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推薦序老板的進(jìn)化

做老板的人當(dāng)中流傳一句話：“如果你痛恨一個(gè)人，那就讓他當(dāng)老板”。做老板壓力很大，做老板很累，做老板風(fēng)險(xiǎn)很高，做老板很孤獨(dú)。我自己是中小企業(yè)老板顧問(wèn)，同時(shí)也是一個(gè)管理培訓(xùn)公司的老板，我的感受是做老板不容易。
　　做老板的不易之處有三：一、老板沒(méi)人管；二、老板沒(méi)人教；三、老板的角色與該做的事情飄移不定，老板的角色必須隨著時(shí)間推移不斷變化，但沒(méi)人提醒老板該如何改變和改變什么。這三個(gè)不易之處尤其是第三個(gè)，讓在一個(gè)階段里感覺(jué)已經(jīng)找到經(jīng)營(yíng)企業(yè)萬(wàn)能鑰匙的老板在下一個(gè)階段里變得不知所措，因?yàn)樵瓉?lái)靈驗(yàn)的做法突然不靈驗(yàn)了。
　　為什么原來(lái)靈驗(yàn)的做法現(xiàn)在不靈驗(yàn)了？
　　一個(gè)根本的原因是企業(yè)規(guī)模的變化使得原來(lái)的做法失效了。企業(yè)典型的發(fā)展軌跡是這樣的：創(chuàng)業(yè)初期，老板只有事事親力親為才能找到業(yè)務(wù)和銷售的突破點(diǎn)，找到這個(gè)點(diǎn)，業(yè)務(wù)就增長(zhǎng)，老板也就忙起來(lái)了；為了更大的發(fā)展，老板就增加人手，但馬上會(huì)發(fā)現(xiàn)自己雖然管業(yè)務(wù)很在行但管人卻很不在行，等到老板好不容易改變了自己的角色，學(xué)會(huì)了授權(quán)，讓下面這些人做出業(yè)績(jī)的時(shí)候，又會(huì)發(fā)現(xiàn)人更多了之后自己好不容易摸索到的很好的直接管人的做法不好用了，他必須學(xué)習(xí)離自己喜歡的業(yè)務(wù)更遠(yuǎn)更抽象的東西如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、定制度、設(shè)計(jì)薪酬、做績(jī)效考核等才能應(yīng)付；當(dāng)企業(yè)再大一些，老板又會(huì)發(fā)現(xiàn)自己設(shè)計(jì)的、曾經(jīng)很滿意的、讓企業(yè)上了一個(gè)臺(tái)階的東西不夠用了，而要把業(yè)務(wù)做得更細(xì)更好沒(méi)有專業(yè)知識(shí)是不行的，老板也不可能去學(xué)習(xí)各個(gè)方面的專業(yè)知識(shí)，換句話說(shuō)，老板必須為公司招聘并用好各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人員，與此同時(shí)還必須更關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
　　總而言之，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同階段老板應(yīng)該學(xué)會(huì)做不同的事情。但問(wèn)題是老板不知道如何劃分不同的階段，更不清楚不同的階段里應(yīng)該做什么不同的事情。在我的《老板學(xué)》課程中，我對(duì)老板有這樣一個(gè)粗淺的劃分，也許對(duì)大家有些幫助。
　　如果一個(gè)企業(yè)的人數(shù)在30~50人以內(nèi)，我們可以稱之為小老板（這個(gè)稱謂沒(méi)有任何的貶意，只是為了說(shuō)明的方便），像這樣規(guī)模的企業(yè)在中國(guó)有2000~3000萬(wàn)之多。小老板的關(guān)鍵是找到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)模式，讓自己的企業(yè)活下來(lái)。這個(gè)階段，老板的管理其實(shí)并不重要，多數(shù)情況下老板在因?yàn)檎也坏綐I(yè)務(wù)的突破點(diǎn)而迷茫；之后便可能很得意，因?yàn)闃I(yè)務(wù)有了快速的增長(zhǎng)；當(dāng)人多起來(lái)的時(shí)候老板又開(kāi)始迷茫，因?yàn)椴恢涝撃眠@么多人怎么辦，通常這個(gè)時(shí)候就是老板轉(zhuǎn)變角色的時(shí)候了。如果能完成轉(zhuǎn)變企業(yè)就能再上一個(gè)臺(tái)階；如果不能，企業(yè)就會(huì)在這個(gè)規(guī)模上徘徊，慢慢變小甚至消失。
　　企業(yè)人數(shù)規(guī)模在50~500人的企業(yè)老板我們可以稱為中老板，這類企業(yè)在中國(guó)的數(shù)量我估計(jì)在100~120萬(wàn)左右。這類企業(yè)的老板要管的事情既有經(jīng)營(yíng)，也有管理：經(jīng)營(yíng)上老板要學(xué)會(huì)制定和細(xì)化戰(zhàn)略，但最重要的是學(xué)會(huì)為企業(yè)發(fā)展增加資源（人、資金、技術(shù)等）；管理上要做的事情是學(xué)會(huì)為企業(yè)定目標(biāo)，學(xué)會(huì)調(diào)整組織架構(gòu)為企業(yè)設(shè)計(jì)新的溝通方式（會(huì)議及報(bào)告）以及加強(qiáng)溝通，但最重要的是學(xué)會(huì)管人的方法（招人+留人+培養(yǎng)人）；在這些之外，是不停地學(xué)習(xí)——不僅自己學(xué)，還要帶領(lǐng)下屬學(xué)。因?yàn)檫@個(gè)階段是企業(yè)的爬坡階段，很多專業(yè)的事情（人事管理、預(yù)算管理，信息管理等）還沒(méi)有專業(yè)的人來(lái)做，但不做就會(huì)影響公司的發(fā)展，因此老板不得不在自己學(xué)的同時(shí)帶領(lǐng)著同樣不專業(yè)的下屬學(xué)。
　　企業(yè)人數(shù)超過(guò)500人的企業(yè)老板我們可以稱為大老板。我估計(jì)在中國(guó)這類企業(yè)的數(shù)量有20~30萬(wàn)家。大老板應(yīng)該學(xué)會(huì)做的第一件事情是為公司確定方向和戰(zhàn)略性目標(biāo)，決不能延續(xù)以前的做法自己去制定具體的計(jì)劃；大老板應(yīng)該學(xué)會(huì)做的另一件事情是為企業(yè)打造管理系統(tǒng)（文化、監(jiān)控、信息、人力資源等），通過(guò)系統(tǒng)讓員工協(xié)調(diào)一致，而不是像以前管理具體的部門和人員那樣；大老板應(yīng)該學(xué)會(huì)的第三件事情是通過(guò)系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)、培養(yǎng)員工，而不是像以前親自解決具體的問(wèn)題那樣。
　　你手中的這本新書《邊干邊學(xué)做老板-一個(gè)小公司老板的日常管理》，是一位雖然沒(méi)有受過(guò)系統(tǒng)管理教育但有著十幾年創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)的老板——黃中強(qiáng)先生的肺腑之言。黃先生已經(jīng)成功走過(guò)做老板的第一和第二階段。各位讀者，如果你正處在創(chuàng)業(yè)階段，或正在帶領(lǐng)自己的企業(yè)從十幾個(gè)人的小企業(yè)向中型企業(yè)過(guò)渡，或還在中老板階段掙扎，我強(qiáng)烈推薦你閱讀這本書。因?yàn)槲蚁嘈胚@本書能讓你通過(guò)作者真實(shí)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)避免一些企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的錯(cuò)誤，讓你更準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自己在未來(lái)應(yīng)該做出的轉(zhuǎn)變。這些來(lái)自實(shí)踐的非常有用的幾十個(gè)關(guān)于創(chuàng)業(yè)、用人、績(jī)效、分工、激勵(lì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、戰(zhàn)略及日常管理等方面的做法和理念，可能和專家或教科書的觀點(diǎn)并不一致，卻能像我們第一次養(yǎng)孩子時(shí)從父母朋友處得到的很多實(shí)用的忠告那樣，幫助我們的企業(yè)長(zhǎng)大。
　　
　　宋新宇

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