù)環(huán)境變化，不斷改造、升級(jí)甚至推翻商業(yè)模式的能力。
　　只要身在北京最大的“村”里，你總能及時(shí)知道IT圈最in的創(chuàng)業(yè)時(shí)尚是什么？就跟到西直門“動(dòng)批”淘寶的姑娘一樣，每月拿的新貨保準(zhǔn)不同。比如前一陣，人人都在談?wù)揋roupon（美國(guó)的一個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站）。自從我的朋友王興第一個(gè)弄出了中國(guó)版的美團(tuán)網(wǎng)之后，又出了米團(tuán)F團(tuán)酷團(tuán)團(tuán)寶等等四五十個(gè)團(tuán)購(gòu)站。而眼下，模仿Foursquare(一個(gè)基于地理位置信息的社交網(wǎng)站)又成了最新的時(shí)髦。
　　事實(shí)上，這種精明的實(shí)用主義做法在中關(guān)村已經(jīng)流行多年。區(qū)別在于，上一輩模仿的只是PC這樣的產(chǎn)品，而新一代山寨則的是整套運(yùn)作賺錢的方法，換個(gè)更蠱惑人心的詞--這叫“商業(yè)模式”。
　　對(duì)于他們來說，一個(gè)理想的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)是這樣的：第一，它有著正宗的硅谷血統(tǒng)，一看就是聰明人設(shè)計(jì)出來的，足夠精巧，可以把玩，最好還有新聞效應(yīng)；
　　第二，它的技術(shù)門檻不太高，也無需占用創(chuàng)業(yè)者太多的資源，如果能夠迅速地自我膨脹復(fù)制更好；
　　第三，不管它能不能很快賺到錢，至少國(guó)外原版已經(jīng)讓風(fēng)投掏過錢，換句話說，哄他們?cè)偬鸵淮五X還是可能的。
　　整個(gè)推理的鏈條也很清晰：一個(gè)在美國(guó)走紅的模式×中國(guó)3億網(wǎng)民的需求×投資商的銀子×NB的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)=成功。
　　盡管我并不懷疑商業(yè)模式的威力，這世界上的確有一些家伙，靠一些與眾不同的法子，就比別人多賺了很多錢。但我總懷疑世界上是否存在那么多好事？讓你只是按照成功者的樣子照貓畫虎，就能在另一個(gè)環(huán)境里賺得盆滿缽滿。
　　顯然，真實(shí)商業(yè)從來就不這么簡(jiǎn)單。
　　巴菲特的搭檔查理芒格先生一直建議我們凡事多采用逆向思考的方式。這就意味著必須鼓起勇氣審判那些自己鐘愛而且看上去順理成章的東西。那么，當(dāng)我們的眼里只有商業(yè)模式的神奇時(shí)，能不能看到它的悖謬呢？思考一下商業(yè)模式不能夠幫我們做什么？以及從商業(yè)模式到商業(yè)成功之間還有多遠(yuǎn)？可能就是非常必要的。
　　第一，誰是商業(yè)模式他媽？
　　母親節(jié)過了，模式他媽是誰？
　　我覺得應(yīng)該是產(chǎn)品（服務(wù)）。所謂商業(yè)模式，按照流行的學(xué)院派說法，是一個(gè)基于利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。那么，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所有交易發(fā)生的基礎(chǔ)。
　　真正經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)全過程的人，一定知道創(chuàng)業(yè)最痛苦的前三步：即如何絞盡腦汁想出一個(gè)個(gè)靈感創(chuàng)意；接著不斷地在實(shí)踐中進(jìn)行證偽，最終發(fā)現(xiàn)一個(gè)只屬于你的機(jī)會(huì)，并將之變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù);此后，就是反復(fù)打磨你的產(chǎn)品或服務(wù)，想盡辦法兜售，直到有人愿意為之買單。
　　而那些現(xiàn)成模式的復(fù)制者們，我認(rèn)為他們省略了創(chuàng)業(yè)早期的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。既沒有從點(diǎn)子到產(chǎn)品，更不用從產(chǎn)品到模式。
　　顯然，這是一個(gè)投機(jī)取巧的過程。你選擇照搬了人家的商業(yè)模式，也就自然地接受了人家對(duì)于產(chǎn)品的全部定義。更要命的是，你并不真正理解這種定義從何而來，又會(huì)去向何處。就好像十年前一講B2C, 大家就覺得是網(wǎng)上賣書，僅僅因?yàn)閬嗰R遜就是這么做的。如今，大家才知道網(wǎng)上啥都能賣。團(tuán)購(gòu)呢？國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)什么團(tuán)購(gòu)感興趣？商家呢？
　　僅僅照搬人家的模式，并不能保證你能做出和人家一樣好的產(chǎn)品，甚至一樣好也沒有用。因?yàn)�，需求是產(chǎn)品之母。好的產(chǎn)品或服務(wù)一定是從解決現(xiàn)實(shí)問題和打破需求瓶頸出發(fā)。但彼之需求未必是我之問題。富裕的美國(guó)人民有在跳蚤市場(chǎng)淘賣舊貨的習(xí)慣，而很多中國(guó)人都想開個(gè)能不開發(fā)票的小店改善生活。所以eBay是eBay，淘寶是淘寶。易趣不管學(xué)得多像也打不過淘寶。
　　今天所有人都說QQ的商業(yè)模式很NB，它搭建了一個(gè)巨大的平臺(tái)，吸引了幾億的用戶，以至于做什么新事情似乎都是信手拈來。可倒回創(chuàng)業(yè)早期，馬化騰好像很糾結(jié)。沒有人認(rèn)為QQ這樣的聊天工具能創(chuàng)造什么商業(yè)價(jià)值，他幾度想要賣掉公司都未遂。事實(shí)上，作為即時(shí)通訊的鼻祖ICQ從未獲得過像樣的商業(yè)成功，它僅僅被AOL當(dāng)成一個(gè)工具軟件罷了。后來，隨著QQ的不斷完善，滾雪球般地變大，不斷嫁接SP的無線增值、日韓的虛擬物品和網(wǎng)游，才變得獨(dú)一無二。今天，馬化騰還是騰訊頭號(hào)“產(chǎn)品經(jīng)理“。
　　所以，沉下心來先做出一個(gè)真正好的產(chǎn)品（服務(wù)）來打動(dòng)你的客戶吧，別管你現(xiàn)在的商業(yè)模式是否足夠OK，真正的它遲早會(huì)孵化出來，而且很可能在你無心插柳的時(shí)候。
　　第二，早起的鳥兒未必有蟲吃
　　因?yàn)橄x兒自己還沒出洞。
　　創(chuàng)業(yè)者成功的必要條件之一是要有敏銳的嗅覺和極強(qiáng)的位置感。足球場(chǎng)上最好的前鋒總是能夠比對(duì)手提前啟動(dòng)，提前預(yù)判球的方向來路，提前在正確的點(diǎn)埋伏。而一流和二流的區(qū)別就在于度的把握，恰到好處的沖刺，可能就是進(jìn)球功臣。魯莽不當(dāng)?shù)奶崆�，只�?huì)成為越位的倒霉蛋。我想，這里面肯定少不了天賦的成分，但它還是跟后天的訓(xùn)練有關(guān)。
　　今天，大的產(chǎn)業(yè)潮流很容易判斷。只要查查哪些產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)速度能夠多年超過GDP的增速就可以知道。反正，我是不會(huì)建議你再去開礦或者搞服裝廠。但關(guān)鍵在于，你能否準(zhǔn)確把握“錢塘潮”襲來的時(shí)間，以及該呆的位置。這決定了最后你是弄潮兒還是犧牲品。
　　那些英文好、密切接觸國(guó)際產(chǎn)業(yè)前沿的海歸朋友往往有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。畢竟美國(guó)還是代表了最先進(jìn)的生產(chǎn)力。但他們常常把握不好“時(shí)間差”和“環(huán)境差”，誤會(huì)了中國(guó)的潛在需求與美國(guó)的當(dāng)下需求。結(jié)果，一個(gè)很先進(jìn)的模式搭配一個(gè)無人要用的產(chǎn)品。
　　前不久，我參加了一個(gè)中關(guān)村的成長(zhǎng)企業(yè)模式研討會(huì)。有企業(yè)是做SaaS軟件服務(wù)的，模仿的樣板是美國(guó)的Salesforce，一家很成功的在線管理軟件服務(wù)提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百億美金的公司了�？蛇@家中國(guó)公司發(fā)展已經(jīng)6年了，離成功還相當(dāng)遙遠(yuǎn)。其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，中國(guó)企業(yè)的信息化水平跟美國(guó)至少差20年，ERP還處于半信半疑的階段，你跟人家老板講最先進(jìn)的SaaS，多少人懂呀！改變客戶的消費(fèi)行為，是件多么困難的事情。
　　在DVD、山寨機(jī)、數(shù)字電視芯片等幾個(gè)領(lǐng)域不斷成功的臺(tái)灣聯(lián)發(fā)科，其創(chuàng)始人蔡明介在創(chuàng)業(yè)過程中，始終念念不忘一個(gè)詞：Outside-in。這個(gè)詞可以翻譯成定位，但它的本意是“從外部向內(nèi)看”。
　　從內(nèi)部向外看，你只看到方向。從外部向內(nèi)看，你能看到位置。
　　也就是說你只有在充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)信息的前提下，才能對(duì)自己進(jìn)行判斷；判斷之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數(shù)，取舍之后是契合。契合就是一旦決定進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，采用什么模式配置什么資源。
　　這樣，你就不會(huì)把長(zhǎng)跑想象成短跑，你也會(huì)先把預(yù)期成功的時(shí)間乘上一倍，再把風(fēng)投許諾的資金除以一倍。
　　第三，沒有完美的商業(yè)模式，只有最適應(yīng)環(huán)境的模式
　　在我看來，商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是一種自然選擇的過程。
　　誰更適應(yīng)環(huán)境的變化，誰就能生存下去。恐龍比烏龜更強(qiáng)大，但恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著。
　　長(zhǎng)期被正經(jīng)商學(xué)院鄙視的已故管理大師彼得德魯克說過，管理本質(zhì)上是一種實(shí)踐，而絕不能成為一門精確的科學(xué)。因?yàn)�，科學(xué)意味著要盡可能回避那些不確定的變量。而管理（尤其是創(chuàng)新）最大的樂趣正在于應(yīng)對(duì)這些不確定性的挑戰(zhàn)。今天的商學(xué)院最熱衷的事情，是研究成功案例，總結(jié)商業(yè)模式。但很有可能，凡是給商學(xué)院總結(jié)出來的商業(yè)模式已是“死的模式”。
　　為什么這么說？因?yàn)槌晒Π咐腔谶^去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的回溯，基于歷史紀(jì)錄的人為解讀。但沒有人敢保證商業(yè)未來會(huì)如何變化。就像現(xiàn)在，所有嚷著氣候變暖的人們突然經(jīng)歷了一個(gè)最漫長(zhǎng)的寒冬。
　　所幸的是，我們有著無數(shù)多的商業(yè)物種，企業(yè)在各個(gè)方向做著布朗運(yùn)動(dòng)�？倳�(huì)有少數(shù)幸運(yùn)兒成功地賭對(duì)了環(huán)境變化，并從哪些輸家的手中搶到市場(chǎng)。為什么小企業(yè)不用害怕變化，因?yàn)樗麄兏`活，沒有累贅的包袱。
　　六七年前，DELL電腦的直銷模式被視為PC產(chǎn)業(yè)的完美模式。其它的PC企業(yè)要么被迫效仿它，要么主動(dòng)退出。而這個(gè)模式的起點(diǎn)，是一個(gè)大學(xué)輟學(xué)生在宿舍里替別人攢機(jī)裝電腦發(fā)展出來的�？扇缃�，商學(xué)院教授們的新寵已經(jīng)變成了Apple，至于DELL，早就已經(jīng)OUT了。就連排行老四的聯(lián)想，也把從戴爾挖過來的CEO開掉，聲稱只把蘋果當(dāng)成自己的唯一對(duì)手。
　　其實(shí)，DELL的供應(yīng)鏈管理依然高效，其直銷模式也擴(kuò)展到了更多領(lǐng)域，但模式的威力已經(jīng)不復(fù)從前。因?yàn)榭蛻舻膬r(jià)值取向發(fā)生了變化，產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化。環(huán)境巨變推動(dòng)著變革滾滾而來。而這種變革，很可能是由一些不起眼的小家伙開始的，卻直接傷害了那些貌似強(qiáng)大的家伙。鴻海富士康斗不過比亞迪的囧境也是一樣的道理。
　　商業(yè)世界里沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，別人的模式，那只是別人做的題目的答案，并不是我們的答案，我們有一套自己的題目，也必須要靠自己去尋找答案。
　　第四，當(dāng)兵的時(shí)候頂多想想連長(zhǎng)的事，不要去想師長(zhǎng)的事
　　一切模式的設(shè)計(jì)，必須圍繞你當(dāng)下所擁有的資源和現(xiàn)實(shí)可能獲得的資源來考慮。Apple和谷歌的模式再好，創(chuàng)業(yè)的你也沒有這個(gè)能力學(xué)。
　　這跟游戲里練功打怪升級(jí)是一個(gè)道理。郭靖同學(xué)得先學(xué)江南七怪，才能學(xué)全真七子，然后是降龍十八掌，再是九陰真經(jīng)，這才有機(jī)會(huì)成為真正的高手。他知道自己資質(zhì)愚鈍，老老實(shí)實(shí)一步步來，結(jié)果總能碰上狗屎運(yùn)。而與其競(jìng)爭(zhēng)的歐陽克、楊康等同學(xué)，總覺得自己出身高貴、天資聰穎，就想抄近道，或者你有錢，一下買到裝備成為絕頂高手。最后誰爽呢？
　　這5年來最成功的網(wǎng)絡(luò)公司可能是Facebook。創(chuàng)始人馬克扎克伯格的使命隨時(shí)間不斷調(diào)整。2004年，當(dāng)他還未從哈佛大學(xué)退學(xué)時(shí)，他在宿舍創(chuàng)建了Facebook，他當(dāng)時(shí)僅把這作為常春藤(Ivy League)大學(xué)學(xué)子間交流泡妞的工具。除了能以交友的方式聯(lián)絡(luò)他人之外，用戶還可以互傳文字和圖片。在Facebook開放給其它學(xué)校以前，它先獲得了哈佛廣場(chǎng)的3000個(gè)用戶。3000個(gè)用戶對(duì)絕大多數(shù)網(wǎng)站來說是個(gè)不值一提的數(shù)字，但是對(duì)于哈佛這個(gè)5000個(gè)本科生的學(xué)校來說，等于牢牢地占據(jù)了哈佛的市場(chǎng)。
　　在一個(gè)市場(chǎng)占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)以后，F(xiàn)acebook才向Boston周邊的大學(xué)開放，并緩慢地向其它常春藤大學(xué)擴(kuò)展。直到后來才謹(jǐn)慎的加入了高中，之后是公司，直到很后來，才允許所有的用戶注冊(cè)。馬克深知專注的道理，與其在各個(gè)市場(chǎng)都是第二名，不如一個(gè)一個(gè)拿下。而他遠(yuǎn)超出同齡人的耐心也不斷被身邊人所提起。
　　事實(shí)上，F(xiàn)acebook并非最早的Web2.0公司，在它前面曾經(jīng)有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、Youtube等等，它們一度都被認(rèn)為是明星種子選手。但顯然，F(xiàn)acebook比它的對(duì)手們做對(duì)了更多的事情�，F(xiàn)在，它成了自然選擇的贏家，可以挑戰(zhàn)谷歌、蘋果了。
　　不想做元帥的士兵不是好士兵，但如果天天操心元帥的事，肯定不是一個(gè)好士兵。當(dāng)你連一個(gè)小小的產(chǎn)品還沒做好的時(shí)候，先別操心周鴻祎會(huì)不會(huì)進(jìn)來，騰訊會(huì)不會(huì)進(jìn)來。
　　第五，商業(yè)模式是講給投資人聽的，別把自己給忽悠了
　　在很多創(chuàng)業(yè)的朋友看來，最爽的事情，莫過于花投資人的錢，做自己的夢(mèng)。
　　VC不是傻瓜，僅僅告訴他們一個(gè)光明的未來不足以打動(dòng)他。他們還必須知道，你用什么方式能賺到錢，需要花多少錢，你有沒有賺這個(gè)錢的本事和資源。整個(gè)事情看起來符不符合邏輯，符不符合他的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)考量。最壞的可能是什么？
　　所以，不管你內(nèi)心如何洶涌澎湃驚濤拍岸，VC一定是無比清醒高度理性的。VC比你更需要商業(yè)模式。因?yàn)槟阒魂P(guān)心你自己的事業(yè)，而他要管好別人的錢。成百上千家企業(yè)，更不可能一家家都深入了解，VC需要一個(gè)精準(zhǔn)的概括。
　　當(dāng)你在寫商業(yè)計(jì)劃書的時(shí)候，實(shí)際上是在把你對(duì)于現(xiàn)實(shí)的理解和對(duì)未來的想象用完全商業(yè)化的思維工具整理表達(dá)出來。這本身就是一個(gè)考驗(yàn)。而商業(yè)模式，則是整個(gè)故事的硬核。就這個(gè)角度而言，一個(gè)舶來的已被證明過的商業(yè)模式，的確比你憑空的狂想更實(shí)在一些。
　　一旦簽約，性質(zhì)就變了。VC只關(guān)心你所做的回報(bào)承諾能不能兌現(xiàn)。畢竟，他只是一個(gè)要求短期利益的財(cái)務(wù)投資者（5年-8年）。而創(chuàng)業(yè)者你需要考慮企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。
　　商業(yè)計(jì)劃書里構(gòu)想的模式一定是你今后的商業(yè)模式嗎？這不重要。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。真正考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的，不再是你寫商業(yè)計(jì)劃書忽悠錢的能力，而是你根據(jù)環(huán)境變化，不斷改造、升級(jí)甚至推翻商業(yè)模式的能力。
　　PayPal是靠研發(fā)加密軟件和提供借助PDA來轉(zhuǎn)賬的服務(wù)來打動(dòng)投資人的，最后，卻是靠基于網(wǎng)絡(luò)的支付服務(wù)大獲成功。周鴻祎二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是靠奇虎社區(qū)搜索拿到了投資，結(jié)果一塌糊涂，倒是無心插柳的360安全衛(wèi)士，成就了如今國(guó)內(nèi)僅次于QQ的第二大客戶端。
　　結(jié)論，兜里有錢心里不慌，怎么調(diào)整你的商業(yè)模式都是來得及的，投資人只怕你一條路走到黑，錢化完了，聳聳肩跑路了，就跟PPG一樣。
　　第六，商業(yè)模式不是你的“護(hù)城河”
　　模式會(huì)是你的加速器，卻不可能成為巴菲特所謂的“經(jīng)濟(jì)護(hù)城河”。
　　從會(huì)計(jì)學(xué)角度，如果把公司看成一個(gè)可清算的資產(chǎn)，那么你的品牌、產(chǎn)品（服務(wù)）、專利技術(shù)、渠道、市場(chǎng)規(guī)模等統(tǒng)統(tǒng)都可以變現(xiàn)折錢出售，唯獨(dú)只有商業(yè)模式，沒有人會(huì)為它多付一毛錢。
　　為什么？因?yàn)槟Ｊ絼?chuàng)新說白了只是一個(gè)idea，不管多好的idea說出來就不值錢了，你就算申請(qǐng)專利也沒用。而且它必須附著在一個(gè)相應(yīng)的技術(shù)、產(chǎn)品或者服務(wù)上。
　　可口可樂的“原漿+裝瓶廠”模式是如此簡(jiǎn)單。它的成功完全依賴于對(duì)品牌和渠道的持續(xù)高額投資。Google首先是掌握了全球最先進(jìn)的搜索技術(shù)，然后再借鑒Overture的按點(diǎn)擊付費(fèi)模式，從而走向成功。技術(shù)+模式取得了爆炸性的效果。而擁有這個(gè)模式專利的Overture的命運(yùn)卻是被雅虎以很低的價(jià)錢所收購(gòu)。
　　我的觀察，模式創(chuàng)新往往發(fā)生在哪些看起來已是山重水盡，內(nèi)在矛盾已經(jīng)非常突出的行業(yè)。原有的長(zhǎng)鏈條、長(zhǎng)流程、復(fù)雜關(guān)系的模式會(huì)被更加簡(jiǎn)單清晰有力的模式所取代。但這種創(chuàng)新并非在于模式本身，而在于一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)于商業(yè)規(guī)則及自身所處商業(yè)環(huán)境的重新想象，解構(gòu)與顛覆。在此時(shí)刻，命運(yùn)會(huì)突然偏愛一些膽大包天的賭徒，會(huì)造就個(gè)別一夜成名的神話。
　　但好運(yùn)不會(huì)長(zhǎng)久伴隨一個(gè)人。因?yàn)�，模式�?chuàng)新容易復(fù)制，卻不可持續(xù)。
　　一旦你證明了模式的可行，市面上會(huì)出現(xiàn)眾多的跟風(fēng)模仿者。這正是江南春和古永鏘們的難題。行業(yè)里競(jìng)爭(zhēng)者如此分散，意味著大家賺錢都不易。要做產(chǎn)業(yè)整合，主導(dǎo)市場(chǎng)。沒有辦法用時(shí)間換空間，哪就只能用錢來空間。于是，“燒錢”就成了模式創(chuàng)新的自然延伸。為了最大程度的取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，大量的資本支出不可避免。
　　但是，一邊要擴(kuò)張布局跑馬圈地，一邊要完善產(chǎn)品提升用戶體驗(yàn)，這是一個(gè)痛苦的dilemma(兩難)。有幾家企業(yè)能同時(shí)做好這兩件事呢？你的團(tuán)隊(duì)和管理能力能支撐這種快速整合嗎？
　　第七，商業(yè)遠(yuǎn)比商業(yè)模式更復(fù)雜
　　這其實(shí)是一個(gè)常識(shí)。但還是有很多創(chuàng)業(yè)者喜歡提前預(yù)支快樂。
　　事實(shí)上，關(guān)于商業(yè)模式的一切構(gòu)想都是沙盤演練，不管你在沙盤上推演多少次，最終還是要直面現(xiàn)實(shí)。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
　　如果說美國(guó)是新者為王，那么中國(guó)就是剩者為王。美國(guó)的商業(yè)文化崇尚公平競(jìng)爭(zhēng)，講游戲規(guī)則。因?yàn)榄h(huán)境已經(jīng)很成熟，不創(chuàng)新就沒有出路。而中國(guó)是一個(gè)山寨之國(guó)，又是一個(gè)管制之國(guó)，中國(guó)的商業(yè)是原始叢林商業(yè)。到處都是灰色地帶，大家都在互相模仿，剩下的是比誰動(dòng)作快、比誰忍耐能熬、比誰更流氓。
　　所以，中國(guó)哪些靠模式成功的創(chuàng)業(yè)者，通常都是在行業(yè)內(nèi)積累了相當(dāng)?shù)馁Y源和人脈的家伙，而且他們不但清楚潛規(guī)則和弊病，而且處于被傳統(tǒng)老大壓抑的狀態(tài)，比如周鴻祎。
　　這也是為什么Twitter模式到中國(guó)變成了“圍脖”。為什么新浪能做而創(chuàng)業(yè)者一做就死。為什么SP動(dòng)不動(dòng)被叫停而傍著中移動(dòng)生存的神州泰岳卻賺得盆滿缽滿。為什么有的公司明明非常賺錢卻掩耳盜鈴，而別的公司睜著眼虧損還理直氣壯存在……
　　所謂真實(shí)的商業(yè)，不在《贏在中國(guó)》的舞臺(tái)上，不在CCAV三大報(bào)的正面宣傳中，不在企業(yè)家的“首富傳奇”書內(nèi)，不在PE券商會(huì)計(jì)師共同炮制的招股書里……它在什么地方？
　　它在政府出臺(tái)的法規(guī)政策之外，在黑白紅等多道的隱秘勾兌里，在商學(xué)院俱樂部的圈子中，在被和諧被封殺的媒體報(bào)道內(nèi)，在法院協(xié)會(huì)交易所的影子關(guān)系上……
　　有些事情，不做你永遠(yuǎn)不知道，做了你永遠(yuǎn)不想說。
　　中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者需要導(dǎo)師，不是教他們商業(yè)模式和人生哲理，而是如何看到那根細(xì)細(xì)的紅線，和紅線牽引著的“地雷”。
　　某種程度上，我認(rèn)為中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者更值得尊敬。因?yàn)樵谥袊?guó)創(chuàng)業(yè)，隱性成本更大，競(jìng)爭(zhēng)的淘汰率更高，忍耐力要更強(qiáng)。中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，尤其是海歸，真是一個(gè)理想主義者扎堆的群體。
　　但柳傳志說過一句經(jīng)典：做企業(yè)要有理想，但不能理想化。這句話很中國(guó)。
　　（后記：本文寫于2010年5月。有感于所謂的“千團(tuán)大戰(zhàn)”。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很慘烈，根本不存在“一招鮮吃遍天”的情況。商業(yè)模式很重要，但執(zhí)行更重要，生存更重要）
　　微博一問：
　　國(guó)內(nèi)最大的送餐企業(yè)“福記”破產(chǎn)清盤了，記得一年前多家雜志津津樂道于其獨(dú)特商業(yè)模式，盡管有上市公司融資的便利，但因?yàn)檫^于高估市場(chǎng)潛力大肆擴(kuò)張，還是欠下30億巨額賬務(wù)，現(xiàn)金流斷裂�？梢�，餐飲業(yè)不是互聯(lián)網(wǎng)，沒有高成長(zhǎng)的神話，飯要一口口吃。對(duì)于企業(yè)生存而言，財(cái)務(wù)模型是不是和商業(yè)模式同等重要呀？

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