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把握好授權

授權對大部分老板來說，并不是一個陌生的詞，但我感覺，真要敢于放權和做好授權都不是容易的事。
　　記得在十來年前公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經(jīng)常同時接兩三個業(yè)務電話，還得安排送貨、結賬、進貨，每天來得最早，走得最晚。
　　一次我弟弟到公司找我，而我正忙得不可開交，他等了半天都沒跟我說上一句話，感慨道：“哥，我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪？”我當時還挺自豪，感覺自己在公司位置很重要，誰也替代不了我，公司離了我將無法運轉。那時候似乎只相信自己，總覺得自己的零售能力最強，只有自己才能使每單生意都獲取最大利潤，維修調度也只有自己安排才最合理，似乎什么事情交給其他人干都不放心。四五年下來，結果公司一直在原地踏步，不僅自己累得要死，節(jié)假日也休息不好，而且公司員工感覺備受壓抑，經(jīng)常無所適從，稍微重要點的事都推給了老板。
　　眼見公司始終無法突破十來個人這個發(fā)展瓶頸，我終于下定決心：放權！不過剛開始時在邊上看員工做事真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，我恨不得立刻自己沖上去。但是該忍還得忍，千萬不能操之過急，否則手下員工如何進步。一段時間下來后，情況終于大不一樣，員工們處處生龍活虎。
　　現(xiàn)在客戶找我詢價買東西，我會經(jīng)�；卮鹫f：“哎呀真對不起，價格我現(xiàn)在不知道，我給你介紹個銷售人員，然后讓他跟你聯(lián)系吧�！�
　　由于脫離開了具體業(yè)務，如今我不僅有了空閑時間學習充實自己，也能時常出去走走，與同行交流交流，尋找更多的發(fā)展機會，節(jié)假日還能踏踏實實休息與家人度假旅游了。而最讓我欣慰的是公司業(yè)務并未因我不插手每個細節(jié)而停滯不前，這些年不但公司員工人數(shù)增加了不少，每年的流水額和利潤也大幅增加。
　　一般來說小公司發(fā)展過程中15人是個檻，50人是個檻，200人又是個檻，在這些檻面前如果管理方法不改進，公司則無法進一步發(fā)展。老板凡事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理十來個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。從古到今各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，依此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，通常不會直接罵士兵，他只會問該士兵是哪個營的，然后罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，連長罵排長，如此一級管理一級，最后班長把該士兵“剝皮”了事。所以訓練有素的軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%，能讓員工承擔還是盡量讓手下員工承擔，畢竟幾個或幾十個70%要比一個100%多得多，如果凡事都由老板自己做，公司一輩子也做不大，老板就是渾身都是鐵能打幾顆釘呀。
　　敢于放權其實只能算是走出了第一步，放好權和放權的技巧則更難把握。
　　兩年前，公司成立了大客戶部，抽調了四個人專門負責開發(fā)公司老客戶中重點客戶的消費潛力，促使其從我公司再次購買，新部門由小齊負責。小齊做客戶關系很有一套，很多客戶在小齊去過之后都在公司回訪電話中表明下回希望再派小齊為他們服務。當時我想，既然小齊自身能力這么強，帶幾個人管理一個小部門應該不成問題，于是我就來了個徹底放權，大客戶部的事全權交給小齊處理，我不再過問。兩個月過去了，大客戶部業(yè)務毫無起色，除小齊外，其他人基本沒開張，我問小齊原因，他說正在努力，其他員工業(yè)務不太熟練，估計很快會有成績。第三個月過去了，情況依然如舊。第四個月按規(guī)定該開始正式考核每個人的業(yè)績了，眼見希望渺茫，大客戶部員工竟然在第四個月集體辭職，只剩下小齊一個光桿司令。想想這回大概是過度放權了，從這三個月來看，小齊本身比較懶散，部門從不開會交流，對部下很少輔導，與公司其他部門溝通也不夠，很多現(xiàn)成資源沒利用上，部門其他人基本是在無人管理的情況下自己摸索，遇到困難當然容易泄氣了。看來想要通過簡單授權一勞永逸是不行的，還要在授權后不斷觀察，聽取意見反饋，如有問題，及時做出調整，問題嚴重時迅速干預，這樣才能達到預期效果。
　　相對于過度授權，有時我們又會感覺這權授不出去。經(jīng)常會有這種例子，經(jīng)理安排張三負責去辦某件事，過了一會，張三又回來找經(jīng)理了：
　　“經(jīng)理，你讓我辦事可我遇到了這種情況，你看怎么辦？”
　　經(jīng)理習慣性的就把事又攬過來了：“這樣��？讓我考慮一下�！�
　　張三沒事了，經(jīng)理開始費腦筋琢磨起來。經(jīng)過一番思考，經(jīng)理想出了對策，于是他把張三叫過來，吩咐他如此這般去做。張三領命而去，過不久，張三事情沒辦好回來匯報了：“經(jīng)理你看，我這回完全按照你的吩咐去做，結果事情辦砸了，你看……”
　　此時經(jīng)理該有多郁悶哪。
　　其實遇到這種情況，各種教科書上都給出了基本相同的標準答案，有經(jīng)驗的管理者一般也會采取大同小異的方法：當張三回來找經(jīng)理反映情況時，經(jīng)理一般應一臉誠懇地反問張三：
　　“你說這種情況應該怎么辦？”
　　待張三列舉了處理問題的幾種方法后，經(jīng)理再說：
　　“根據(jù)目前情況，你覺得采用那種方法最好?”
　　張三于是費盡腦子權衡利弊選出了一種方案，經(jīng)理滿臉信任地說：
　　“很好，就按你說的辦。”
　　待張三辦完事后，如果成功了，經(jīng)理拍拍張三的肩膀，大聲鼓勵道：
　　“我就知道你能行�！�
　　假如失敗了，經(jīng)理如果想留張三，他就說：
　　“這件事情雖然是你提的方案，但我也是點過頭的，所以失敗的責任由我來負�！睆埲欢ǜ屑ぬ榱恪�
　　如果經(jīng)理不想再用張三，嘿嘿……
　　
　　宋博士觀點：
　　如果一個管理者意識不到授權的重要性，不明白為公司培養(yǎng)人的責任，那就很可能成為公司的瓶頸，并且管理者的能力越強對公司造成的負擔越大。至于如何授權，管理者首先要把自己承擔的責任分解給各個部門經(jīng)理去做，其次要持續(xù)做好公司的組織建設，最后要引導這些部門設計出合理的制度和流程，建立良好的公司文化，以便讓這些部門間的合作暢通無阻，不再是事事找老板。

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