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年底給員工發(fā)多少錢

每年這都是一個讓老板頭疼的問題，錢發(fā)少了員工會怨聲載道，來年來公司上班的員工少了一半；發(fā)多了，一是老板心疼，二是公司不見得能發(fā)得出來。
　　很多外企年終獎一般為員工一到兩個月的工資，每年基本都是固定的；國內(nèi)公司特別是小公司由于平常月份員工工資比較低，所以年終獎?wù)紗T工全年收入比例比較大，根據(jù)行業(yè)不同，年終獎差距也很大。
　　公司剛成立時，由于流動資金短缺，公司年終獎發(fā)得很少，總數(shù)一般占公司全年利潤的10%左右，分紅比例也很少，通常在全年利潤的20%左右，每年公司利潤的70%以上用于擴大再生產(chǎn)，所以那幾年公司資產(chǎn)規(guī)模增長很快。其實對比很多每年一毛不拔的上市公司，這個比例也不算很低了。
　　這幾年，由于我們所在的行業(yè)是一個充分市場競爭的成熟行業(yè)，利潤率不是很高，所以員工工資增長比較慢，公司很多員工看著國家公務(wù)員和各國營企業(yè)員工工資不斷大幅上漲心里很不平衡，我也感覺壓力很大，長此以往不僅現(xiàn)有員工會流失，而且很難再招到合格的新員工，看來必須采取措施了。
　　于是我一方面提高公司對外各項服務(wù)的收費標準（在我們這個行業(yè)，這真是很不容易）以增加收入，另一方面提高人力成本在公司總運營成本中所占比例。最明顯的就是每年年底將公司全年贏利的70%用于員工的年終獎及股東分紅，剩下的30%用于公司擴大再生產(chǎn)。如此調(diào)整之后，效果很好，公司員工的收入顯著增長，年底發(fā)的錢也比原來多多了。
　　以前年終獎一般都是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細節(jié)，因此我就根據(jù)當年公司效益定個年終獎總數(shù)，再根據(jù)年終獎總數(shù)及各部門貢獻和部門人數(shù)按比例分配到各個部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標準分配到每個員工，最后我只要根據(jù)每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經(jīng)理的年終獎就可以了。以前年底分紅與年終獎在財務(wù)上都是作為費用在第二年按月攤銷，這種方法不是很科學(xué)，現(xiàn)改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預(yù)留出來，這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)，各個部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。

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